生管程序文件Word文档格式.docx
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版次
A
发行原因
■新发□更改
变更前说明:
变更切换方式:
□自然切换
□立即切换
□其它直接导入
发行单位
生管
审核
制作
雷春波
发行单位:
总经理室■份品保部■份
业务部■份工程部■份
管理部■份制造部■份
生管-物控■份仓库■份
□份□份
总经理核准:
经理审核:
是否需作教育训练:
■是□否
文件发行形式:
□试行文件
■初版文件
□升版文件
文件正式生效日期:
2011/6/1
1.目的:
为了产销协调一至,按计划的合理控制进度,顺利达成交货作业,以确保客户交期的稳定性;
主要表现在:
1.1最大的客户服务
1.2最小的库存投资
1.3高效率(低成本)的工厂作业
2.定义:
PMC=ProductMaterialControl(即:
PC+MC生产及物料控制)通常分为两个部分:
2.1PC:
生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)主要职能是生产的计划与生产的进度控制;
2.2MC:
物料控制(俗称物控)主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等
3.范围:
适用于本公司所有相关部门
4.PMC职员的管理目标
4.1作为物控员,要随时掌握各生产物料的库存料况,定期对工厂内物料库存进行统计总结,并制定物流计划,确保库存物料满足生产需求但又不会造成库存积压,从而降低库存成本,提高库存周转率和资金使用率。
4.2作为生管,则要依据订单的需求、库存料况、产品结构及工厂内各部门加工中心的产能制定具有可行性及有效性的生产排程及生产计划,减少生产线的停工待料现象,并且及时跟进了解生产状况,协调各部门生产进度,保障生产过程顺畅,按时完成生产目标。
5.PMC管理的注意事项及原则:
5.1产能分析主要几个方面:
5.1.1做何种机型以及此机型的制造流程。
5.1.2制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
5.1.3产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
5.1.4材料的准备前置时间。
5.1.5生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。
5.2生产排期应注意的原则
5.2.1交货期先后原则
交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
5.2.2客户分类原则
客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次。
5.2.3产能平衡原则
各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。
5.2.4工艺流程原则
6.PMC工作岗位职责分生管员和物控员岗位职责:
6.1生管员主要职责为:
6.1.1制订并下发具有可行性及有效性的生产计划、生产排程,减少停工待料的现象;
6.1.2分析统计各加工中心的产能负荷;
6.1.3跟踪产品生产过程、协调产品生产进度;
6.1.4统计各加工中心的生产数据,供各部门查询。
6.1.5召开生产会议,对各部门生产过程进行协调及安排;
6.2物控员主要职责为:
6.2.1统计并掌握各物料料况,随时提供给工厂内其它部门调用
6.2.2进行物料预算,编制《物料需求表》进行申购,并提供给采购部门安排购料。
6.2.3定期对物料变动状况进行统计总结,制定物流计划,管制各物料库存
6.2.4依据制版样品及作业标准书进行产品分析,编制物料使用标准;
6.2.5对物料消耗和损耗定期统计,进行耗费考核,针对生产中的浪费现象有权采取合理措施。
7.PMC工作内容:
7.1各部门职责:
7.1.1营销中心负责营销计划(月计划/年度计划)的制定、销售订购单(销售出货清单)的开立及生产任务单的列印工作;
7.1.2物控负责原材料的查询、原材料的合理控管及材料的申购作业;
7.1.3采购负责原材料的交期回复及材料回厂的跟进工作;
7.1.4品管负责产品的检验及不良异常的反馈、预防与处理;
7.1.5工程负责产品技术改良及新产品开发作业;
7.1.6PMC负责客户交期回复,生产计划的制定、生产进度追踪及产销协调工作;
7.1.7制造负责以生产计划的投产、制造管制、交货及异常的反馈;
7.1.8每月生产指标的制定由生产、营销中心、总经办共同协商制定;
7.2产能分析
7..2.1制程中所使用的机器设备状况(设备负荷能力);
7.2.2产品生产的总标准时间,每个制程工艺的标准时间(人力负荷能力);
7.2.3材料的准备前置时间(供应商交期、在途时间等);
7.2.4订单与产能的负荷状况;
7.3排单原则
7.3.1交货期的先后原则
客户交期越短、急单的部分、应该安排提前生产;
7.3.2客户分类原则
客户有分重要客户、次要客户、大客户、小客户等,重要客户及大客户应提前安排作业,可按ABC分类法来区客户的重要性与次要性;
7.3.3产能负荷原则
各生产线工艺段应保持顺畅,前段与后段之间生产速度应保持一至,结合人力与设备产能状况,不能产生生产瓶颈,出现停工待料事件。
7.3.4工艺流程原则
