职业经理人培训大纲参考讲义文档格式.docx
- 文档编号:19044722
- 上传时间:2023-01-03
- 格式:DOCX
- 页数:121
- 大小:190.22KB
职业经理人培训大纲参考讲义文档格式.docx
《职业经理人培训大纲参考讲义文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《职业经理人培训大纲参考讲义文档格式.docx(121页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
1.洞察能力
2.创新精神
3.风险意识
4.将帅胸怀
5.灵活变通
6.道德操守
7.健康身心
第三节中国的经理
一.中国迫切需要职业经理人
(一)国企改革与职业经理人
(二)非公经济发展与职业经理人
(三)中产阶级成长与职业经理人
二.中国职业经理人的现状及问题
(一)空间的形成与舞台的搭建
(二)职业价值的缓慢上升
(三)角色的复合与错位
(四)制度配置不到位
三.中国职业经理人队伍的培育
(一)中国职业经理人的构成与来源
(二)产权清晰与职业经理人正位
(三)社会环境与职业经理人成长
(四)曲折的中国职业经理人历程
第四节职业经理人在公司中的地位
一.公司的治理结构
(一)公司治理、公司治理结构、法人治理、法人治理结构
(二)公司治理的概念:
对公司的组织目标、原则、结构、机制和模式的确认、管理和运作。
(三)公司治理的实质:
对公司权益的认定以及对公司内权力和权利的安排。
(四)公司治理中的董事会
二.内部人控制问题
(一)“内部人”的概念:
拥有企业日常决策权和控制权的经理人员、以及个别大股东及其代理人。
(二)一般意义上的内部人控制
(三)中国国有企业的内部人控制问题
第五节职业经理人的激励与约束机制
一.激励机制
(一)职业经理人及其劳动:
1.特殊性
2.异质性
(二)职业经理人的报酬结构:
1.工资
2.奖金
3.股票
4.福利
(三)职业经理人报酬计划的激励性
二.约束机制
(一)“两权”边界定理:
权力拥有者会自觉不自觉地利用自己的权力,来不断扩大自己的权力和权利,直至边界限制为止。
(二)职业经理人行为的约束:
1.组织内权力分布
2.报酬计划约束性
(三)有章循章,无章建章,循章必严
案例研究:
“黄河”变局
决裂
1999年11月6日,我国上市公司历史上发生了一件破天荒的稀奇事:
同一家上市公司,同一天时间,在不同的地方召开了两个董事会会议。
一个会议就是由杨纪强召集的,地点在兰州西北宾馆。
副董事长、总经理王雁元有意与杨纪强分庭抗礼,同日在北京翠微宾馆召集董事会。
这家公司是兰州黄河企业股份有限公司,它的大股东是兰州黄河企业集团、中国十大啤酒集团里惟一的一家乡镇企业,由农民出身的杨纪强一手创办。
杨纪强任兰州黄河股份公司董事长。
事隔3个月,当本刊对杨纪强进行采访时,杨纪强仍不无激动地说:
“我怎么可能去参加他们那个会?
董事长都不在,你还开什么董事会啊?
