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入职时间长,贡献大,忠诚度最高
B类员工:
入职时间长,贡献小,忠诚度其次
C类员工:
入职时间短,贡献大,忠诚度略低
D类员工:
入职时间短,贡献小忠诚度最低
例如员工张三工作了3.5年,共为企业创造的贡献为350万,那么张三的平均年贡献为100万,若企业的员工平均贡献为60万,员工张三的贡献高于平均贡献,且年限多于3年,属于A类员工;
我们所需要的忠诚型员工,更多的是A类员工,长年限高贡献的类型,也是企业不希望流失的主要员工类型;
而B类员工当中的一部分,则是要淘汰的,C类员工年限一长,就成为了A类,而D类则是未知数,将来会成为A类还是B类还不得而知,还需要培养;
那么,当今时代下,企业员工的忠诚度如何呢?
⏹2.企业员工忠诚度现状如何?
过去10多年间,接触过的大大小小的企业有好几百家,最小的几十名员工,大一点年销售超过30亿,经常多年的调查研究发现,除了极个别公司的员工忠诚度较高以外,绝大部分企业的员工忠诚度不高或者是很低,大致分为以下几种情况:
2.1忠诚度高的A类员工数量几乎为0
这种情况在小型企业中较为常见,小企业大多成立才1、2年,根本就没有3年以上的老员工,整个公司的员工就只有C类和D类员工,A、B类员工数量均为0
有些大型企业也会出现A类员工数量几乎为0的情况,比如说一家服装公司,在年度利润过亿之后,认为自己是大企业了,开始搭建各种现代化管理团队,高管团队大量外招与快速更迭,迅速带来了整个企业的人员大流动,短短3年时间后,该企业工作年限超过3年的已寥寥无几,大多为B类员工,绝大部分A类员工早已另谋高就了;
这种情况在中型企业中反而比较少见!
2.2忠诚度高的A类员大量流失
这种现象在大公司内比较常见,但也分为“主动流失”和“被动流失”两种,主动流失指是A类员工自己主动辞职,而被动流失则是工作对对A类员工边缘化甚至是为难式调动,迫使A类员工的生活与工作严重冲突,最终选终离职;
有人会问了,怎么可能?
怎么会有企业迫使高贡献的A类老员工离职呢?
这事儿还真有
2.2.1被动流失
华东一家企业,规模做得很大,旗下一品牌做到全国闻名,2010年前后,年利润在3个亿以上,企业内突然发现企业内很多中层员工文化水平较低,基本上以高中学历为主,还有一些初中学历的,于是公司让人力资源部开展了一个项目“雄鹰计划”,去到各个高院,聘用优秀的大学生,经过一系列的培训,渗透到企业的每一个部门当中,并在2、3年的时间提到了很多A、B类员工10年都不一定能到的位置,并逐步放任“没文化”的老员工离职;
回头一看,那些离职的“没文化”老员工,工作年限都在5年以上,曾经是企业发展期在全国各地开疆拓土的功臣,贡献自然是大的,均属于A类员工,而这些被动流失的A类员工多达数十位;
2.2.2主动流失
某服装企业,10年前通过全国招揽人才,规模成倍成长,企业老总舍得在员工身上花钱,国内国外的顾问请了不少,再加上员工的成长体系做得不错,大量员工高速成长;
2009年前后,该公司大量优秀员工被外界虎视眈眈,不少猎头甚至愿意出大价钱购买该企业内部通讯录,对该企业员工出价很高,即便如此,也鲜有A类员工离职出走;
同年,该企业第二品牌推出,不少A类员工认为终于等来了机会,然而,该品牌总经理在组建团队时,一个A类员工都没能带过去,原因是原岗位领导不放人;
再过了一段时间后,之前的A类员工发现公司推出新品牌都没自己什么事,外界又太多的机会呈现在面前,最终选择离职,别谋高就;
2.3潜在A类忠诚员工提前流失
这种情况的企业,你和企业老总沟通时,他会很自豪的告诉你,我们企业员工忠诚度很高的,10年以上的老员工很多的,只怪这两种经济不行,公司现在不赚钱了;
经过仔细了解,你会发现该公司确实是10年以上的老员工很多,铁打的营盘一样稳固,然而企业利润却逐年下滑,出年已经出现亏损,这是为什么呢?
