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有一个人能够追得上他全被他远远抛在后头人人对他的体力赞不绝口。
其实这只是莱斯
固定操练的一部分而已。
当球季结束之后其他的球员都去钓鱼或享受假期莱斯却仍旧保
持勤练的作息规律每天从早晨七点钟开始做体能训练直到中午。
曾有人开玩笑说“他
的身体锻炼到高度完美的状况连功夫明星跟他比起来都只像是个相扑选手。
”
“许多人所不能了解的地方是莱斯总把足球赛季看成是一年365天的挑战。
”美国职业足球
联盟明星凯文·
史密斯这么描述他“他的确天赋过人然而他的努力更是凌驾于他人之上
这正是好球员与传奇性球员的分野。
莱斯最近又在专业领域中登上另一座高峰他遭受了一个极为严重的运动伤害。
在这之前
他已经写下连续19年比赛从不缺席的纪录这也是他高度自律的品德及超强韧力的明证。
当他于1997年8月31日在球场上摔破膝盖骨时人们以为他的足球生命就此停住了。
因为
就历史纪录来看只有一位球员在这种伤害之后还能在足球赛季内回到球场比赛那就
是罗德·
伍德生他以四个半月完成康复创下职业球赛历史的纪录。
然而莱斯却只花了三
个半月就康复了靠的就是咬紧牙关的坚毅决心以及令人难以置信的自律。
这种恢复的速
度令世人大开眼界可说是前所未有也难有人再出乎其右。
莱斯因此得以再次回到球场上
继续创造佳绩并为球队赢得胜利。
自律能力可以培养
杰瑞·
莱斯证明了自律所具有的强大力量。
没有任何人可以在缺少它的情况下获得并保持成
功。
我们甚至可以说无论一位领袖有多么过人的天赋若不运用自律就绝不可能把自己
的潜能发挥到极致。
它促使领袖步步攀向高峰也是使领导能力得以卓有成效地维持的关键
所在。
如果想使自律成为你的资产以下的行动值得一试。
1、制订出你做事的优先顺序然后按这个顺序去做
如果一个人只看自己的心情和一时的方便而行事肯定不会成功的更不要说别人尊重并
跟随他了。
有一句话说得好“完成重要任务有两项不可缺少的伙伴一是计划二是不太
够用的时间。
”作为一位领袖你的时间相当紧凑所以免不了要做计划。
如果你能够订出
何者最为重要刻意从其他的事情中抽身出来这会让你有足够的精力去完成首要的任务。
这正是自律的基本精神所在。
2、把自律的生活方式当成目标
向杰瑞·
莱斯这类高度自律的成功人士学习你会发现自律不能只是偶尔为之它必须成为
你的生活方式。
培养自律最佳的方式是为自己制定系统及常规特别是在你视为重要的需要
长期的成长及追求成功的指标项目上。
例如为了持续的写作及演讲我每天固定将所读的
资料存档起来以作为日后参考之用。
再者我在1998年12月心脏病发作之后就养成每
天早晨运动的习惯。
这些都不是我做做停停的事我会在有生之年持续下去。
3、向你的借口挑战
如果想培养自律的生活方式首要的功课之一就是破除找借口的倾向。
正如法国古典文学作
家佛朗哥所说“我们所犯的过错几乎都比用来掩饰的方法更值得原谅。
”如果你有几个
令你无法自律的理由那么你要认清它们只不过是一堆借口罢了。
如果你想成为更有成效
的领袖就必须向你的借口提出挑战。
4、工作完成之前,先把奖励挪开
著名作家麦克·
狄朗尼说过这么一句智慧的隽语“任何一个企业或机构如果给予怠惰者和
贡献者同等待遇那么你将会发现前者越来越多后者越来越少。
”如果你缺乏自律那
么你可能就是把甜点放在正餐之前享用的那种人。
以下的小故事说明了暂停奖励的威力。
一对老夫妇来到露营区扎营两天之后有一家人也
到达隔壁的营地。
当这家人的度假车一停稳妥当就看见这对夫妇和三个孩子一拥而下一
个孩子迅速地搬下冰柜、背包和其他用品另外两个孩子立即把帐篷支开前后不到15分
钟整个营盘便布置就绪。
隔壁的老夫妇看得目瞪口呆。
“你们这家人真是少见的露营高手呀”老先生充满赞佩地对新
邻居称赞道。
“其实做事情只要有系统就好办多了”隔壁的年轻爸爸回答“我们事先规定
在营地架设完成之前没有一个人可以去洗手间。
5、把目光注视在结果上
无论任何时候只要你把注意力放到工作的难度本身上而不考虑结果和奖赏就很容易灰
心丧气如果沉浸于其中太久就会养成自怜的毛病。
因此下次当你再面对一件不得不做
的任务心中开始企图抄捷径而不按规矩踏踏实实去完成时切记要打消自己这样的盘算