”
杨纪强承认,当初,董事会人选均由王雁元提出,在11位董事中,仅有4人是出资人或出资单位代表。
有几位董事,他是在公司上市后的首次董事会会议上才认识的。
虽为董事长,但杨纪强完全被架空,无力掌控,连董事会议都召集不起来。
在王雁元被拘留后,才经中国证监会兰州特派办批准,兰州“黄河”的监事会和三家大股东,而不是董事会于12月29日召集了临时股东大会。
这次会议通过了免去第三届全部董事和监事的议案,选举产生了第四届董事及监事。
新一届董事会选举杨纪强为董事长,杨世江(杨纪强的二儿子)为副董事长。
解聘了公司原聘全部高管人员,由杨世江兼任公司总经理,董事会秘书和财务总监也全部换马。
“杨家军”在董事会中明显壮大,除了杨纪强和他的二儿子杨世江,还有三儿子杨世汶。
曾在第三届董事会中颇惹眼的独立董事在新一届董事会中销声匿迹。
由于股权转让的异常,这场风波被证券界广为关注,而对杨纪强来说,把这场争斗描述成一场险恶的“黄河保卫战”更为贴切,资本市场只不过是充当了他杨纪强与一个姓“王”的女人争夺“黄河”控制权的舞台。
“黄河”差点姓“王”
王雁元是1996年左右进入杨纪强视野的。
她那时在甘肃作记者,又任甘肃省乡镇企业协会副会长兼秘书长,对黄河集团进行过追踪报道。
这是一位能干、公关能力强的女人,求贤若渴的杨纪强很快看出了这一点。
王雁元为“黄河”主编了一本探讨乡镇企业机制的论文集,这本“黄皮书”让杨纪强更加相信,王雁元有能耐,能请到北京“大官”和学者。
在急切想上市的杨纪强眼中,这样的人才在偏居西北的兰州殊为难得。
正好王雁元对“黄河”也有意,双方一拍即合。
1997年9月,45岁的王雁元被聘为黄河集团副总经理,负责上市和宣传工作。
1999年6月23日,兰州黄河股份有限公司终于在深圳证券交易所挂牌上市。
上市的筹备、公司章程的制定及董事会人员的安排,全是王雁元一手包办,董事长杨纪强不闻、也不问。
1999年7月29日,兰州“黄河”上市才一个多月,指定披露上市公司信息的报纸上出现了一则公告,称黄河集团以每股12元的价格向北京荣园祥科技有限公司转让其持有的1980万股兰州“黄河”法人股。
当时,兰州“黄河”每股净资产为5.05元,转让价之低令人难以置信。
况且,黄河集团虽然仍保留第一大股东的地位,但只比荣园祥公司多0.41的股权,后者成了第二大股东,隐隐有直逼第一大股东并取而代之的趋势。
公告一出,舆论一片哗然,《中国证券报》更是连续发表署名文章,严辞抨击这起股权转让是对上市公司章程和第一大股东承诺的背弃。
据报道,时任黄河集团董事长的杨世江称,见到第一篇质疑文章后,他十分惊讶,立即拿着报纸去问杨纪强。
杨纪强看后也很吃惊,表示自己也是头一回得知此事。
证券类媒体在这个时候发挥了高度责任感和充分的监督作用,在媒体记者的穷追不舍下,若干事实像海面上的礁石,随着潮水退去,一一浮现出来。
1997年,就在王雁元出任黄河集团领导职务后一个月,北京成立了一家华夏明珠科贸有限公司,其法人代表孟祥魁系王雁元之子,某高校在校生,当时年仅21岁。
半年后,1998年4月,王雁元将从杨纪强处批得的1000万元上市开办费,汇入华夏明珠科贸有限公司。
黄河集团至今没有收到有关这1000万元的报账票据。
后据杨纪强说,黄河集团对华夏明珠账上资金进行了追查,发现这笔款子中有750万元被汇往首都机场商贸公司的账户,而这家公司曾于1998年4月22日与黄河集团签署协议,以每股1.5元的价格受让兰州“黄河”法人股500万股,转让价总共为750万元。
但黄河集团至今未收到这笔购股款,而对方则称,已分3次将购股款汇给了股份公司。
1999年6月2日,兰州“黄河”股票的主承销商以财务顾问费名义先后向华夏明珠科贸有限公司账户分别打入资金112万元和180万元,共计292万元。
儿子的公司给母亲当总经理的公司上市担任顾问,其中的关联交易不言自明。
此后的7月,就出现了那次轰动证券市场的股权转让公告。
杨纪强后来回忆说:
“7月5日股份公司的一位工作人员送来一份文件让我签字,说当晚要传到北京,我也没仔细看,就签了名,日期当时没填。
”据分析,转让协议是采用抽页换页方式伪造的假合同,上面的签字便是杨纪强曾经糊里糊涂地在一个没看清内容的文件上签的名。
另据查,受让股权转让协议签署当天即7月22日刚刚注册成立,其法人代表又是王雁元的儿子,另两位出资人分别是王雁元的父母亲。
“这是一个江青一样的女人!