原因是那些10多年的老员工虽然稳定,但都是B类员工,创造贡献极低,甚至是负数,企业内贡献较高的是C类员工,且1年左右就被那帮B类员工联手做掉,反倒是一些贡献低的D类员工留了下来,慢慢也变成了B类员工;
那些C类员工,在还没有成为A类之前,就已经被干掉了,于是乎,就形成了老总口中所说的“10年以上的忠诚老员工很多”和“企业利润逐年下降至亏损”的奇葩现象;
我差点就笑了,如果这位老员说的这些10多年的员工是忠诚度很高的话,那么早些年,某些机关单位的员工,每天喝茶看报纸,30几年如一日直到退休,他们的忠诚度岂不是更高?
3.影响企业员工忠诚度的因素有哪些?
企业经过多年的积淀,B类员工的忠诚度一直很稳定,这并不是我们研究员工忠诚时的重点关注对象,另外三种员工的忠诚度,是分层次的,在“马斯洛需求层次论”中分别对应不同的层级,而且是动态变化的,下面逐一说明:
3.1D类员工流失——社交需求无法得到满足(马斯洛需求第3层)
社交需求包括友情、爱情和归属感等几个方面;
人民网报道90后离职的三大理由是失恋、伙食差和旅行,说这些奇葩的离职理由折射出90后价值观的扭曲,殊不知,这正是90后社交需求没有解决的体现好吗?
把社交需求的友情、爱情和归属感三个词简化一下,就变成了这样:
(1),“我能不能和同事们成为朋友?
”
(2),“工作会不会影响我谈恋爱?
(3),“工作环境和家里比起怎么样?
你再回头去看那些所谓的“90后奇葩离职理由”就一点都不奇怪了,比如说:
(1),失恋了(爱情)
(2),公司伙食错(归属感,家里伙食肯定不错)
(3),厕所有味道、没放纸(归属感,家里不会这样)
(4),前台不好看,没对我笑(友情或爱情)
(5),不喜欢一同事(友情)
(6),没有WIFI(友情,有人说要在马期洛需求层次论最底层加上一项“WIFI”,这是错误的,WIFI是社交需求,而不是最低层需求)
有些人会问,D类新员工的需求不应该是第1层次吗?
若在十几年前甚至更早,新员工需求的确是第一层次,大多数80后的父母属于属于
“双贫一代”,即口袋贫穷和脑袋贫穷,80后则属于“双贫二代”,十几年前大多刚入职场,首先要解决的自然是温饱需求,而90后属于“小康二代”,90后父母早已经解决了90后的温饱需求,而80后也到了30岁左右,再换工作时,也已解决了温饱需求,所以,D类员工的需求,是小康阶段的社交需求,处于“马期洛需求层次论”的第3层;
3.2C类员工流失——尊重需求无法得到满足(马斯洛需求第4层)
C类员工进入企业时间不长,却能创造高于企业平均数的贡献值,说明其工作能力是较强的,一般是前期有过较丰富的工作经验,上手较快,这类员工流失的原因,我见到比较多的有2种,员工排挤和管理过度;
3.2.1员工排挤;
新员工在较短的时间内,取得了不俗的成绩,原有的老员工会被比下去,往往会引起不少B类员工的妒忌,再加上老总们公共场合对C类员工的表扬,更多的B类员工开始不安,部分B类员工中的领导开始明扬暗抑,“捧杀”说的就是这回事儿;
3.2.2管理过度;
C类员工出成绩快,说明能力较为突出,这类员工有个特点,凡事抓得住重点,不喜欢做一些繁琐且走形式的小事,比如说经常开会、写各种报告、填各种表格、要求各种各样的执行,这时会占用C类员工大量的时间,反而束缚手脚,不胜其烦,再后选择离职,有些人把这叫做“不适应企业文化”,我个人把这叫做“管理过度”或“管理过当”
无论是“员工排挤”还是“管理过度”均是尊重需求没有得到满足的结果,属位“马斯洛需求层次论”第4层
3.3A类员工流失——自我实现需求无法得到满足(马斯洛需求第5层)
A类员工进入企业时间较长贡献大,早已通过自己的打拼,获得了企业上下的尊重,随着能力成长与经验的累积,下一步自然进入大展拳脚自我实现的阶段,这类员工的主动流失,我见过的原因较多的有2种,机会渺茫和成长太快;
3.3.1机会渺茫;
上面一个案例中提到,某服装企业的员工被外界垂涎三尺,高薪挖聘,但A类员工几乎一个没走,为什么?