把目光转回到目标上。
认真权衡按部就班的好处花工夫彻底做好它。
任何一个企业或机构如果给予怠惰者和贡献者同等待遇那么你将会发现前者越来越多
后者越来越少。
反思一下自己
诙谐作家杰克森·
布朗比喻得好“缺少了自律的才华就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。
眼看动
作不断可是却搞不清楚到底是往前、往后或是原地打转。
”如果你知道自己有几分才华
而且工作量实在不少却又看不见太多成果那么你很可能缺少自律。
回头看看上个星期的工作日程吧有多少时间是花在规律性的活动上的你是否在专业方面
提升了自己的能力是否注重身体的锻炼和保养你的收入是否部分留作储蓄或投资如
果以上问题的答案都难以肯定而你正安慰自己以后再做也不迟或许这就表示你需要在
自律上下一些工夫了。
对症下药
为了改进自己的自律能力你可以试试下面几个方式。
订出你行事的优先顺序。
想一想试着举出生活中两、三个对你最为重要的事情。
以它们为
标题依次写下你能够以自律来培养、提升它的步骤。
排出一套每天或每周执行的计划使
你那有规律的行动带来可以预期的效果。
列出你的理由。
花一些时间把前述行动所能带来的好处列出来。
将这些好处张贴在你每天可
以看见的地方当你泄气或想放弃时就把这张单子大声念给自己听。
把借口丢进垃圾筒。
写下每一项你可能半途而废的理由逐一把它们念出来对自己宣布这
些理由不能成为你的借口。
如果有一两样看似合理就找出解决的办法使它不能困扰你。
不要容许自己有任何理由放弃自律。
务必牢记惟有不断在自律中行动才有能力逐步达成
梦想。
趋早培养自律
在加拿大有一处森林苗圃的墙上贴着这样一句话:
“种下一颗大树的最好时机是25年前……
第二个好时机就是今天。
”今天就让我们种下自律这颗树苗吧。
锻造能影响大局的个人魅力高阶主管的决定性时刻
重新界定一个人生活和所属工作团体的方向需要融合个人的内省和有计划的行动。
但
负起整个公司经营重任的人有时候甚至会面临类型更为复杂的决定性时刻。
他们要在一个
大型场合明白宣示什么才是他们认为是正确的观念而这个场合可能是工会、媒体、股东
以及众多其他与公司有关的利益团体。
想想某位执行长刚收到一份影响到不用处方笺的药物
报告所面临的困境。
或试想一位执行长必须拟出一份对媒体的反应报告说明妇女和儿童
在该公司外国工厂受到不公平待遇的事情。
这类的决策迫使高阶经理人自己、工作团队以及
整个公司都得对一个无可回头的行动做出承诺。
个人与组织的力量
执行长级的高阶经理人面对这样势不可挡的决策时典型的做法就是召开会议展开协
商聘请顾问和律师。
虽然这些步聚或许有帮助但除非执行长能抽出时间并采取需要的步
聚剖析论战中的有力地位否则结果也会令人失望。
站在优势的立场领袖可以发表对某
情况认为是正确的看法。
但如果处在弱势地位领袖的行动就会成为空虚无力的困兽之门。
此外在执行长能够以个人的视野跨入社会的宽广舞台前必须先确定他们的行动将不会危
及公司的福社、员工的工作以及股东的净收益。
这意味着要自问我是否已尽力而为稳
固我的地位和所属组织的优势及稳定
一九八八年法国罗素药厂RousselUclaf的执行长艾都德·
萨奇兹EduoardSakiz
就面临了重大的决定性时刻。
当时萨奇兹必须决定要不要推出新药RU486也就是后来众
所周知的法国堕胎丸。
早期测试显示RU486在妇女怀孕的头五周内导致流产的机率可达
90%到95%。
在萨奇兹考虑的当下他发现自己已经卷进了一场大规模的国际争端中。
反堕
胎团体光是对这个药被考虑上市就已经怒火冲天。
赞成妇女生育选择权的团体则相信这
个新药代表确保妇女堕胎权战争的重要进展。
罗素药厂母公司赫斯特药厂Hoechst的股
东则因为反对团体扬言如果RU486问世赫斯特会遭到大规模杯葛的威胁所以大多持
反对立场。
至于对于同样持有罗素药厂部分股权的法国政府而言RU486则意味着对减少
密医堕胎问题的努力又向前迈进一大步因此采取支持的立场。
从某个层面看来萨奇兹面对的决定无疑是个典型的个人决定性时刻。
他本身是位医生
长期至力于RU486的研发。
早年他在从事医学研究时曾协助发展出这种药的基础化学成
分。