”杨纪强今天对王雁元下了这样的断语。
保卫“黄河”
杨纪强在得知股权转让之事后,马上给王雁元打电话查问,王回答他,她是在帮杨洗钱,卖了变成钱好发展公司。
直到这时,杨还只是觉得王雁元“不对头”。
后来请律师到北京调查,查出荣园祥的法人代表是王雁元的儿子,又发现了一家叫华夏明珠公司的存在,这才觉察出事态的严重性。
杨纪强在接受本刊记者采访时说,事发后他找王雁元谈过三次话,前两次是劝。
杨对王说:
“事情已经发生了,过去的事我也不再追究,你把账结一下,事情交接完,就以高血压的名义打份辞职报告,我批了,再给你300万元,你就走吧。
”王雁元激烈反对,她对杨纪强表示:
我辛辛苦苦给你把“黄河”上了市,你休想300万元就把我打发走!
第三次谈话,杨纪强对王雁元明确摊牌,但王雁元还是不接受,而且这次走出“黄河”之后就再也没回来,不见杨纪强。
采访中,记者问杨纪强:
“你为什么还要给她300万元,为什么不直接求助于法律?
”杨纪强连连摆手道:
“她和江青差不多,哪是能被吓唬住的人?
她当时是一心要达到自己的目的,否则不罢休,如果她胜了,她可以赚1亿元哪!
哪止我给她这300万元!
而且‘黄河’上市,她的确是做了大量工作。
我们大西北的,能在上市环节上做工作的人实在很少。
”杨纪强想以300万元和王雁元私了,或者是出于大度,或者是出于维护面子需要,以免传出去说他一个农民企业家最终败给一位外来女人。
但是王雁元此时已钻到牛角尖里,而且跑到北京,开始公然和杨纪强“叫板”。
1999年9月26日,王雁元在北京召集“董事会会议”,独立董事和其他大部分董事参加了这次会议。
会议形成一份“董事会决议”,决定就四个事项对集团公司提起诉讼:
“一、集团公司历年强行向兰州黄河企业股权有限公司收取应属于股份公司的分红3000万元。
二、集团公司以借款为名强行占有股份公司募股资金5107万元。
三、集团公司拒不执行在《招股说明书》中承诺的以982万元价格向股份公司转让泾川、垫江、渭南分公司的协议,并向股份公司索要高额转让费。
四、集团公司以内部股款为名,将股份公司的子公司兰州黄河啤酒有限公司、天水啤酒分公司、镇原啤酒公司部分权益向个人出售并侵占转让收入。
”会后,王雁元根据会议的决定向甘肃省高等法院递交了两份起诉状,状告黄河集团,请求判令被告依法无条件履行1998年9月25日与原告签订之《关于企业产权转让的合同书》所述之义务,“返还借款5107万元人民币本金及其利息”。
在此之前,9月15日,杨纪强已向警方报案。
次日,兰州黄河股份公司银行账户被依法冻结。
查账结果显示:
这个曾存有3.36亿元募股资金的账户上只剩下1000多万元。
后经调查,王雁元等人将其中的1.8亿元购买了国债,7400万元买了银行大额存单。
这正好支持了杨纪强对王雁元指控他从募集资金划钱的解释。
杨表示,王雁元迟迟不将所募资金投入项目,集团公司为了保证股份公司生产的连续性,在项目技改和购买季节性原料等方面,一直有资金投入,而同时,由于王雁元坚持将募集资金存入另外的银行,使集团公司与其它金融机构的合作关系受到影响,出现资金周转不畅,在这种情况下,集团公司分3次从股份公司所募资金中划走5107万元,属借款。
12月31日,杨纪强在临时股东大会上宣布:
“股份公司的事,我们成功了,我们胜利了!
