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为解决该难题,向老师在国内第一个创造性地提出了“TPM四大心脏模式”,该模式既兼顾了TPM的全面性,又凸现了TPM的重点,同时也解决了企业推进TPM的方法和策略问题。
“TPM四大心脏模式”是经过实践检验过的普遍适合中国工厂的“良方”。
第三,实用性。
“挑战零损耗极限的武器—TPM”是中国工厂各级管理者推进TPM活动的工具箱。
本课程吸收向老师在世界著名企业推进TPM的优秀做法,坚持采用“案例介绍法”,为了体现TPM带来的直观效果,课件中收录了近150幅现场案例、现场图片和简单易操作的表格,以图文并茂的形式展示给学员,帮助企业推进TPM各取所需,直接引用。
本课程以全面改善为主线,重点介绍了TPM实操流程和改善方法,阐述了工厂设备管理
先进的设备管理是制造型企业降低成本,增加效益的最直接,最有效的途径。
TPM活动就是以全员参与的小组方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的最高限运用,实现安全性和高质量,防止错误发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高
企业持续推进全面改善和促进全员参与的要因。
相信必能引起中国工厂高层人士特别关注。
TPM是TotalProductiveMaintenance第一个字母的缩写是全面生产管理的意识,TPM起源
60年代起源于美国的PM(预防保全),经过日本人的扩展及创新,于81年形成了全公司的TPM(全面生产管理),并在日本取得巨大成功,随之在世界各地实施开来,91年在日本东京举行了第一回TPM世界大会,有23个国家700余人参加,瑞典VOLVO(沃尔沃)及新加坡的NACHIINDUSTRIESPTE.LTD.公司成为日本以外获得TPM认证的首2家企业。
在亚洲:
韩国、台湾、新加坡、印尼,在欧洲:
瑞典、法国、意大利、芬兰、挪威,在美国:
福特、P&G等数百家,在南美:
巴西、哥伦比亚。
世界各地成千上万家企业已经导入并取得令人震惊的效果。
在深圳及沿海地区已有一些外资、私营企业正在推行TPM活动。
TPM的定义
先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一,能够保证生产计划的如期执行以及时响应客户的市场需求,同时能够有效地降低企业的制造成本,如库存积压成本,维修维护成本及其它管理(人工、时间)成本,而且能够有效降低不良品的产生机率,从过去认为维护只是生产费用的管理提升为企业在失常竞争力的关键项目之一,最终提高企业的经济增值水平。
TPM活动就是通过全员参与,并以团队工作的方式,创建并维持优良的设备管理系统,提高设备的开机率(利用率),增进安全性及高质量,从而全面提高生产系统的运作效率。
B.TPM的组成部分
在今日世界先进企业实施的TPM称为全面生产性维护(TotalProductiveMaintenance),有两个组成部分(参考图-1)
-全面预防性维护与
-全面预测性维护。
在导入、实施TPM的过程中,以设备OEE(总体设备效益)的表现(见图-2)作为监控指标,持续、稳定的改进,使设备为企业创造的效益最大化
从深圳华天谋管理顾问有限公司指导的企业来看,在我们的现实工厂中,以下是企业设备常发生的问题:
1?
设备故障多,检修时间长,影响了正常生产;
2?
有检修计划,因生产停不下来而不能执行;
3?
设备部门每天在抢修设备故障,成为救火队;
4?
维修不能及时,不能彻底,重复的故障多次发生,而不得解决
5?
操作工缺乏培训,不遵守操作规程,甚至野蛮操作;
6?
设备不清扫,不加油,损坏严重,急剧恶化;
7?