因为还有希望,公司只有推出新品牌,自己就有希望,那怕公司推的第一个新品牌,并没有把机会给到自己,而是给了其他A类员工,也没关系,希望还在,下一个新品牌还有机会;
而当新品牌推出,新班子竟然以BCD类员组成,没A类员工什么事的时候,希望顿时破灭,杀人诛心啦;
在之后的一两年时间里,那些希望破灭的A类员工,纷纷离职,接受外界的高薪高位,此后几年,该企业像一个严重的“牙龈炎”患者一样,血流不止;
想想,没有希望,对于A类员工是个什么感觉?
3.3.2成长太快;
如果说,那些机会渺茫甚至是没有希望的A类员工流失可以理解,还有一种A类员工流失让人很费解,这类员工时间长,贡献大,也很优秀,企业上下都知道,老总还经常给他各种培训、加薪和升职,也不存在其他员工的排挤与打压,但最后还是流失了?
而且是越优秀的流失越快?
这是为何?
2015年8月底,某服装杂志举办了一次顾客忠诚度主题沙龙,我是分享嘉宾之一,,有家优秀品牌的管理人员提了一个问题,她说:
“老师分享的内容很好,可以让我们的员工成长,但我的困惑是,员工在学习成长之后,却留不住,请问应该怎么办?
类似的问题,我听到过多次,学习得越好的员工,离职越快,作为一个服装行业的教育工作者,如果我们的培训,让服装企业为数不多的A类员工更快离职,那我们的培训不是起反作用吗?
这迫使我不得不好研究这个问题;
直到身边的一个朋友的事情点醒了我,他是一外资企业工作,从一个月薪5、6千的新人,到月薪3万左右老司机,才花了4年时间,成长速度快得惊人,手下带的人被其他品牌抢着要,和他工作相关的部门快被他逼疯,他告诉我,只打算呆3年,没东西可学的时候就离开,我现时恍然大悟;
优秀员工的A类员工有个特点,擅于学习,在学习之后,变得更优秀,他想要的已经不仅仅是加薪水和升职了,他想要做更多自己想做事情,来获取成就感,四目望出,其他部门的人,太LOW,无法配套,只好换平台了;
问题出在谁身呢?
当然是公司身上,你让你的优秀员工变得更优秀,而公司其他人却没有同步成长,所以,我得出一个结论:
(1).当员工成长速度大幅度高于公司成长速度时,员工会离职;
(2).当公司成长速度大幅度高于某些员工时,某些员工会被公司淘汰;
这个理论,用在夫妻双方之间也成立:
(1).当老公成长速度过快,老婆原地踏步时,糟糠之妻容易被抛弃,把家庭煮妇当人生理想的女孩子,可要注意了;
另外,再看到那些省吃俭用送男朋友上清华,最后被甩的农村小姑娘的新闻,就不要大惊小怪了;
(2).当老婆成长速度过快,老公长期小职员时,100度暖男也容易被甩,所以男人不上进是不行的;
所以,当优秀的A类员工成长速度远高于公司速度,这样的流失,留都留不住,老虎小时候可以和猫一起嬉戏,等他长大了,就永远不能在一起愉快的玩耍了;
上面分别提到D类、C类、A类员工的流失,是“马斯洛需求层次论”的第3、第4和第5层需求没有得到满足,而B类员工的忠诚度一般很稳定,说明他们的需求是得
到满足了,那么B类员工的需求处在第几层呢?