今年元月,“保卫黄河”的口号在职代会上被公开提出。
彷徨
在王雁元事件之后,兰州“黄河”高层大换血,杨纪强对公司治理机制的看法发生了180度大转弯,从“启用能人”,设立独立董事,重新回到了信用家族。
杨纪强从前可能认为,用高薪肯定能吸引来人才,有了高薪,人才肯定会为他创造出所期望的价值。
但是首先,杨纪强忽略了,现在我国远没有形成成熟的职业经理人市场,他面向社会招聘,是无法保证所揽来“人才”的素质的。
从后来进“黄河”的人的资历可以看出,这些人普遍缺乏实际的企业管理和市场经验。
其次,集团副总程龙对记者说起了另一方面的因素:
“黄河”对外来人才的期望值太高,以为高薪请来的人肯定是灵丹妙药,有点儿急功近利、不切实际,比如想在一年内将产量翻一番。
记者问杨纪强:
“外来人才在‘黄河’是否缺乏足够的磨炼?
”杨的回答是:
“如果真正是人才,磨炼多了也不对头,时间一长,他以为你不重视他。
其实他横下心来适应一两年也好,但关键是心态不对。
他们以为任务完不成,还会保持他们的职位、工资照发。
但“黄河”是我一砖一瓦搞起来的,我可是有感情的呀!
企业搞不上去就会垮,那怎么行!
记者感觉在杨纪强少言寡语的表面,隐藏着他强烈的支配人、统率人、控制人的欲望,像不少私营企业家一样,这种欲望带着极其浓重的功利和实用色彩。
周彦等人刚进“黄河”时,杨纪强曾在会议上说:
“高薪请人才好比请人吃羊羔肉,今天我请你吃一顿,你明天要请我吃三顿,投入是要讲效益的。
”独立董事不去开他召集的会,他非常气愤,对记者说:
“你是我的董事,你在领谁的钱?
”虽然为了发展企业大力引进人才,但在杨的潜意识中,人才终究是为“我”所用的。
干一天活,才能吃一天饭,风筝飞得再高,线还是攥在人手里。
这种人治思想的出发点从另一方面给王雁元可乘之机。
上市公司内并没有建立起完善的法人治理结构,没有任何制度或机构对王雁元进行监督和制约。
只要哄住了杨纪强,杨纪强不表示异议,别人也不能说什么。
当一个董事会完全是总经理一手炮制出来的时候,内部人控制自然势所必然。
杨纪强承认,从前企业里的人治色彩太强。
第二章企业管理组织
第一节组织结构及其设计
一.企业组织结构设计的基本要素
(一)组织结构特性:
1.复杂性
2.规范性
3.集权性
(二)组织管理要素与组织结构设计:
1.管理幅度与管理层次
2.部门化
3.统一指挥
4.委员会
5.职权与职责
6.结构性
7.不确定性
二.企业组织结构设计的影响因素
(一)战略与结构
(二)规模与结构
(三)技术与结构
(四)环境与结构
三.企业组织结构的形式及其选择
(一)组织结构设计的程序
(二)组织结构的基本类型:
1.直线制组织结构
2.职能制组织结构
3.直线职能制组织结构
4.事业部制组织结构
(三)组织纵向形态的选择:
1.高耸型组织
2.扁平型组织
(四)组织适应性的结构选择:
1.机械型组织
2.有机型组织
第二节学习型组织
一.学习型组织的概念及特征
(一)学习的概念:
1.一般意义上的学习
2.成人及组织学习的特点
(二)学习型组织的概念
(1):
能够自觉主动地获取信息、实行自我反思、对环境变化作出适应性和创造性反应,并实现自我超越的组织。
(三)组织的特征:
1.持续不断地学习
2.亲密合作地学习
3.相互联系的网络
4.集体共享的网络
5.创新发展的精神
6.变化能力的保持
7.组织成员的共识
二.学习型组织的构建
(一)组织智障的认识:
1.局限性思考
2.归罪于外
3.缺乏整体思考的积极主动
4.专注于个别事件
5.煮青蛙的故事
6.从经验学习的错觉
7.管理团体的迷思
(二)学习型组织的五项修炼:
1.自我超越
2.心智模式
3.共同愿景
4.团队学习
5.系统思考
(三)没有模式的学习型组织构建
(四)构建学习型组织的要点:
1.领导的认识
2.全员的参与
3.个性的保证
4.制度的匹配
5.周期的滚动
(五)学习型组织的概念