设备故障率高,完好率低,设备综合效率OEE不足50%
对于以上的问题点,深圳华天谋给出系统的设备管理培训及指导内容,有针对性的把系列问题解决,制定标准并执行,维持改善。
真正意义上做到现场目视化,行为规范化,管理持续化的“三化”标准。
一、设备的专业保全系统与实践
1、专业保全体系
TPM专业保全7STEP
专业保全与自主保全的关系
TPM常用手法分析
2、其他分析手法
TPM常用手法之MTBF分析
MTBF分析之目的和应用
MTBF分析表制作五个步骤
二、员工意识和能力培养
1、认识管理中的浪费
认识管理中的浪费LOSS
企业的慢性浪费与急性浪费
2、设备日常管理改善
设备台账管理
3、提升员工保全技能
员工技能的星级理论
设置保全教育训练课程
OPL与员工自我启发
意识和五感的培养
三、有效的重点改善制度
1、TPM改善中的重点改善
TPM管理中的焦点是人的管理
发掘和定义重点课题
重点改善的基本程序
可视化管理与现场亮点制作
厂内相互观摩学习
2、分析问题的技巧
从变异中发现问题点和疑问点,制作LIST
分析手法的运用,解决现场的实际问题点
3、重点改善中的项目管理
项目管理体制的构建
项目达成状况评价
重点改善总结
4、活动成果展示
看板展示
5、导入提案制度
评价员工积极性
设备改善提案的制度化管理
TPM是TotalProductiveMaintenance第一个字母的缩写,本意是"
全员参与的生产保全"
也翻译为"
全员维护"
即通过员工素质与设备效率的提高,使企业的体质得到根本改善。
TPM起源于50年代的美国,最初称事后保全,经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。
60年代传到日本,1971年基本形成现在公认的TPM。
80年代起,韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。
90年代,中国一些企业开始推进TPM活动。
TPM是英文TotalProductiveMaintenance的缩略语,中文译名叫全面生产维修,又译为全员生产保全。
是以提高设备综合效率为目标,以全系统的预防维修为过程,全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM强调五大要素,即:
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标;
——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制;
——TPM由各个部门共同推行;
——TPM涉及每个雇员,从最高管理者到现场工人;
——TPM通过动机管理,即自主的小组活动来推进。
(PM)
其具体含义有下面4个方面:
1.以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标;
2.从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系,最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系;
3.从生产部门开始实施,逐渐发展到开发、管理等所有部门;
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成,对企业进行全方位的改进。
1.TPM概念
从理论上讲,TPM是一种维修程序。
它与TQM(全员质量管理)有以下几点相似之处:
(1)要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM;
(2)要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业;
(3)要求有一个较长的作业期限,这是因为TPM自身有一个发展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间,而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分,维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项,而维修也不再是一项没有效益的作业。
在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分,而不是简单地在流水线出现故障后进行,其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
2.TPM的起源
TPM起源于“全员质量管理(TQM)”。
TQM是W·
爱德华·
德明博士对日本工业产生影响的直接结果。
德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。
作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。
进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量。
最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境。
这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修(PM)措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。
然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养。
它的指导思想是:
“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好”。
这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识。
通过采用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。
要在遵循TQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改进,以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在,TPM的出处已经明确。
TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。
但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。
后来,日本工业维修协会干事SeiichiNakajima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
3.TPM的应用
在开始应用TPM之前,应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。
实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员,由他负责培训公司全体员工TPM知识,并通过教育和说服工作,使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业,不是只需几个月就能完成的事情,而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益,就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。
这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成,包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。
团队中的每个人都是这一过程的中坚力量,应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。
通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当,直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位,细化并启动修复作业程序。
对一些团队成员来说,发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易,这需要一个过程。
尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法,但团队成员并不需要这样的经验。
TPM作业进行的顺利与否,在于团队成员能否经常到其他合作车间,以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。
这种对比过程也是进行整体检测技术(称为水准基点)的组成部分,是TPM过程最宝贵的成果之一。
在TPM中,鼓励这些团队从简单问题开始,并保存其工作过程的详细记录。
这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。
而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。
一旦团队成员完全熟悉了TPM过程,并有了一定的解决问题的经验后,就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
4.案例分析
在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知:
TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM的一种创新。
那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。
而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。
在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。
甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。
多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。
制造工程协会(SME)和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。
生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
5.TPM效果
成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如:
福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·
布雷德利公司等。
这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后,生产率有显著提高。
尤其是柯达公司,它声称自公司采用TPM技术后,获得了500万比1600万的投入产出比。
另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。
这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。
德克萨斯州立大学声称通过研究发现,在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。
而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间,降低备件存货量,提高按时交货率。
在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.
TPM是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
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