不难发现,很多B类员工的需求,一直停留在第1层或第2层,是不是很可怕呢?
⏹4.如何提高企业员工忠诚度?
经常听到有人说,现在的员工忠诚度太差,动不动就离职,作为企业代表,对他们已经够人性化了,可他们的忠诚度还是那么差,简直拿他们没办法,怎么办呢?
如此苦恼的人,不在少数,个中原因,是因为之前70后80后的需求层论太低,期望值低,太容易满足,一个生日蛋糕就能感动得不行,放到2016年的现在,无论是90后,还是以前的70后和80后,需求层级都产生了变化,都比以前高很许多,企业还用着以前的老套路,员工需求无法满足,忠诚度自然就不高了;
举个简单的例子,15年前,一些人就因为企业包吃包住,就是一家企业干了15年,中间的机会有很多,他们拒绝别人的理由中,经常有一句:
我们单位老板人很好的,工资不低,还包吃包住呢,看看,当员工需求层次较低时,换取员工忠诚度的代价多低;
既然知道员工的需求层次不同时,换取员工忠诚度的套路不一样,那应该如何做呢?
4.1如何提高D类员工的忠诚度?
前面说过,D类员工的需求层次和和90进入职场是一样的,同为第三层级——社交需求,那么换取此类员工忠诚度的代价可以有:
4.1.1营造舒适环境;
现在的D类员工的居家环境都不错,甚至一些90后员工的家境很好,那么公司的环境也一定不能差,大到办公室设计风格、空间布局和休息区域设置等,小到洗手间要放纸等等;
4.1.2营造归属感;
很多人会认为归属感这个东西是心里感觉,太大,不好弄,其实对D类员工来说,很简单,刚入职不知道做什么的时候,有个师傅带着教着,不懂的知道问谁,知道每天要学什么要做什么,让他感觉自己属于这里,D类员工的归属感,就有了一大半,当然啦,这最好是一种体制,而不是孤例;
4.1.3营造友情氛围;
要确保原来的团队是接纳或者是不排斥D类员工,确保D类员工可以和同事们甚至是领导成为朋友,还得找机会加深员工间的友谊,常见的是小团队集体活动,吃饭、游玩、运动、唱K等等都算;
4.1.4营造爱情时间;
这不是让公司给搞相亲大会,而是不要让工作,占用她们可能用来恋爱的时间,所以充足的休息时间和不加班,就变得很重要了,必要时,给予适度灵活的工作时间,比如说失恋调休之类的;
综上所述,换取D类员工的忠诚度的代价,如同讲故事的4要素“时间地点人物事件”一样,其中的上班环境是“地点”,师傅带教是“事件”,友情扭转是“人物”,第4个是“时间”,对于一个新员工,贡献度还不高的新员工来说,这4项满足了,暂时的忠诚度是没有问题的了;
为什么说是“暂时的忠诚度”呢?
因为随着时间的变化,D类员工的需求层次会发生变化,可能会变为第四层级的“尊重需求”,也可能会变为第二层级的“安全需求”;
4.2.如何提高C类员工的忠诚度?
前面讲到过,C类员工的需求层次处在第4层级——尊重需求,C类的需求层级虽然比D类员工高一层,但并不代表C类员工不需要归属感、友谊和私人时间,所以,换取C类员工忠诚度的起步价,是D类员工的需求——第3层级社交需求;
仅满足社交需求,对于C类员工来说,是不够的,C类员工流失最多的两个原因是“管理过度”和“员工排挤”,其中的“管理过度”是不尊重C类员工的个性与专长,“员工排挤”是不尊重C类员工的劳动成果,那么换取C类员工忠诚度,可以这么做:
4.2.1自下而上的简化管理流程;
如果C类员工甚至是A类员工都觉得有些工作做起来没意义,反而占用了自己大量的时间,企业方就能要好好思考一下,这项工作能否取消?
能否简化?
能否以其它方式完成?
