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“走出去”是在我国之外与跨国公司共舞,更高层次的国际合作与竞争,具有更大的风险性。
与跨国公司相比,我国企业国际竞争力总体水平还不高。
总体上还处于转换机制、学习和适应国际化经营的阶段。
与发达国家的跨国公司相比,无论经济技术实力还是国际竞争经验,都处于幼稚和弱势地位。
一批中国企业在“走出去”战略引领下,迅速成长,跻身全球化竞争。
但从“走出去”战略实施至今,不过十几年的时间,目前仍处于探索和尝试的初级阶段,致使像TCL、康佳等企业在实施“走出去”战略过程中折翼而归,经验教训证明,要成功实施走出去战略,在认识和行动上存在的一些误区,必须引起高度的关注。
一、“走出去”须重视企业自发性
“走出去”的主体是企业,而不是政府,政府在企业“走出去”过程中的作用不可忽视。
但必须明确,企业是实施“走出去”战略的市场主体,从某种意义上说,企业的素质、国际竞争力决定“走出去”战略的成败。
政府的作用主要在于提供政策支持,在“走出去”战略实施过程中,正在逐步形成或者说显现出一种看法,这种看法实际上可以称之为“政府推动论”,毫无疑问,健全和完善“走出去”战略是国家和政府的份内之事,也是进一步扩大对外开放的现实需要,但是必须注意的是,“政府推动论”在强调对外投资制度建设的同时,却忽视了一个十分重要的问题,即:
“走出去”的主体是谁,这个主体到底出于什么目的对外投资,其对外投资与国家的促进措施究竟有多大关联?
在“走出去”战略实施过程中,一些人有意无意模糊了这一概念,将政府对外投资的管理职能上升到对企业经营行为的影响与干预,给“走出去”抹上了不应有的行政指令色彩。
政府作为公共管理部门,对“走出去”的职责就是为企业创造良好的政策环境和提供必要的信息服务,绝不能“越俎代庖”,偏离轨道。
世界上很多国家都制定和推行对外投资的相关促进措施,鼓励有条件的企业到国外发展。
我国近年来也出台了一系列与“走出去”战略相配套的财政金融鼓励措施,为企业开展对外投资提供便利和保障,从中央到地方,政府在促进措施制定方面都非常努力。
但是对外投资是企业的经营行为,也就是说只有企业认为投资的时机到了,它才会“该出手时就出手”,对此一定要清醒的认识。
二、注意风险的规避与防范,戒一哄而上盲目跟风
有人认为经济全球化的本质是生产要素在全球的重新配置,所以企业一定要开展跨国经营,到全世界寻找和开拓市场。
国家实施“走出去”战略并不意味着所有的企业都能够走出去,一般而言,“走出去”的企业应为本行业的佼佼者,企业应苦练内功,若在国内市场尚缺乏竞争力,“走出去”成功的可能性也将是很渺茫的。
一项由IBM的事业部和上海的复旦大****合进行的研究报告得出的结论是,尽管许多中国公司在未来10年中可能在海外市场获得成功,但由于缺乏连贯的扩张战略,大多数公司面临严峻的风险。
“走出去”的地域要首先选择与我国政治关系好、经济合作意愿强、市场环境相对完善的国家和地区开展对外经济合作,逐步扩展到其他国家和地区。
可根据企业实际,从跨国经营的初级形式入手,逐步拓展到更高层次的跨国经营形式。
企业应树立风险意识和忧患意识,遵循市场经济规律,重视成本收益分析,科学论证,审慎决策,循序渐进,量力而行,避免急功近利的短期行为,尽量规避各种风险,努力提高“走出去”的成功率。
三、“走出去”是手段,而不是目的
要脚踏实地,不能急功近利,一掷千金,非理性地付出高昂的代价。
当前对“走出去”已经取得的成功经验以及失败的教训作一些理性的思考,对减少“走出去”的成本,加快实施“走出去”战略步伐是大有益处的。
2004年底,曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油新加坡股份有限公司(其60%的股权属于大型国有企业中国航油总公司),于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。
1982年嘉陵摩托率先走出国门,占领东南亚市场,但最终全军覆没。
康佳集团2002年度关闭了四个海外机构,并对四个公司的长期债券性投资款项计提100%的减值准备。
TCL集团在对越南投资三年后也宣告投资失败。
跨国投资失败的原因多种多样,其中居于首位的就是公司本身的管理漏洞。