各种产品工艺结构不同,如摄像头的组装和调试、雷达与显示屏等,工序越多的产品,制造的时间越长,在排单过程中应考虑时间的长短作计划;
7.3.5原材料供应的先后原则
有原材料的先作安排,避免无料而导制生产计划的混乱;
7.3.6接单的先后原则
先来的订单先安排,以接单先后顺序作排单计划;
7.3.7紧急订单原则
如客户急单需求,PMC按客户要求交期调整计划作插单紧急配合,需保持不影响其他客户交货;
7.4.1交期回复
7.4.1PMC接到《销售订购单》规定在2小时之内回复营销出货交期;
7.4.217:
00之后的接单,视情况而定,最快在第二天早上回复;
7.4.3原材料不足的情况下,如采购在2小时之内无法回复供应交期,PMC知会营销中心,最快在一个工作日回复交货期,同时要求采购务必在规定时间内处理交期问题;
7.4.4工程技术改良、新产品纳入等,工程需在一个工作日回复到PMC具体的改良、新产品正式导入的时间,以利回复营销中心交期情况;
7.5延期事宜
7.5.1在PMC生产跟进中,如生产课制造延误、清尾困扰、不能按时在出货时间内完成赶货,应提前一天知会到PMC(此交期不能延误超过1天),PMC第一时间知会到营销中心,协商延后交期事宜;
7.5.2如在投料当天制造发现制程、产品品质异常现象,不能保证在交货期内完成,应立即会知到PMC,PMC将此信息反馈到营销中心,作交期变更;
7.5.3如原材料来料经品质检验出现品质异常,需全数退货部分,PMC根据采购回复的换货时间,第一时间回复给营销中心延期的具体时间;
7.5.4如采购回复供应商交期延后,PMC根据采购回复延后的交期情况,回复营销中心延期状况;
7.5.5因客户原因需延后交货,营销中心需开立《变更通知单》,注明延期的具体交货期,PMC以变更通知单进行调整生产计划,如未通知者视为正常交货;
7.6挪用事宜
7.6.1因客户交期较短,营销中心要求在交货期内交货,需与PMC沟通是否有其他客户订单可作挪用,以配合达成交货,PMC根据其他订单交期情况与所属订单营销员沟通,在保证交货的情况下进行挪用;
7.6.2挪用订单交货,由挪用方按产品开出《销售订购单》,来补充被挪用方的订单,补充订单原则上视为正常订单排产作业,PMC可根据交期长短,来调整生产计划;
7.6.3所有产品的挪用,由PMC根据实际情况进行沟通来决定;
7.7生产计划
7.7.1营销中心每年应做市场调查,并进行市场预估,做成以月为单位的销售计划表,考虑的项目应包括:
客户、产品、订货数;
年度销售计划准确度应控制在80%以上;
7.7.2营销中心每个月25号之前须将下个月的销售计划,提交到总经办,PMC以销售计划为参考,作物料备料及生产计划的拟定;
7.7.3物控课原则上以销售计划作备料,但须依照前三个月出货情况,拟定原材料的月计划,以利生产需求;
7.7.4PMC根据产能、人员、订单、原材料供应情况分摄像头、雷达组别制定月、周、日生产计划;
7.7.5生产课以PMC《生产计划表》对照《生产任务单》,进行领料投产及制造作业,在生产过程中注意制程管制、产品流程跟进作业;
7.7.6PMC计划每三天修改一次,修改完成发给相关部门作参考,有备注客户代码的部分优先赶货;
7.7.7PMC排计划过程中,尽量以相同规格型号作整合计划,以利批量投产,提高生产效率,分批投产将托延生产进度,而影响各段作业流程;
7.8生产进度跟进
7.8.1PMC根据出货计划、《PMC流程文件》作业方式,每天早上核对生产入库情况,将欠料明细、当天出货及次天出货明细填写一份交生产,以利生产制造的跟进工作;
7.8.2每天中午PMC进行跟进二天内出货材料的进度状况,如有异常可随时反馈给营销中心;
7.8.3PMC随时查看生产课领料、投料状况,以掌握前段制程进展;
7.9PMC计划做得差造成的影响
7.9.1经常性的停工待料:
因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料;
7.9.2生产线一顿饱来一顿饥:
因为经常停工待料,等到一来物料,交期变更,打乱原有的生产计划,生产赶货时间不够,而影响客户交期;
7.9.3物料计划的不准或物料控制的不良,原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成仓库大量堆,影响公司之成本;
7.9.4生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式;
7.9.5营销、PMC、生产及物控协调不强,影响交货期,而降低公司声誉;
7.9.6生产经常打乱,品质跟着失控,造成经常性的返修,又影响生产计划的执行,而影响生产效益。
7.10订单变更
7.10.1客户订单取消或规格型号的改变,营销中心需填写《变更通知单》,PMC根据通知单进行生产计划的调整,或转单作业;
7.10.2营销中心跟单员将出货规格型号填写错误,需要对任务单进行更正,也需填写《变更通知单》进行所有单据进行更正,以利顺利交货,避免呆滞;
7.10.3产品工艺变更,针对已计划生产的产品,工程/生产发现产品结构不易作业或不易安装,需第一时间知会PMC并发文通知,PMC再与营销沟通达成后,进行订单的变更;
8.相关表单及文件
《生产周计划》《生产日计划》《MRP管控》《生产达成统计》《产能评估》《人力需求评估》《设备嫁动评估》
9.PMC作业流程图
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- 管程 序文