这种管理方式,不再是要求员工执行力强,而是将C类员工的大脑用起来;
没脑子的员工才是执行力最强的员工之一;
4.2.2低调保护C类员工;
有些企业老总,发现一个C类做出一项AB类老员工没有做出的成绩时,往往是大加赞赏,在公众场合丝毫不吝喜爱之情,以为这会激发该员工更大的热情,做出更伟大的功绩;
其实这样的企业老总犯了大错,公众场合的跨级别表扬,会如下以下恶果:
(1)与直接领导交恶;
谁都不愿意自己的老板或领导,在公共场合表达出对自己下属的喜爱之情,那意味着自己将来可能会被自己的这个下属替代;
(2)拉高所有高层对他的期望值;
从此以后,他将被寄予过高的期望,所有人都搞不定的工作,都会交到他手里,只要一件没做好,大家就会对他失望;
(3)让他在企业内孤立无援;
最要命的是,其他员工会想,他不是很牛逼嘛,那就自己一个人干吧,该C类员工孤立无援,其他人会坐等看笑话,甚至有人暗中使绊子;
如此境况下,捧杀的局面开始形成,该C类员工最终可能只剩下走人一条路了,做出成绩的反而被捧杀,这显然不是对其劳动成果的尊重;
C类员工的到来,就像一个外来强者闯入,原来人会有天生的恐慌与敌意,丛林之王(老总)不能再加重原来员工的恐惧,因为恐惧会激起人们心中的邪恶
所以,针对对C类员工的尊重需求满足方式,是私下进行的,只需要让该C类员工自己知道老总在关注自己,并了解自己所做的成绩既可,BOSS(含高管)的悄然关注,就是最好的尊重,士为知己者死,就是这个道理;
记住一点,很多管理学书籍里提到的“扬善于公堂,归过于暗室”不适用于C类员工;
4.2.3提倡有利于C类员工的价值观
98年9月成立的谷歌,99年提出“不作恶”,被很多中国解读为“社会良心”,甚至不少专家说谷歌其实也对社会作恶的,我个人对此有一个小疑问,一个刚成立一年不到的小公司,其创始人在对员工说出“Don'
tbeevil”时,其目的就让员工“不对社会作恶”,还是“不对其他员工作恶”?
又或者是两者兼有呢?
如果我是一家成立不到一年的小公司创始人之一,我也很想说“不作恶”,但我的目的一定是告诫员工,别对其他员工作恶,我不希望公司员工永远都忙着内耗,而没有发精力放在创造贡献上,内耗的小公司是成不了今天的大Google的;
提前阻止B类员工对C类员工的作恶,让高贡献的C类员工长期工作下去,变成A类员工,这对提高AC类员工的忠诚度都是极为有利的;
当员工对员工的作恶发生变成企业公共事件时,企业的处理方式,直接决定了企业内旁观员工的忠诚度走向,举几个例子:
(1)某企业经理级老员工X吃回扣,导致产品品质感极低,为此产品使用部门的经理Y(新员工)与之发生矛盾,企业的处理方式是调停,并将此事翻篇儿,结果Y离职,从那以后,企业内各个花钱部门回扣横行,波及大量A类员工离职;
(2)某大国一小球总教练李X波,对其他员工的作恶,数名A类员工联名要求开除李X波,结果也是调停翻篇儿,直致导致数名A类员工的离职,据说世界排名第一的别国选手李X伟,就是今年奥运会上打败大国单打之神林X的那个李X伟,正是当年离职的数名A类员工之一李M一手调教出来的;
(3)某中型企业一名员工XX,悄悄向老总A报告,说某员工C经理(C类员工)在出差时叫小姐,老总微笑表示知道了,一个月后,老总在人力资源的裁员名单上加上了当初打小报告的XX的名字,事后老总在一次会议上说,不久前离职的员工,都是工作能力与贡献较低老员工,有些人为了留下来,甚至还向我打你们的小报告,这样的人,企业是不需要的,需要的是大家用自己的经验和能力为企业作贡献,从那以后,再也没人向老总打小报告,C经理等人又帮企业介绍了相当数量的C类员工;
所以,阻止B类员工对C类员工的作恶,倡导有利于C类员工的企业价值观,也是对C类员工的尊重,有利于C类员工这了阶段的忠诚度提高;
4.3如何提高A类员工的忠诚度?