他强烈地相信这个药可以帮助成千上万的妇女尤其是贫穷国家的妇女能因此避免不
当堕胎所造成的伤害或死忘。
萨奇兹深知如果不是自己主持公司这个药很可能根本无法
上市所以他明白一定要先稳固住本身的地位。
在另一个层面萨奇兹有责任保护员工的工作和安全。
他了解这意味着要采取任何能力
所及的步骤避免发生惨痛的杯葛和反公司暴行的危险。
而有些员工是充满热情地投入
RU486有些却因为伦理立场或恐惧抗议和杯葛会伤害到母公司及其他产品所以持反对
态度这样的事实也让萨奇兹的决定更加错宗复杂。
萨奇兹要怎样才能够推出这种药品同时又保障自己和员工的利益不论他选择哪一条
道路他都可以预见自己在公众面前必须采取低调。
如果他想扮演勇气十足的雄狮大声宣
告RU486的道德必须性然后往前猛冲将是愚不可及的做法。
简言之这样一定会遭致太
多反对而无法成功。
他不但可能丢掉工作还会把公司卷进一个漫长而痛苦的危险骚动过程。
组织在社会中的角色
第三种决定性时刻如此困难的原因在于高阶管理人员要塑造、揭露和考验的不光是本
身和所属的工作团体也包括整个公司以及公司在社会上的角色。
这需要打造一个包含个人、
工作团体以及从大处着眼的社会这三个层次运作的行动计划。
我们想要在哪些领域领导群
伦哪些方面则希望追随他人即可我们应该如何和政府以及股东互动领袖必须自问我
是否采取了富创意、大胆而有想像力的方式思考组织的社会角色以及公司与股东的关系
萨奇兹心中想要罗素药厂扮演什么角色他当然不是想要找个轻松的退路他大可以完
全退出避孕药和其他生殖相关药品的市场好取悦德国方面的大老板避开长年的争议和杯
葛几乎所有美国药厂都采取这种做法。
萨奇兹更可以依传统的角度来定义罗素药厂的社会角色也就是从捍卫股东财产来看待此事并以罗素药厂和赫斯特可能因杯葛损失比
RU486得到的收入还多的理由把这种药打入冷宫。
相反地萨奇兹想要勇敢地定义罗素药厂的角色他认为寻求非手术式堕胎的妇女和她
们的医生其实可能是公司核心股东的成员而公司可以透过机灵应变的行动主义支持这
种股东结构。
这种方式和萨奇兹自己的核心价值观共鸣也符合他认为绝大多数员工和其他
股东的想法。
对萨奇兹而言自己很明显地需要找到一个把这个药引进市场的方法唯一的
问题在于该怎么做。
从愿景到实现
高阶经理人为了实现伦理愿景必须极为谨慎评估敌我情势。
我在公司内部和外界有哪
些盟友哪些派别会抗拒或对抗我的努力我是否低估了他们的力量和战略技巧或高估他
们伦理意识上的投入程度我的决定将使我和谁疏离哪些团体会报复会用什么方法这
些策略上的开切又可以用以下问题作为总结要如何结合机敏、创意和毅力以帮助我实现
愿景马基维利的说法堪称一针见血“我该扮狮子还是狐狸”
虽然我们也许永远不会确实知道萨奇兹当时心中经历的想法但我们可从他的行动中窥
知此人无意扮演强势的狮子。
一九八八年十月二十一日也就是法国政府批准RU486的
一个月后萨奇兹和罗素药厂的管理执行委员会做出了决定。
《纽约时报》是这样描述这件
大事“在十月二十一号的会议上萨奇兹出人意表地提出对RU486的讨论。
就在罗素药厂
超现代风格的会议室中长期反对推出此药的人士再度提出异议他们认为RU486可能引
爆代价惨痛的杯葛行动伤及员工士气而管理阶层也已经为这项争议耗费太多时间。
何况
因为这种药大多会在第三世界销售以那些地区的价格基础来算可能永远不会创造高利润。
两小时后萨奇兹动议进行表决这再度令与会人士大吃一惊。
当他自己都举手赞成搁置
RU486的销售时显然这个堕胎药已经注定不会上市了。
公司在十月二十五号通知员工这个决定。
次日罗素药厂公开对外宣布因为受到反堕
胎团体的压力而作罢。
一位公司主管解释了这个决定“美国反堕胎组织施予的压力十分庞
大甚至比来自法国本身的压力还大。
公司的决定和萨奇兹在其中扮演的角色引发了震惊和愤怒。
批评者大加鞑伐这家公司和
它的领导人不但弃置了一个大有可为的公众健康工具也立下了一个懦弱的恶例。
对发展
RU486有关键性贡献的博琉博士更直称这个决定是个“道德的丑闻”并指控萨奇兹因压力
退缩。
妇女团体、家庭计划倡导者以及欧洲与美国的医生都对萨奇兹的决定严加责难。
其
他的批评则尖酸刻薄地认为公司的决定共实并不令人意外因为早在一九六零年代罗素药
厂就曾因遭遇争议而决定停产避孕药。
