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2、执行是企业领导者的主要工作:
只有领导者不断实践和指导推广才能塑造企业文化,只有领导者才能左右组织中对话的态度和基调,领导者只有切身融入到企业运营当中才能真正全面综合的了解企业和它的员工与生存环境,才能对进行实际工作的人做出正确的判断和评估.管理和领导有巨大的差别,只有指导员工发现问题解决问题〔不是一句放权了事〕才是领导,而不仅仅是消极的管理.
3、执行应当是一个组织文化中的核心元素:
执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中,它既是企业文化,也是塑造企业文化的方法.
第二章中是4个案例,还有详尽的分析点评和操作指导.
提高资产和存货周转速度的巨大收益:
提高生产力的同时降低运营资本量;
改进企业现金流并进而提高企业的边际效益和收入与市场份额;
更快技术更新;
更准确的原材料成本;
更快和更准确的满足市场需要,避免囤积.
真正重要的是沟通内容,以与进行沟通工作的人的本质——包括他或她的听和说的态度与能力.
领导者的影响力和亲和力来源于对实际情况的了解,以身作则,充满热情,开诚布公的讨论.
实际工作中积极、深入、坦诚、客观的讨论〔不断地质疑、追问和解释〕是一个相互学习的过程,它可以将知识扩展到项目中的所有人.
一家企业处于重大转折期的时候,它的领导者必须是能够被企业和企业文化真正接受的,一些关键岗位上必须用对人,企业的核心流程也必须足够强大,只有这样,才能保证那些抵制变革的力量得到消弭,计划也才能得到真正的落实.
所谓革新者的僵局的一个经典案例:
在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不成功的.执行型的公司,如果拥有足够资源,就会在关心眼前客户的同时,也考虑和规划一下未来客户的需求.
依靠并购或多方出击来取得收入的高速增长,很可能是一种无法持续甚至会造成严重恶果的短期行为.
利润和增长其实只是一种表象,要探求它背后的产生根源,原因不同的增长〔或衰退〕意味着不同的改变,应采取不同的策略.
故事《EDS的执行情况》的内容〔p38-40〕是创造建设性气氛和坦诚的组织交流时可以借鉴的思考态度和操作方法.当然,表面上简单的领导语言和管理策略,背后可能是多种管理科学和大量的学习、思考、操练.唉~缺乏知识积累呀!
最好的投资者应当也是一个好的管理者,可以通过考察企业的管理水平或管理层来考察企业的前景,进而确定企业的股票价值和获利可能.
第二部分执行的要素
要素一:
领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和你的员工:
领导者有目的的考察〔而非走马观花的表示关心〕实际运营,与基层经理或员工相互提出一些有针对性和比较尖锐的问题,有助于坦诚交流和深入了解企业的真实运营情况、人力资源情况和员工心理,并且与员工建立更为密切的联系和一种真##实的对话关系,这种任务以外的个人关系会使员工感受到关注和尊重,增强使命感和忠诚感,从而在执行任务时更加认真有效.
这种交流可以让员工了解公司的总体发展情况,加强公司上下的相互了解,避免谣言和猜测.它还是一种非常有效的培训,有针对性的问题和相应的指导可以告诉基层经理和员工如何进行管理和思考,向他们传递管理层的思路、态度和信心,使其能够从CEO的高度分析自己的企业并树立领导权威.
这种管理方式也是一种文化,需要长期坚持推广.
在开展新项目时,很多参与者会更缺乏信心和容易放弃〔有些人是因为在思想上还没有完全接受此项目〕,领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极的〔很多情况下甚至是积极的〕抵触情绪的必要条件.领导者必须对实施过程中可能出现的问题有清醒的认识,在跟进过程中,不断交流和申明自己的信心,确保每个人都采取积极的态度.缺乏跟进的失败不仅会浪费大量资源,而且会使领导者失去员工们的信任和以往的良好私人关系.
经理遇到麻烦时,鼓励并帮助解决问题远胜过无意义的威胁解雇.
与员工建立建设性的私人关系只需要开放的胸襟、积极而随和的态度,真诚的关心为你工作的人.
一张手写便条胜过无数无情的.