一些企业在投资决策前对投资国的环境和政策没有进行认真、深入、细致的分析,对国外投资环境、政治风险、经济风险、市场风险以及技术适用性认识不够,可行性分析不科学,有的项目甚至不做境外市场考察就编制可行性报告,导致项目上马后问题很多,经济效益不佳甚至亏损;
也有的企业对境外的合作伙伴资信情况了解不细导致上当受骗,或因对方资金不到位、不履行合同义务而使企业受损的情况时有发生。
走出去企业失败的经验教训是:
规模小、组织和管理方式落后的企业在国际市场上是难以生存的。
四、政策的灵活性十分重要
政府的宏观指导是必不可少的,但它与市场导向并不完全一致,因此,过度严格的审批制度会扭曲企业的投资行为。
一方面会压抑投资企业的所有权优势,另一方面会使企业忽视市场风险。
因此,政策应保持必要的灵活性。
政府宏观指导与企业审慎决策的有机结合才能产生更好的效果。
五、加强境外投资的监管
加强境外投资的监管,关键在于分清责任,理顺机制。
实践证明,政府用行政审批的办法和多政府部门直接涉足跨境监管的办法,不仅成本高、效率低,而且政府对微观投资活动的过多干预会打乱企业的投资责任机制,弱化投资企业的责任和风险意识。
政府部门要将境内投资企业的资信、资质作为境外投资审查的基本条件,承担对境外投资企业的政策监督;
出资人机构的监管对象是境内企业,而不是境内投资主体投资的境外企业。
关键是督促投资企业完善公司治理机制和投资决策机制;
境内投资企业建立良好的公司治理,并用好东道国的会计、审计等机构,承担境外投资的全部监管责任。
三者责权明确才能有好的效果。
六、要坚持与东道国互利双赢
“走出去”开展境外投资,既要坚持以我为主、为我所用,维护国家利益和经济安全,努力提高企业经济效益,又要坚持互惠互利、共同发展,寻求合作各方利益的汇合点。
企业的有关人员,应遵守当地法律法规,尊重当地风俗习惯,既要维护我方权益,又应避免不必要的摩擦和冲突。
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类似的问题又发生在并购阿尔卡特后,由于对欧盟劳工就业相关法律的不熟悉,受过高人力成本困扰的T&
A发现要裁员的话必须至少提前半年通知,且至少需为每位被裁员工支付150万欧元之巨的“遣散费”,无奈之下只好重回谈判桌,商讨二次重组。
在并购汤姆逊公司时并没有获得平板技术的TCL在并购阿尔卡特公司后同样没有获得3G技术。
过快的并购速度还造成了很大的现金流压力。
可以设想,如果TCL能够在并购汤姆逊公司之后的2年~3年之后再去收购阿尔卡特公司的话,其形势应该要比现在好的多。
在战略手段上存在的问题主要是收购方式单一。
收购施奈德和阿尔卡特公司全是使用现金,只有在收购汤姆逊公司时涉及到资产评估作价。
这一方面说明中国资本市场发展还较为滞后,不能提供更多方式,另一方面也说明中国企业设计收购方式的能力不强。
TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特公司的进程中均采取了“先合资,后换股”的方式,这个步骤显然是不得已而为之的,TTE和T&
A成为TCL的全资子公司后,其所有亏损都将由TCL自身承担,而汤姆逊和阿尔卡特公司却能够通过减持套现将损失降到最低,甚至退出上市公司。
3.对并购成本估计偏低,对整合的复杂性和困难估计不足。
并购成本是指并购活动中所发生的各种费用,主要由三个部分组成。
第一部分是并购过程中支付的各种费用包括咨询中介费、评估费、谈判费等,记为C1;
第二部分是并购方企业为被并购方企业所支付的价款,这主要取决于被并购方企业的价值,记为C2;
第三部分是对被并购企业管理整合所花的费用,记为C3。
并购的总成本则为TC=C1+C2+C3。
先看C1和C2。
在并购汤姆逊公司时,TCL曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问,请波士顿咨询顾问公司做咨询顾问,但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估,基本上都持不赞成的态度。
李东生在反复掂量后,最终还是做大的愿望取代了一切,其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低C2,但实际上事情并没有像预期的那样发展。
随后在并购阿尔卡特时,李东生可能在想,与其请一个不支持自己战略公司计划的咨询公司来,还不如省上几百万欧元的咨询费,于是自己设计了收购方案。
