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小企业的致胜策略
小企业的致胜策略
不论是在战场或运动竞技场上,在法庭或会议室里,规模、大小与力量并不能保证稳赢不输。
大小与规模是很重要,但决定胜负的关键要素绝非只是这些。
柯尼全球管理顾问公司(A.T.Kearney)最近研究5家欧洲企业的业务模式,看它们如何在全球大型企业环伺的竞争阵仗中脱颖而出。
这些欧洲企业运用什么原理来击败巨大的竞争者呢?
研究发现了3项要素:
创意、弹性、自家战场优势;研究者使用爱因斯坦、李小龙、孙子来代表这三个要素。
本文介绍几家小公司成功使用这些竞争要素的个案分析。
○创意
想像力比知识更重要。
——爱因斯坦
全球化大型企业非常精通规模经济,能有效降低成本与促进创新,但是,低成本与新产品并非争取顾客的唯一要素,甚至不是最重要的要素。
不少规模较小的厂商发挥创意和想像力,敏捷地定位、销售及递送产品,并开拓出稳固的市场占有率。
让我们来看看意大利的杜卡迪机车公司,如何以创意方式,谨慎地应付本田在市场上的强力支配地位。
一个公司不应该只是为了合作而进行跨单位合作,唯有当跨单位合作能够带来经济效益时才需要这么做。
□杜卡迪VS.本田
除非你是机车爱好者,否则大概无法把"杜卡迪"这个名字和流畅飞驰的机车联想在一起。
那么,杜卡迪如何和轰隆喧嚣的哈雷机车、尊荣的宝马机车、以性能可靠闻名的凯旋机车,及无所不在的本田机车和铃木机车相抗衡呢?
那得看你认为杜卡迪卖的是机车还是其他东西。
1995年,杜卡迪在机车市场上是一个强力品牌,在机车爱好者心目中,杜卡迪是以创新技术和性能导向等悠久传统取胜的跑车型机车,这些特征使得杜卡迪和本田这类大型机车制造商明显区隔开来。
这些大型机车制造商运用大规模生产的成本优势,制造高性能机车,但是,在一些机车骑士与爱好者心中,它们制造的机车"没有灵魂"。
不过,同样在1995年,杜卡迪也濒临破产边缘。
一位投资者(美国德州的Pacific集团)看上这个强力品牌,决心接手经营该公司,并推出创新的行销活动,专注于所谓的"部落行销"或社群行销,瞄准拥有特定兴趣与热情的顾客群。
这种针对重要心理特质,而非社会人口结构的行销策略是蛮有道理的,因为机车的爱好者跨及各种年龄层、收入层与不同地点,但全部是对机车有深切的热情。
只要瞄一眼种类齐全的杂志摊,就能发现无数的"利基部落":
运动、汽车、时尚、电脑、音乐、政治、园艺、建筑、技资、旅行……,不胜枚举。
杜卡迪的创意洞察,是把机车当成特定生活型态的象征来销售:
让购买产品(机车)变成进入某个菁英社群的途径。
看看那些竞赛运动迷、校友和政党支持者所展现的热情,足球迷的暴动不就是激烈的政治与文化大集合对抗吗?
牛津大学VS.剑桥大学,哈佛大学VS.耶鲁大学,其实就是部落身份的呐喊;再看看福待VS.雪维(Chevy,通用汽车公司车款)、苹果电脑VS.个人电脑、法拉利(Ferrari)VS.林宝坚尼(Lamborghini),这些都是部落对抗,只不过使用的是迂回与嘲笑,而非公然的欺侮方式来维持团体识别,为的是保持持久的结盟与意义。
许多定义明确的社群使用行话、象征符号,甚至独特的衣着或装饰,精明的行销经理人懂得把它们的品牌,和所瞄准部落(社群)的事件,人、象征和风格关连起来,凸显这些社群"必须拥有"其产品的特质。
杜卡迪的新行销重心是赛车者,和那些对独特技术特征敏感的机车族,为此,该公司重振其性能导向的悠久传统,投资成立一支赛车队,并赞助重要活动与赛车会。
如今,杜卡迪机车骑士多半自称为"杜卡迪族",在该公司力图起死回生期间,总裁米诺利宣称:
"我们做的不是卖机车的生意,我们做的是骑机车生意。
我打算使杜卡迪从金属机械业转变成娱乐业,从机车业转变成骑机车业。
"
新的行销方案把杜卡迪定位为热情、高性能机车的象征。