(2):
能够有力地进行集体学习,不断改善自身收集、管理与运用知识的能力,以获得成功的一种组织。
第三节企业流程再造
一.企业流程再造的动因
(一)二战以后美国经济的反思
(二)企业生存空间的变化:
1.顾客
2.竞争
3.变化
(三)企业争胜规则的变化
二.企业流程再造的概念
(一)企业流程:
企业或部门完成一件事、一种工作、一项任务的程序性过程。
(二)流程再造:
为适应企业内外部环境、任务、手段等因素的变化,对企业习惯的工作、活动流程进行改造或彻底重新设计和实施。
三.企业流程再造的步骤和方法
(一)企业流程再造的基本原则:
1.以顾客为中心
2.流程系统优化
3.注重团队建设
(二)企业流程再造的程序结构
(三)企业流程再造的步骤方法:
1.第一阶段:
解冻和启动阶段
2.第二阶段:
调查和发现阶段
3.第三阶段:
定位和设计阶段
4.第四阶段:
分析和审批阶段
5.第五阶段:
实施和推进阶段
6.第六阶段:
后续和改善阶段
第二部分企业战略管理
第一章竞争战略
第一节企业环境分析与战略选择
一.一般环境分析
(一)政治环境
(二)经济环境
(三)技术环境
(四)社会环境
二.产业环境分析
(一)现有产业竞争强度
(二)潜在进入者威胁
(三)供应商能力和价值占有
(四)买方需求、结构和购买力
(五)替代产品分析
三.企业战略选择
(一)SWOT分析的基本思维
(二)内部优势与弱势分析
(三)外部机会与威胁分析
(四)公司的核心能力分析
(五)化公司的优势为胜势
第二节竞争战略的基本类型
一.核心竞争力
(一)企业能力与核心能力
(二)现代企业竞争层次:
1.产品
2.技术
3.管理
4.人才
5.团队
6.机制
7.规则
8.理念
(三)核心竞争力的概念:
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素,比如某些技术、技能和管理机制。
它包括“软”的或“硬”的方面,也可能是无形的,不可测度的内容。
(四)核心竞争力的管理:
1.识别
2.规划
3.培育
4.部署
5.维护
二.成本领先战略
(一)成本领先战略的经济含义
(二)获得成本领先优势的方式
三.差异化战略
(一)差异化战略的经济含义
(二)差异化的来源:
1.内在来源
2.外显来源
四.集中一点战略
(一)集中一点战略:
选择一个市场或一个市场的一部分,使其产品或服务充分适合于这部分市场或某个特殊的顾客群的需求,从中获得独特利益。
(二)成本集中
(三)差异化集中
(四)集中一点战略与小企业
第三节竞争战略的风险分析
一.成本领先战略的风险
(一)忽视其它优势的构建战略
(二)忽视长期优势的创建
(三)造成对产业协作关系的破坏
(四)成本目标不协调
(五)产品成本与价值之间的冲突
二.差异化战略的风险
(一)差异化特征不被市场认可
(二)差异化的溢价过高
(三)差异化被模仿
(四)差异化效果被新技术突破所削弱
(五)无法保持差异化的持续性
三.集中一点战略的风险
(一)成本优势或差异化优势的丧失
(二)顾客偏好转移
(三)聚焦的细分市场吸引竞争者蜂拥而入
四.夹在中间的风险
(一)夹在中间:
企业采用了每一种通用战略,但却又一无所成。
(二)投资收益与市场占有份额的U型曲线
(三)徘徊于低利润区导致被淘汰
第四节提高市场占有率的战略分析
一.市场占有率与竞争战略
(一)市场占有率理论:
1.规模经济
2.竞争能力
3.经营者的能力
(二)计算市场占有率方法:
1.整体市场占有率
2.相对市场占有率
3.对比市场占有率
4.市场占有率变动分析
(三)市场领导者战略
(四)市场挑战者战略
(五)市场追随者战略
(六)小区划补缺者战略
二.提高市场占有率的战略措施
(一)树立战略观念、加强行业分析
(二)建立灵敏信息系统
(三)正确选择攻击和防备的竞争对象
(四)顾客导向与竞争导向之间的平衡
第二章成长战略