2、坚持以事实为基础:
克服心理弱点,坚持实事求是、客观的看待事物,尤其在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候,对优势、劣势,企业内外的评价要有清醒的认识.
如何使自己做出任何决策的时候,始终把实事求是的态度放在首位呢?
首先,你自己必须坚持实事求是;
其次,要确保组织中在进行任何谈话的时候,都把实事求是作为基准.
学习永远是一种双向行为,领导者了解实际运营情况的同时,员工也了解了公司的整体情况.
3、建立明确的目标和实现目标的先后顺序:
少而有序.首先,把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式;
其次,如果没有统一的清晰的目标顺序,各级部门在进行决策时就很可能陷入无休止的争论.
建立清晰目标后要加以简化,避免宽泛和歧义,便于理解、评估和执行,并最终成为组织共识.
有时,为了明确目标顺序,需要彻底改变以往视角,跳脱纷繁的症状,探求问题根源.
此节〔p58〕朗讯公司的案例是熬过行业冬天的好策略,可资借鉴.
4、跟进:
要确保目标得到大家认可,任务落实到人,向组织成员传达敦促行动的信号,并确定是在正确的方向上以正确的进度不断前进.
5、对执行者进行奖励:
清晰、准确的考核和奖惩可以让员工知道企业需要和要求什么.
6、提高员工能力和素质:
领导者的职责之一就是通过不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者来提高组织当中个人和集体的能力.
最有效的指导方式是:
观察一个人的行为,然后向他提供具体而有用的反馈,指出对方行为中的不足,给出具体的例子,告诉对方哪些正确、哪些需要改进.对公司业务和组织问题进行小组讨论,通过分析问题、探求每一种解决方案的利与弊,最终做出能够让大家都接受的决策,就是一个很好的学习方式.指导者要能够提出一针见血的问题,迫使人们进行更为深入的思考和探索,再有针对性的提出恰当的指导和建议,并激励其做出改进.
在进行培训之前,需要判断哪些人真正需要接受培训,哪些人能够真正从自己接受的培训中受益,培训的具体目标是什么,你希望培训能够提高整个组织在哪一方面的能力.人们最容易掌握的知识是他们最需要的知识.80%的学习都是在教室之外进行的.每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师,教室学习只能给予他们所需要的工具.
7、了解你自己:
具有诚实的面对自己和面对现实的情感强度,可以使领导者有勇气接受不同的观点,接受和改正自己的不足,鼓励和接受小组讨论中的分歧,提出善意而坦白的批评,果断地处理一个快速发展的组织中许多冲突和不可避免的问题,适当处理不能完成自己任务的下属,敢于聘请比自己更优秀、有创造力的人才;
避免情感脆弱造成尽量避免冲突、延迟决策或责任不明.
情感强度来自于自我发现和自我超越,源自领导者对自己的信念和伦理规范的坚持,暂时地克服情感上的弱点绝对不意味着已经解决了情感强度的问题.
情感强度的四个核心特质:
真诚:
表里如一、言行一致才能建立信任和坦诚的执行文化.
自我意识:
认识自己,才能客观的评价和对待自己的优缺点,克服不足,通过失败总结成长,乐于寻求帮助,发挥团队协作精神.
自我超越:
能够克服自己的缺点,真正对自己的行为负责,敢于承担风险;
能够随着环境的变化调整自己的行为和心态,不断学习,善于接受新事物并能始终如一的坚持自己的道德准则;
建立真正的自信,而非掩盖弱点的狂妄自大和造作的自信.
谦虚:
直面自己的错误和不足,从错误中学习提高;
承认自己无知的一面,善于倾听别人的意见和建议,随时随地向任何人学习;
不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息,更不会因此而不愿与人分享荣誉.
出现问题时往往是对人进行指导、鼓励和帮助的好机会.
培养以上领导品质有很多相关的书籍、培训项目和工具,但最终的学习还是来自于对实际经验的关注:
回想经历、指导与接受指导、观察别人的行为.这种学习不是智力上的联系,需要你切实将其贯彻到自己的日常生活当中,需要耐心和恒心,需要对自己的行为进行不断的反省和调整.
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为,从某种意义上说,领导者的行为是整个企业文化的基础.