杜卡迪从来不寻求在产品创新上和本田竞争,而是专注于两种非常不同的车款:
"999"和"Monster",使用的是独特的双缸引擎。
该公司针对这两款机车发展出许多配件,以凸显及补充骑这两款机车骑士的生活风格及伴随的情感。
从1996年到2001年期间,该公司把经销商数目减半,剩下的经销商变成只销售杜卡迪品牌、推销其价值的"杜卡迪专卖店"。
为在顾客间创造社群感,杜卡迪的新东家透过赞助社交活动来提升其品牌与价值,例如赞助杜卡迪车主俱乐部,推广赛车,举办活动,这些行动大大提升了该品牌的忠诚度。
此外,杜卡迪还推出强力的顾客关系管理方案,把每次和顾客的互动,转化成促进他们的购买经验,加强他们对杜卡迪的认识与感觉,提升杜卡迪公司形象的机会。
举例来说,该公司设立一个部落网站,以推销"杜卡迪世界",提供相关资讯,推动各项活动。
该公司是2004年欧洲、中东和非洲地区"加纳顾客关系管理卓越奖"的三家获奖公司之一。
杜卡迪的策略非常成功,自1996年至2000年期间,该公司营收成长了20%,抢走本田机车2%的市场占有率,配件营收占总营收的比例,更从1%提高到16%。
配件营收的成长是该公司成功起死回生的关键。
○弹性
最硬挺的树木最容易折断,竹子或杨柳随风柔软摇摆,安然无恙。
——李小龙
武术大师李小龙鼓吹截拳道的优点胜过其他武术宗派,他认为,传统的武术宗派过于僵化、缺乏弹性,因此比较容易受挫,因为对手很容易就能预测到他们的招式。
李小龙毕生的志向在热切地提倡创意、适应与弹性,"死亡游戏"一片对此作了最佳诠释。
他在这部电影中指出,一支小树枝的速度与弹性,能胜过一根坚实棍棒的力道与坚硬。
更广泛地说,上乘武术是借力使力:
运用对手的质量与力量来辰制对手。
这不就是创意.适应与弹性吗?
让我们来看看意大利家电制造商默隆尼公司,如何弹性地回应国际竞争与市场变化。
□默隆尼VS.惠而普
1990年代初期,西欧的白色家电市场可说已经几乎饱和,产业整合已然展开,大型的国际化企业纷纷开始收购国内企业,例如惠而普买下德国的宝内奇后,专注于高阶顾客区隔,提供性能优异、耐用的高档家电产品。
意大利最成功的厂商之一默隆尼以平台式工厂生产低成本产品,并在制程的最后阶段,组装量身定制化的产品。
在过去20年,默隆尼买下几个重要的欧洲国内品牌,包括法国的高阶品牌休提斯、英国的高阶品牌热点,和俄国的中阶品牌史帝诺。
在大张旗鼓的收购行动后,默隆尼继续专注于低成本生产和快速递送,其方法是把类似产品的子系统标准化,亦即类似产品使用相同的零组件和结构。
这种标准化使默隆尼具有更佳量身定制产品的弹性,尤其是在制程最后阶段的美学特色方面。
此外,收购行动也使该公司达成更大的经济规模,让该公司能发展出各种家电可替换的零组件。
除了低成本生产和快速送货外,默隆尼的策略专注于以下3个主题:
生产多种品牌,每种品牌有其独特定位。
默隆尼把各国国内品牌留作该国国内市场的高阶产品品牌,把其他品牌定位为有不同形象的泛欧洲品牌:
印德喜定位为物超所值的品牌,阿里斯通品牌则象征创新与精简雅致。
每种品牌的价位和通路不同。
默隆尼根据不同品牌定位和当地市场特性,来订定不同品牌的价格。
推出尖端技术作为行销工具。
默隆尼在旗舰款式中纳入创新技术,其目的并不是要发展"杀手级产品",而是要提高消费者心目中的品牌价值。
例如该公司的"WR@P"数位技术,让人们能透过网际网络,以遥控方式沟通与控制家电,使默隆尼得以推出远距离诊断、远距离协助等服务;也就是说,你的家电产品可以自行呼叫维修服务。
默隆尼创意十足的弹性策略,使得该公司营收成长1倍,获利力提高为3倍,该公司成为欧洲家电市场的领先制造商。
和各品牌在被收购前的市场总占有率相比,新的默隆尼在国际市场的占有率提高了4%。
○自家战场优势
凡先处战地而待敌者夫,后处战地而趋战者劳。
——孙子