事后证明,TCL是“拣了芝麻,丢了西瓜”,T&
A不得不进行二次重组并在这一过程中做出让步。
实际上最大的成本是整合成本C3。
对于并购后整合的复杂性和困难,应该说TCL做了较为充分的预计和准备,如其在并购前很清楚施奈德和汤姆逊公司属于低端品牌,可能托不起其国际化之梦。
因此在TCL原先的计划中,是想通过母体资源的强力支撑和后两者在欧洲北美的销售渠道,使这两个品牌“起死回生”,然后再伺机提升品牌层次,向高端市场产品转型,但正如下面第一条所讲,欧美市场的风云突变使得TCL的如意算盘再也打不响。
为此,笔者认为以下三个方面是TCL并购后的整合中所没有预计到的或所面临的最大困难。
1.欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着巨大差异。
发达国家居民的购买力高,追求时尚,消费结构高度化,以传统CRT技术为基础的低端彩电市场已经饱和,市场空间有限。
全球权威消费类产品调查公司GFK的调查报告显示,截至2006年上半年,欧洲平板电视销售额已占欧洲市场总销售额的79%⑧。
TTE在欧洲业务的管理体系只适合CRT时代,组织庞大、周转速度慢,因而无法适应市场朝夕万变的需求。
2005年5月,TTE的液晶电视产品刚刚投放欧洲市场就遭遇了平板电视的大幅降价风潮,而这时的TTE却没有成本足够低的上游液晶面板供应,从而深刻地感受到了高端产品上游产业链缺失的切肤之痛。
2.中国和欧美国家之间在法律体系上的差异也是TCL并购过程中未能充分预估到的,前文已提到的在收购施奈德公司后的法律纠葛问题和收购阿尔卡特后裁员与否的两难选择都是例证。
与中国相对薄弱的法制传统不同,欧美国家涉及企业并购方面的法律法规可以说是相当完善,包括产品责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系。
这些法律或者在中国不存在,或者即使存在但由于种种原因而执行不力。
因此,对于志在迈向国际化大企业的中国企业来说,加强对欧美国家法律体系的学习是很有必要的。
3.文化差异引致的冲突。
跨国并购过程中的文化冲突应该包含宏观层面上国家之间的文化差异和微观层面上企业文化的差异。
宏观文化差异包括风俗习惯、价值体系、伦理道德规范等,微观文化差异则表现为企业中权威等级差距、个人与群体关系、不确定状态回避倾向等方面。
T&
A2004年9月运营后,到年底高层经理中的原阿尔卡特员工基本上都离职了,出现这种现象的主要原因应该是在两种企业文化融合的过程中出现了摩擦。
具体来说,国际化品牌更为注重人性化管理,而国产品牌的管理模式则比较生硬。
笔者认为,企业并购后的文化整合战略应该结合行业类型、战略目标等因素,应从如何更有利于新组织实现远景和创造价值的角度去创建一种融合后的新企业文化。
四、结论
2006年10月31日,TCL集团与法国汤姆逊公司同时发布公告,宣布将对两者的前合资公司TTE之欧洲业务展开重组,重组内容主要包括终止OEM业务之外的所有电视机的销售和营销活动、对大部分员工及6家销售公司进行重组、择机变现TTE(欧洲)的资产及库存等[7]。
尽管由麦肯锡设计的、退出欧洲成本最低的破产方案没有被不服输的李东生所接受,但“重组”也足以表明TCL国际化进程的部分失败,李东生和TCL集团都要冷静下来好好思考一番了。
注释:
①数据引自TCL集团股份有限公司2003年年度报告。
②
③数据引自TCL集团股份有限公司2004年年度报告。
④数据引自TCL通讯科技控股有限公司2004年年度报告。
⑤根据TCL通讯科技控股有限公司2004年年度报告、第三季报告和业绩公告中的数据可知,2004年前9个月共有员工7825人,薪酬成本为1.73亿港元,而到年底时员工数量为8072人,薪酬成本却大幅增加到3.62亿港元;
TCL通讯控股的行政支出也随着原阿尔卡特员工的加入从2003年的1.46亿港元大幅上升至2004年的4.43亿港元。
⑥数据引自TCL集团股份有限公司各期年度报告和半年报告。
⑦李东生2005年4月在接受中央电视台《对话》栏目的采访时“委婉”的表达了这个意思。
⑧引自TCL多媒体科技控股有限公司2006年中期业绩公告。
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