要素二:
建立文化变革的框架
企业的软件部分〔又称社会软件SocialSoftware,包括价值观、信念和行为规则等一切非硬件的东西〕没有到位,硬件部分〔组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计与现金流控制制度、企业内部的交流系统、权力的分配——任务的分配、预算等级的审批等〕也无法真正发挥作用.
当你的目标是执行的时候,文化变革才可能真正实现.
思想决定行动,改造了思想才能改变行为.
如何建立框架:
所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为.首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么.然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件,并同时把这作为指导过程的一个重要环节.一段时间之后,你应当对那些做出贡献的人进行奖励;
如果他们没有实现预定目标的话,你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位,或者是让他们离开.在这个过程当中,你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化.
1、建立运营型文化,通过实际行动对组织文化进行变革:
思考并不能使我们养成一种新的实践方式,而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式.
从根本上来说,一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和.
价值观是组织当中一些基本的原则和标准,比如说诚信或对客户的尊重,这些往往不需要被改变,而只需要通过奖惩来强化.
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革,其形成因素有很多,比如说接受过的培训、个人经历、对公司未来的理解以与对领导者言行的观察等等.只有当这些因素发生变化,从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候,他们的行为才会发生真正的变化.
通过总结和讨论以往公司里主导地位的信念和需要建立或接受的新信念,确定目前需要改进的态度和行为规范,也就是将文化的变革落实到了具体的行动上.
2、将奖励与业绩直接联系起来,通过透明的奖惩告知组织的需要和要求:
评价有时会导致争议,但如果能够做到评选公正〔评选者所收集和使用的信息是正确的,评选活动是建立在客观的行为和业绩标准之上的〕,领导者对员工的业绩给出诚实的反馈,同时给予那些得分较低者一定解释,一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会,它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进,并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的执行文化.
领导者的衡量标准决定员工的业绩水平,评选标准应当与明确的任务指标和战略规划直接相关.
在进行评选时不能把数据作为惟一的标准,还应该考虑到员工在工作中的具体行为〔尤其涉与到信念的贯彻,比如协作、客户满意、责任意识等〕.如果评价环境发生变化〔如全行业突发的衰退〕,就应该变更评价标准和改时间纵比的增长指标为行业横比的竞争指标.评价和奖励系统必须导致正确的结果.
奖励的形式和数量应当是多种多样的,比如,经验丰富而缺乏潜力的职业人员,应选择现金而非期权奖励,潜力很大但工作表现一般,就应减少现金而采用期权奖励.奖励也可以不是物质的,比如培训、轮岗的机会等.
奖惩必须落到实处.没有足够的情感强度来对员工做出客观诚实的评价或不能惩罚业绩不佳者,会造成组织混乱,使组织成员不再信任领导者的奖励政策.
3、实践并完善执行文化的社会软件部分,建立企业的社会运营机制:
缺乏执行文化的社会软件部分,由于受到小组内等级制度的影响,或者是受到形式性的束缚或缺乏信任,人们无法坦陈自己的观点,不能在富有建设性的讨论中相互协作,导致很多决策都是在决策者和执行者之间缺乏沟通互动的情况下做出的.在这种情况下,那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断,造成根植于企业文化中的执行不力.
要想将对话〔正式或非正式的会议、演讲,甚至是备忘录或电子的交换〕建设成为一种社会运营机制必须满足以下两个条件:
首先,它必须是在全组织范围内进行的,必须打破部门和工作流程、等级以与组织内外的界限.自由的交换观点、分享信息和创意,可以使大家将对公司产生一个更为全局性的认识,实现真正意义上的协作.
其次,只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下,社会软件才会真正发挥作用——因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式层层传递到整个组织当中,并最终形成整个组织的社会运营机制.
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后,社会运营机制将共同成为我们所谓的"
公司的社会运营系统"
.这种运营系统将对企业文化的形成带来直接的影响.比如说,在人力资源、战略和具体操作的过程中,公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主要的社会运营机制;
而这些流程加在一起就形成了企业的社会运营系统〔SocialOperatingSystem〕.
通用电气高度发达的社会运营系统对该公司的成功可谓居功至伟,系统体现了通用电气的领导层控制整个公司的主要诀窍.通过这个系统,通用电气的高层领导者很容易地将公司的总体战略与每个部门的表现——其中包括对领导层培养和运营计划制定——联系起来.