国内和地区性厂商以它们对当地境况、偏好,与情感的熟悉度,来挑战全球化的大型企业,他们也利用身为本地生产者暨雇主的声誉作为竞争优势。
若企业未能认知或忽视这些益处,机伶的对手就会占用这些旗帜来创造优势。
大型电信公司柯斯摩(Cosmote)就是在希腊的无线电信市场上,运用这些优势来挑战并取代潘拿风。
□柯斯摩VS.潘拿风:
以国家荣耀作为行销诉求
很少有国家的当地传统电话公司在市场上会是迟到者,但希腊却是其中之一。
希腊电话电报局(OTE)是第三个进入当地移动电话市场的公司。
希腊的移动电话市场有厚利可图,部分原因是该市场服务不足,由于竞争程度很低,移动电话的通讯价格一直居高不下,消费者也只能获得有限的基本服务。
在OTE于1997年设立柯斯摩移动电话公司之前,希腊的无线通讯市场主要由国际性电信集团伏得风(VodafoneQnup)旗下的潘拿风,和另一家移动电话公司史泰德希拉斯(StetHellas)共同把持。
柯斯摩虽进入市场较晚,却以希腊厂商为定位,诉求顾客的国家荣耀情感。
柯斯摩的策略仰赖以下3个平台:
标榜国家荣耀的行销诉求。
柯斯摩聪明地利用OTE在希腊享有的强力品牌名称,并以具竞争力的价格提供无线通讯服务,以国内领先者之姿和国际性对手抗衡。
柯斯摩使用和OTE类似的标志,两者皆使用代表希腊的国家颜色,当然,两者都是2004年夏天在希腊举办的奥运会赞助厂商。
使用母公司的销售资产。
凭藉母公司OTE的声誉及悠久势力,柯斯摩买下一家大型零售连锁店,柯斯摩本身在希腊各大城市直营12家旗舰商店,全国各地间接经营的商店则有400多家。
此外,柯斯摩也聪明地大力仰赖OTE的企业客户业务代表和他们的客户。
使用母公司的其他资产。
由于仰仗OTE的后勤与技术资产,柯斯摩的网络涵盖范围比竞争对手更宽广且优越。
在希腊的电信市场,通话涵盖范围是很重要的竞争要素,因为希腊这个国家拥有许多岛屿,使通话涵盖范围变得复杂、棘手。
到了2001年,柯斯摩已经在希腊的移动电话市场上跃居龙头地位,市场占有率高达37%,比早4年进入市场的潘拿风还高出2%。
柯斯摩的成功是利用自家战场优势的典型范例,意大利的食品公司拉瓦札也同样利用这种优势,只不过方向不同罢了。
□拉瓦札VS.卡夫食品:
以国内口味与熟悉度为行销诉求
1960年代初期,拉瓦札食品公司是第一家在意大利全国各地销售咖啡的厂商,该公司卖的是真空包装的咖啡,并推出一支全国性广告。
很快地,拉瓦札囊括了意大利50%的咖啡市场,并成为"意大利模式"咖啡的同义词。
但是,大型多国籍企业的到来,对拉瓦札的市场领先地位构成严重威胁,例如1992年,卡夫食品公司买下在意·大利拥有10%咖啡市场占有率、排名第2的辉煌食品公司。
拉瓦札的因应之道,是通过以下方法来提高其品牌强度:
创造-个雨伞品牌。
在"拉瓦札"这个旗帜下,该公司针对不同目标顾客区隔推出副品牌,顾客很容易认得这些副品牌,并把这些品牌和该公司划上强烈关连。
其他竞争对手多半专注于较少的顾客区隔群,而且只广告它们的雨伞品牌。
成功的广告。
拉瓦札在意大利打广告超过40年,尽管广告内容不断推陈出新,但一直维持相同的基本主题,这种广告手法成功到,使该公司的广告词已经变成意大利流行文化的一部分。
投入大笔广告预算。
拉瓦札的广告经费占总营收比例和其他竞争对手相近,但是,拉瓦札只专注于意大利市场,因此,如果以绝对值来看,拉瓦札在意大利市场的广告经费,比其他竞争对手高出3到5倍。
相较于其他企业,拉瓦札透过特定广告与差异化包装,为其副品牌创造了较高的能见度。
其他竞争对手受限于较少的广告预算,不是只能专注于单一顾客区隔,就是只能针对所有顾客推出一种概括性品牌。
拉瓦札凭藉这种以国家为核心的策略,成功地在意大利咖啡市场上保住了极高的市场占有率。
○结合创意.弹性与自家战场优势
其战胜不复,而应形于无穷。
……能因敌变化而取胜者,谓之神。
——孙子
国内厂商应付国际性大型公司的最全面性策略,是把创意.弹性和自家战场优势,结合成一个整合策略。