罗素药厂宣布搁置后的第三天法国卫生部长宣布召公司的副董事长到办公室并表示
如果这家公司不肯恢复销售计划政府会把这个药的专利权转给任何肯生产的公司。
这次会
议之后罗素药厂再次令大众震惊地宣布翻案。
这家公司最终还是要销售RU486。
萨奇兹达成了他的目标但用的是狐狸式的做法。
他利用了间接和巧妙的方法召集了
盟友站到自己这边。
他运用众多参与赌局者可预期的反应精心安排了一系列有助于完成个
人目标的事件却看来根本不像是他在主导。
事实上事件事看来就像他只是在向外界压力
屈服。
萨奇兹在这件事放进了第三种决定性时刻的三个要素。
首先他保障了自己在公司的未
来。
如果母公司赫斯特任命别的执行长取而代之很可能会惹恼支持萨奇兹的法国卫生部
并可能用许多方法报复这家德国公司。
此外萨奇兹让法国卫生部参与决策因而能转移一
些公司所受到的相关争议保护到员工和底线。
最后一点萨奇兹让罗素药厂不但在法国
也在国际上跃居技术和社会角色上的领导地位。
决定性时刻的导引
·
对个人而言我是谁
一、什么感觉和直觉在这个情况下产生冲突
二、有哪些相冲突的责任和价值观是最为深植于我的生活以及我所关切的团体中
三、机灵应变与权宜之计要怎么样的组合再结合想像力和勇气将会帮助我实现个人对
正确之道的理解
·
对工作团体的经理人而言我们是谁
一、对于这个情况还有什么其他强而具说服力的伦理阐释二、在阐释的战争中哪个观点最有可能获胜并影响其他人的想法和行为
三、我是否已精心安排一个能让本身的诠释在团体中胜出的过程
对公司的高阶主管而言公司是谁
一、我是否已尽力而为稳固我的地位和所属组织的优势及稳定
二、我是否采取了富创意、大胆而有想像力的方式思考组织的社会角色以及公司与股
东的关系
三、要如何结合机敏、创意和毅力以帮助我实现愿景
舌战并购策略与文化整合
舌战并购策略与文化整合舌战并购策略与文化整合
舌战并购策略与文化整合主持人
对外经贸大学教授、原惠普中国首席知识官高建华
嘉宾
科龙集团董事、副总裁严友松
小天鹅集团副总裁徐源
南京斯威特集团董事长严晓群
和君创业咨询公司董事长王明夫
万盟投资管理公司董事长王巍
引言
这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。
我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景
与经验的并购专家不仅在具体运作方式上各有千秋而且在诸如“文化整合是不是并购要
害”等基本并购理念上也存在巨大差异而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国
现状在并购领域的必然反映吗
为了读者便于理解我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽
子仅供参考。
至于孰是孰非恐怕眼下只能见仁见智吧。
正文
〖并购中存在文化整合吗〗
高建华正方企业的兼并整合实际上是三个阶段第一个阶段是决策就是我想兼并谁
兼并的目的是什么它能对我这个企业起到什么样的作用第二个阶段是把两个企业合并起
来这个合并的过程中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。
第
三个阶段就是今天我们讨论的话题整合兼并完了双方签字了但是如何把两家公司真
正地合在一起前两个阶段是在高层做工作第三个阶段就变得非常具体。
我们也知道整
合最困难的是文化整合那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容
严友松正方大家知道格林科尔并购了科龙然后又并购了美菱、吉诺尔。
科龙的冰
箱业跟海尔不相上下占市场很大的规模从技术研发实力到生产系统的控制应该都是不
错的。
美菱稍微弱一点。
三个不同企业的整合文化的冲突也就有不同的重点。
民营企业的
文化是少花钱多办事。
顾雏军有一个很好的背景他是硕士在国外做过访问学者在企
业做过在资本市场也做过他有一个全球一体化的眼光。
他自己的梦想是想把中国家电业
做一个大的整合让世界家电进入一个中国制造的时代他一定是要做强做大的。
在这种情
况下兼并国有企业像美菱实际上企业文化上有很多的冲突。