在当今的公司组织和部门中,包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而不断变化,但社会运营系统是始终不变的,而且还提供了一种具有高度一致性的框架,并以此规定公司成员思考、行为和行动的方式,使其植入到公司文化之中.
企业硬件和软件相结合,就形成了社会关系、行为规范、关系权力、信息流和决策流等.
4、建设和鼓励积极、开放、真诚的对话,才能建立真正的执行文化:
充满沉默的谎言和无言的反对的"
一团和气"
是真相的敌人,仇视者的绞杀和息事宁人者的一味忍让都是不可取的对话.
正式的、等级清晰的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间,过于正式的气氛、拘束而讲究辞令的讨论会给谈话者带来高度的压迫感,而掌握权力者可以轻而易举的扼杀一个很好的创意.而非正式的气氛可以鼓励谈话者解放思想,自由表达自己的真实观点,无保留的参与讨论,鼓励人们提出问题,互相评价,展开批判性思维,并在此过程中相互改进,达成一致意见.因为结论已经包含了每个人的意见,参与者也就更加愿意对结果负责.
开放式的对话能够引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况,因为这种谈话总是针对现实而发出的.谈话的目标是要大家提出不同的观点,对每种观点的利弊进行分析,然后以一种诚实坦白的态度对这些观点进行总结.这种相互沟通的动态机制能够激发出许多新问题、新想法和对事物新的认识,从而能够在最短的时间内,以最轻松的方式,最有效地解决问题,有利于激发员工的创造性,也有利于领导层有效的收集、理解和整理信息,做出更加正确和明智的决策.
坦诚而有效的会议和对话,能够激发人们的能量,帮助人们建立自信和乐观的情绪,在人们之间形成真正和谐一致的气氛.
要学习接受别人〔尤其是下级〕的反驳,学习引导人们进行富有建设性的讨论和争辩的技巧.
5、领导者的行为将决定其他人的行为:
一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的.领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为.如果领导者对某种表现进行奖励的话,人们就会认为这是你所欣赏的行为,他们就会更加积极地接受和实践这种行为.
领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来塑造和强化公司其他成员的信念和行为,建立和强化本公司的社会软件,把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中,从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分.
所以,改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段.而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化.
即使整个公司都没有一种执行气氛,你也可以通过在自己的部门里建立执行文化,切实地实现利润和收入的增长,使得你所建立的文化影响组织的其他部分,并成为大家所效仿的对象.
一个有效的人力资源评估方案:
让被评估的人亲临现场,从而保证评估过程的客观公正性,大家畅所欲言,但绝不信口开河,对被评估者的优点和缺点给予客观的评述,但却不能对其个人进行丝毫的人身攻击.
成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度.事实证明,对企业的业务参与的程度越深,就越能够做出更加明智的决策.领导者对工作全身心投入,并在这个过程中不断进行改进和提高,是促使一个组织迅速发生变革的重要因素.
要素三:
绝对不能托付他人的工作——人员的配置
员工的工作环境和行为方式可以在一个侧面反应其领导者的工作成果.
什么叫人才储备?
我想,有明确的培养方向,切实参与工作,给予锻炼和丰富经验的机会,才能叫作人才储备,有些国有企业大量招聘毕业生,却只是丢到办公室倒水扫地,完全没有明确的培养目的和计划,这只能叫人才浪费.
一、为什么有的企业不能做到量才适用:
1、对所任命的人并不十分了解:
依赖于其他人的评估,或是参照华而不实的错误标准或好恶之类的人为因素,没有真正关心被评估人的工作完成质量,更没有尝试用三或四个标准来定义工作岗位的基本要求.人力资源管理过程需要明确的规范,必须能够对人员和工作岗位的搭配问题展开坦诚的对话,并采取必要的跟进确保评估准确可靠.
2、缺乏足够的勇气让不能胜任的人离开:
放任不合格的人员存在对组织危害极大.
3、出于心理安慰因素来选拔人才:
很多领导者只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属.每个人都希望自己的下属是一个忠诚而能够让自己信任的人,但一旦这种判断建立在错误的因素上面,它就变得非常危险了.比如说,领导者喜欢某个人,其原因可能只是因为这个人比较顺从自己的意愿,或者这个人比较善于避免冲突,或者是由于这个人和自己出身同一背景.