西班牙的莎拉服饰公司(Zara)就是采取这种策略,它成功地把通路策略、产品差异化,和品牌管理结合起来,创造出惊人的成长、令人钦羡的获利力,和稳固的市场占有率。
□莎拉VS.H&M
今天,莎拉服饰公司虽然在全球35个国家拥有500多家连锁店,它的成功却是源于制定一个卓越策略,以防卫它在本国市场的地位。
该公司的创办人高纳后来才发现,该公司用于国内市场的策略和能力,可以应用到更广的欧洲市场上。
今天,欧洲(包括西班牙在内)顾客的购买额占莎拉服饰公司总营收的95%,其余5%的营收则分散于北美、亚洲和中东地区。
该公司的策略之一是高度弹性、因应市场变化的生产,和果断地仰赖自家战场优势,藉此战胜最大的竞争对手,来自瑞典的服装零售业者H&M。
高纳描述他的成功公式:
"今天,快速反应时尚潮流变化,远比低成本来得重要。
"
高纳的策略产生以下三项立即成果:
产品发展周期缩短。
为缩短服饰的发展与生产周期,高纳把生产集中于一个地点,虽然西班牙的劳工成本高于其他地区,高纳非常了解西班牙的国内条件与机会,因此,他有把握可以实现目标。
最后,莎拉服饰公司的新产品发展周期为3星期,远远少于服饰产业的5个月标准周期,也比H&M的3个月还短。
公司本身包办绝大部分活动。
为使新产品发展周期缩至最短,高纳精心设计莎拉服饰公司的组织结构:
该公司的所有商店都是直营,不授权非直营商店经销,也不在百货公司销售其服饰。
和产业内一般企业做法不同的是,莎拉服饰公司几乎不采取外包方式,本身包办绝大部分活动。
该公司投入相当多经费,建立一流的后勤中心和精进的资讯技术基础设施。
反观H&M,则是把生产活动外包给欧洲及亚洲的厂商,以降低成本。
成本管理。
为平衡较高的劳动成本,高纳控制设计与广告成本。
莎拉的商店位于黄金地段,不靠广告吸引顾客,而是藉着一季多次更换样式来吸引消费者。
反观H&M的经济周期风险比较大,大部分服饰都是在每季开始时于商店中推出,这意味着流行趋势的变化可能造成平时生意冷清、减价期间的销售才比较热络。
此外,莎拉服饰公司也不事先推出新季服装设计,并事先接受订单。
因为该公司的产品发展周期非常短,因此,该公司视顾客实际上购买的服饰样式进行设计与生产。
事实上,莎拉服饰店里85%的服饰是在一季开始后,根据顾客的喜好与需求来制造。
换句话说,莎拉不是卖它自行创造的服饰,而是卖顾客想要的服饰。
因此,与其说莎拉卖的是产品,不如说它卖的是服务:
流行服饰的快速发展。
近年来,莎拉服饰公司平均每年成长25%,相同期间,其他欧洲竞争者的平均年成长率只有3%:
莎拉的获利力维持在市场的平均水准:
15-16%。
○适者生存
这些"小个儿"有一些绝佳策略可以和巨人搏斗:
杜卡迪靠着瞄准利基顾客群,明显区隔竞争者的产品,有创意地应付竞争对手。
它制造高性能产品,并传达独特的生活风格。
默隆尼弹性地因应产业整合与竞争,机动地改变它的生产与行销策略,并仰赖它在低成本工程与制造方面的专长。
柯斯摩和拉瓦札标榜本国厂商身份,以自家战场优势为基础,创造独特的竞争优势,来和国际性大企业抗衡。
这两家公司非常了解国内境况与消费者偏好,柯斯摩的广告充满独特的希腊风格,拉瓦札的广告则是强调意大利口味、文化和生活型态。
莎拉服饰公司则是巧妙地结台了上述所有的要素。
以上这些案例共通的地方在于——
每家国内企业都是辫识并利用其独特优势,来区隔它和全球化竞争者的产品与品牌。
每家公司都把这些优势结合成一个专精.合身的策略(以创意、弹性、自家战场优势为诉求策略),并推出和此策略-致的广告。
这些广告反映合理的业务模式,展现公司的核心原则,并为目标顾客群提供价值。
这些公司全都是对创意.弹性与自家战场优势等3项原则作出了最佳的利用。
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