前面说过A类员工的需求层次处在第5层级——自我实现,他的前4层需求基本上应该都是得到满足了,不然也不至于留到现在,且仍然创造高的贡献值;
导致A类员工流失最多的2个原因是“机会渺茫”与“成长太快”,下面就针对这两个,来谈一谈换取A类员工忠诚度的正确打开方式:
4.3.1创造机会——多品牌或多产业发展
很多A类员的流失,是由于自己上升通道上,已经有人了,而且是资格更老的A类员工,那人离职或调岗的可能性几乎为0,那么自己显然没有机会了,而企业要做的重要事情之一,就是推出新品牌或新业务,给那些没有发展空间的A类员工创造机会;
国内一家大规模的女装企业的多品牌化发展,最开始的起因,据说是一个主设计师没有机会了,想要离职,老总爱惜人才,就围绕这个主设计组了一支小团队,开了一个新品牌,由这名主设计师担任新品牌的设计总监,后来也做成了,该企业的品牌目前5、6个,个个都很成功,这是提高A类员工流失的好办法;
有此人会说,我们企业呀呢,那种可以独承一面的A类员工极少,如果围绕他来推出新品牌或新产业,就一定是亏钱,哪怎么办呢?
4.3.2平衡速度——防止集体员工与少数员工差距过大;
少数优秀的A类员工,之所有成为A类员工,与其较强的学习意愿和学习能力是分不开的,久而久之,就会与那些不爱学习且不擅于学习的集体员工们,差距越拉越大,最终导致了职位与钱都留不住的离职;
(1)学习型组织;
学习型组织的目的,让为了让提升集体员工的能力水平,不至于比A类员工差太远;
(2)教练式培训;
也就是国外公司就说的OJT教育,在中国古时候叫“师傅带徒弟”,让A类员工带教部分集体员工成长,真到A类员工创新时,他的徒弟们至少是帮得上忙的,某国的领导人基本上都干过党校校长,便于他从学生找下属;
(3)组织优化机制;
说白了,就是得干掉那些既没有能力还不愿意学习的员工,也就是大多数AC类员工眼中最差劲的那些;
因为A类员工是太喜欢与差劲的员工为伍,优化差劲员工,有利于提高A类员工忠诚度;
要想留住A类员工,就得时时对集体员工进行改造,我始终坚信,改造团队的办法只
有一个——教育和淘汰,只教育不淘汰的管理,充其量只是个培训师,还有可能是唐僧;
有些人会问了,带教中等的员工,优化最差的员工,的确可以防止集体员工和A类员工差跟过大,但少数A类员工还是成长神速,他们的学习和工作都是自动自发的,那个速度控制不住啊,这可咋办?
(1)减少培训与学习机会;
很多企业喜欢将最优秀的员工送去培训与学习,结果发现不培训还好,一培训反而要离职,于是提前和员工签那样培训后不准离职的协议,这就更错了,应该是让他们去带教别的员工,让不够优秀的员工也优秀起来,而不是让优秀的少数人更优秀;
(2)减轻他的工作压力;
我们经常从电影中看到,老板说,这段时间太辛苦,放你一个月假,带上老婆孩子出去好好玩一下;
这相当于让A类员工的大脑思维运转停一停,既是福利,又能减缓A类员工的压力,因为压力能让人更优秀,减缓压力,可以放他慢一点变成更优秀,不动脑子员工一定不优秀;
(3)理性的业绩指标;
我见过很多疯狂而短暂的业绩目标,年增长率50%,结果第二年在这个基础无法再增长增长50%,于是走人,下滑,重新来过;
一个健康的指标,是每年10%-15%的利润增长,就已经很好了,无论是谁都不敢冲得太猛,第二年第三年容易完不成,这样才能保证这个A类员工的时间可以干得更长一些;
有人会问:
为什么没有提到钱的问题?
很多员工离职是因为钱;
没错,员工忠诚度虽然不能靠钱来解决的,就像顾客忠诚度是靠折扣一样,但是,钱却是员工最低
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