领导者在发现自己没有做到量才适用的时候要尽快采取措施来更正自己的错误.选拔、评估和培养人才是一项非常重要而耗时的工作,而且必须学会如何给予反馈、引导谈话,井把自己的判断透露给其他人.人才培养正是一家公司生存和发展的基础,所以公司要提供适当的机会〔比如说让他们从事不同的工作,从不同的人那里学到经验,并对他们的工作给予坦率的评价〕,提供指导、教育和培训.
二、要寻找什么样的人才:
1、能够激励别人:
充满斗志和能量的领导者总是能说服别人,激发士气,并将目标分解为一系列可以在短期内取得成功的任务片段,脚踏实地,通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标.
2、在棘手的问题上能够进行果断决策:
要有勇气面对严峻的现实,敢于坚持正确的意见、做出明确决策并承担责任.
3、能够敦促和指挥别人完成任务:
不合格的领导,或是扼杀比自己强的人;
或是不相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作;
或是完全放任,既没有阶段性目标也不追踪执行情况;
或是无法控制情绪,无法与人合作共事.
4、能够跟进:
跟进能够确保人们按时执行预定任务;
能够暴露出规划和实际行动之间的差距,以迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展;
确保情况发生变化以至于使人们不能按照预定计划开展工作时,执行人员能与时得到新的指令,并根据环境的变化采取相应的行动.
清晰的跟进计划:
目标是什么,谁负责这项任务,什么时候完成,通过何种方式完成,需要使用什么资源,下一次项目进度讨论什么时候进行,通过何种方式进行,将有哪些人参加.
没有精力进行彻底跟进就不要批准这个项目,否则,失败的项目不仅浪费时间和精力,还会降低领导者的决断力,损害参与者对领导者和决策的信心.
人员调动的时候,在其他岗位取得成功的人在进入一个新部门的时候,所担任的职务一定不能高于该部门的主管人员,这样才能有机会接受考验,展示自己是否有能力担任本部门领导工作.
实事求是、坦诚的讨论和解决问题的会议可以成为讨论具体行动和个人发展机遇的论坛.
持不同观点者之间的争论,使得人们能够看到决策的标准,判断的方式以与各种决策的利与弊,在提高人们判断能力的同时,也增强了整个团队的凝聚力.
三、如何做到量才适用:
对领导者的培养应该从面试和评估应聘者的时候就已经开始.了解他们对于执行的热情,以往的工作成就,思考问题的方式,以与工作的动力来源.
这个人喜欢谈些什么?
他是否喜欢具体的执行工作,还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上?
他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件事情当中?
他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难?
他是否能够描述出在以前的工作中,他的同事都起到了怎样的作用?
他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务?
他是如何确定自己工作的优先次序?
他的哪些品质最为突出?
他在进行决策的时候是否会考虑别人的意见?
他的工作伦理是怎样的?
他是否对自己的工作充满热情?
最好能够找到认识的证明人咨询应聘者的情况,以保证得到信息的真实性.
在进行评估时,完成任务的方式和是否完成了这个任务同样重要,还要考虑在完成任务的过程中是否还有一些其他因素发挥作用.在很多情况下,以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击〔比如,通过要求经销商囤货来完成销售目标〕.
当那些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励的时候,整个组织就会陷入一种混乱的状态,那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心,纷纷寻找其他的出路.
如果人们在对他人进行评估的时候不能坦诚相见,整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听取反馈的个人来说都是如此.如果没有正确的引导、练习和支持,大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点.
在有效而坦诚的评估当中,评估者会告诉对方哪些方面表现得很好,哪些地方需要改进.简单、直接、具体而没有废话,这样的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点,最有效率而且最有用.评估时应就事论事,不能超出对方的工作背景,可以使用一些具体的例子来使对方认同你的观点.
可以对评估结果进行讨论,把重点放在如何帮助别人取得进步上面,而非为个体成员的业绩和素质争论不休.
量才适用并不是一件非常困难的事,关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工.
第三部分执行的三个核心流程
一、人员流程:
在战略和运营之间建立联系
一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务:
对个人进行深入而准确的评估;
为培
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