第一节一体化战略
一.一体化战略的模式
(一)一体化战略:
企业在现有业务基础上,充分利用自己在产品、技术、市场等方面的优势,使企业的生产经营活动不断向深度和广度发展,以求得企业生存和发展地位。
(二)横向一体化:
企业把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来,组成联合体,以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展。
亦称水平一体化。
(三)纵向一体化:
通过兼并联合其它企业,或自己创建生产、供应能力,使与企业现行生产、供应活动相衔接的原料供应、零部件生产等活动,同企业活动化为一体,从而提高企业战略能力。
亦称垂直一体化。
二.一体化战略的利益与成本分析
(一)一体化战略的理论基础:
1.市场内在化
2.设施不可分
3.协同效应
4.比较优势
(二)横向一体化的投入成本和反垄断风险
(三)纵向一体化的投入成本、熟悉成本和平衡风险
第二节多样化战略
一.多样化战略的模式
(一)多样化的概念:
企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
(二)中心多样化:
亦称相关多样化,企业新发展的业务与原有业务具有战略上的相关性和适应性。
(三)混合多样化:
亦称不相关多样化,企业新发展的业务与原有业务不具有战略上的相关性和适应性。
二.多样化战略的利益与成本分析
(一)多样化战略的利益:
1.协同效应
2.分散风险
3.增强市场力量
4.形成内部资本与人力资源市场的收益
(二)多样化战略的成本:
1.管理冲突
2.新业务领域的进入壁垒
3.分散企业资源
三.多样化战略与产业关联影响
(一)能力效应导致更多发展
(二)协同效应导致更多盈利
康师傅如何能在方便面里掘金
提起“康师傅”这个台湾品牌,在内地几乎是家喻户晓,生产“康师傅”的顶新集团旗下的香港顶益控股公司,仅去年的营业额就高达9.45亿美元。
康师傅的销售量与销售额的市场占有率更是分别达到了28.4%和40.6%。
顶新集团以“康师傅”品牌为首,相继推出了“面霸”、“小虎队”等副产品及“福满多”等新品牌,并延伸至饮品、糕饼事业,开发出了“实粒派”、“3+2饼干”等系列产品,继而,以德克士品牌进军连锁餐饮事业,以乐购进军零售业。
康师傅是如何在中国大陆闯出了一片天?
方便面:
掘到第一桶金
1959年,魏家父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一家小油坊,起名“鼎新”。
这个作坊式的小企业后由魏家的四兄弟和三姐妹继承,维持着中小企业的规模。
1989年,四兄弟中的老幺魏应行身负家人重托,从香港转道来到大陆。
他在各省之间辗转考虑,足迹几乎踏遍全国。
因为家庭企业是油坊,他自然而然地想到,要在大陆开发一种食用油。
当时大陆市场几乎全是散装油,谈不上优质和品牌。
魏应行决心开发“顶好清香油”,创立“来自台湾的食用油”形象。
许多人可能还记得20世纪80年代末中央电视台播出的这条广告。
当时正在大陆热播的台湾电视剧《星星知我心》女主角吴敬娴一句“用顶好清香油,顶有面子”在电视上反复播放,广告语深入人心。
可惜名声虽好,买卖却不好,以大多数老百姓在80年代末的消费水平,还没达到“要面子”的程度。
大家用惯了廉价的散装油,而十几块钱瓶的“清香油”质量虽好,价格却远远超过百姓的心理底线,滞销也就成了自然而然的事了,最后甚至不得不全面回收。
后来康师傅又先后试推“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油,两种产品虽然广告都
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 职业 经理人 培训 大纲 参考 讲义