比如国有企业里有很多围
着不同的领导转的小圈子它不是企业利益最大化而是局部利益、小集团利益最大化整
体是没法协调的。
那么像科龙这样快速扩张的企业如果价值观不同一定不行。
所以兼
并中必须要整合肯定要做文化整合。
徐源正方我原来是国有企业的我给国内几个国有企业做过兼并也在长春的中外合
作的企业做过我受公司委托参与了全部过程的工作。
我体会什么是文化它是看不见、
摸不着的但却是完全可以领悟的。
第一个就是管理风格第二个是思维方式第三个是价
值观。
王巍反方我个人感觉并购跟谈恋爱差不多一回事。
谈恋爱有很多经济计算人力、
双方的家里条件、个人的气质、文化教养。
一旦处理不好他都说感情不合。
并购呢经济
计算到最后可能定价不合理可能是人事安排没搞好或者技术走错方向但是你把它总
结下来都属于企业文化磨合不好。
如何处理文化整合这就像谈如何使两个人结婚之后保
持感情一样有很多变化。
我个人感觉在讨论企业整合的问题时不要太多把它归结为文化
还要做更具体的分析。
王明夫反方我自己一直做兼并我个人感觉文化整合的说法是错误的。
我们有产业
整合、价值链整合、资源整合但是文化本身是不能整合的它只能融合。
并购过程中根
本不存在企业文化整合的问题存在的是文化应该怎样重新塑造和变革它是一个改良和再
生的概念。
并购重组里面企业文化是很关键的关系到成功失败但它不是整合而是文
化的变革、转型。
〖并购整合的核心是文化吗〗
王巍反方我觉得一谈文化就比较痛苦并购就是商业行为文化是后面的事情。
我觉
得我们台上的企业家都是做好人不管做了什么事情都想在道德上说得通文化上如何如
何。
在我们整个从事并购中人人都想做好人不想做坏人。
其实在商业里不存在道德并
购是在破坏状态就是要改变改变就要得罪很多人。
包括科龙一开始就被媒体判断为坏
人。
但企业家首先应把并购回归到商业行为回归到资本形态。
王明夫反方我从金融出身中国并购市场真正活跃的是金融性并购。
它多是收购和控
股。
在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。
你总不能用金融公司文化去同化产业文
化吧你是善于做资本运作的企业你把做种子行业的公司给收了你去改变农民文化那
肯定是不行的。
中国十来年在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢不是做实业家的人
而是做金融的资本家。
他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。
刚才王巍讲得很对应
回归商业本质。
我想补充的是我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度并不高于
没有文化冲突的企业的管理复杂程度。
两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派那
么是不是单一企业就没有门派那个复杂程度其实是一样的。
所以在这个意义上讲所谓文
化冲突造成的影响估计有点儿过高了。
无论什么企业都一样复杂。
你一个很小的企业内部
的人际关系也很复杂你搞大一个企业也就那么复杂。
所以对于文化冲突问题尤其一个
企业家做老板的人不要太纠缠于员工的心态冲突上了跳出那些麻烦的事回到商业本
质上去。
否则那没完没了天天都会有矛盾。
高建华正方一个企业里面有很多冲突但是在一个企业里大家也就接受了。
而外来
一个企业心理上就不那么容易接受了。
〖并购中人员必须大清洗吗〗
高建华下面有观众提了这样一个问题如何看待“多换思想少换人”和“不换思想就
换人”这两个观点
徐源反方“多换思想少换人”是比较切合国有企业的一个办法。
这里首先我们都要
有一个施政纲领我们来做什么能做什么不能做什么先提出来而不是上来就换一个
头儿换员工。
第二要规范别人首先规范自己。
我到那里去首先我要接受那里的领导
让那里的员工说我称不称职否则我在那儿没法开展工作。
第三我想公布一些制度但不
是贸然公布得进行沟通沟通里面既是融合也是一种谦让和调和因为绝对不存在
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