项目实施方法论Word格式.docx
- 文档编号:22077928
- 上传时间:2023-02-02
- 格式:DOCX
- 页数:72
- 大小:149.09KB
项目实施方法论Word格式.docx
《项目实施方法论Word格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目实施方法论Word格式.docx(72页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
工作
任务
客户
方职
确
认
售前
交接
项目所有相关文档,包括:
招投标文件、
售前方案、软件合同、实施合同、服务
合同、补充合同、往来
E-mail、拜访记
录等;
了解实施范围(模块及业务功能,实施
主体范围),售前过程中对客户的口头
与销售、售前人员
交接项目所有相关
文档;
掌握项目全部情况。
销售实施内部
交接记录单及
相关附件
软件合同
实施服务主合
同
内
《1.01.04
客户项目经理任命书.doc》
客户项目经理任命书.ppt》
小贴士:
⏹
好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目
大型
ERP
的实施离不开优秀的项目经理,一定要选派优秀的项目经理。
优秀的项目经理一定是一个有
责任感的人,一旦明白了自己的目标,会想尽一切办法去完成任务,任务没有结束,项目经理内在的责任
感会让他不眠不休地努力,推动事情往目标前进。
好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目。
⏹客户方项目经理必须有利于项目实施
客户方项目经理的选择非常重要,对项目实施的成败将起到非常重要的影响。
在向客户提交相关建议
的时候,需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理;
在项目经理的选择上,企业可能存在利益的斗
争,实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争,避免增加实施推进的难度,但可以通过高层,向客户的
高层传达相关信息,以达到目的。
⏹方案经理负责方案质量
综合考虑实施小组顾问资源,每个项目配备一个方案经理,总体负责项目全周期内的实施方案的编写、
评审、验证、确认、变更等工作,组织协调方案评审资源组建虚拟评审组,进行方案的内部评审,保证方
案的完整、准确、可行,为方案落地夯实基础。
⏹机构实施人员的知识转移
注意对机构实施人员的培养,项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。
1.2
内部交接
建议用友方组建团队开始
2
天后开始,首次访谈前完成。
目标/价值
:
了解前期项目销售过程,对项目各项文档进行分析,掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、
人员、付款方式等内容,分析项目存在的风险(如过度承诺等),为制定正确的实施策略和计划做准
备,充分掌握项目背景情况。
与书面承诺,客户关键需求与上线时间
期望;
了解客户项目关系人状况。
实施服务工作
任务书
匹配
需求
初步形成客户需
求匹配度分析。
客户需求匹
配度分析
(可选)
评估
风险
根据模板,逐项分析项目风险。
完成项目风险评
估报告、风险规
避策略。
客户需求风
险评估与预
警报告(可
选)
规
划
实
施
初步规划实施
工作,粗拟实
施策略与计划。
参考工具与模板:
《1.02.01
销售实施内部交接记录单.doc》
《1.02.02
实施服务主合同.doc》
《1.02.03
实施服务工作任务书.doc》
《1.02.04
客户需求匹配度分析.xls》
《1.02.05
客户需求风险评估与预警报告.xls》
多一分了解客户相关信息,进驻客户时就多一分把握。
介绍客户方相关重要人员,并分析他们的特点,了解他们的关注点。
例如:
项目决策者是谁,决策者较为信任的人是谁,本项目的负责部门和可能的负责人是哪些,
有利于推进项目的人有哪些,对项目持反对或怀疑态度的人有哪些,我们相关的对策。
售前偏重商业行为,售前调研仅供参考。
1.3
首次访谈
项目团队主要成员确定后进行,项目启动会前完成。
个别项目在商务合同签约前。
了解客户高层的思路,做好项目启动准备工作。
定义实施工作方法、制度和工具。
工
作
任
客户方职责
首
次
拜
访
做好充分准备,约定与协调首次
访谈事项;
明确企业高层在项目中的职责、
任务;
制定项目管理规范(组织结构,
沟通计划,质量管理,问题管理,
补丁管理,变更管理,风险管理,
交付物管理,项目资源管理等)。
与客户方项目经理沟通
行业特点、实施范围、
计划、里程碑计划、沟
通机制与项目管理等内
容;
与客户高层沟通,了解
他们对项目的期望。
确保相关高
层人员参与;
阐述对项目
的期望;
确定项目沟
通机制与项
目管理建议。
项目实施
备忘
双方项目
组成员通
讯录
项目管理
规范与指
导手册
交流提纲
参
观
现
场
建议先现场参观,获得直接感受,
再与客户高层沟通,效果会更好。
通过现场参观,初步
熟悉客户现场环境,
尤其是生产现场。
介绍企业
现场环境。
《1.03.01
双方项目组成员通讯录.xls》
《1.03.02
项目管理规范与指导手册.doc
》
项目管理规范与指导手册.ppt》
《1.03.03
首次访谈交流提纲.doc》
《0.05
项目实施备忘.doc》
项目是一把手工程,一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。
最重要的是取得客户高层的支持,要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层,在此过程中不断增
加高层对项目的重视。
项目组是强组织模式,内部顾问组成员必须脱离原行政组织。
1.4
实施策略与计划确认
建议与首次访谈同步进行,在首次访谈结束后、项目启动前,参考首次访谈后的结果确定实施策
略和实施计划。
工作任务
确定实
施策略
与主计
划书
确认实施范围,主要包括公
司组织范围、模块范围和软
件应用范围;
确认实施人天投入,如与合
同发生差异,需提醒客户并
修订风险评估报告;
计划制定要留有余地,明确
项目实施约束条件;
主计划使用标准模板全程跟
踪;
项目整体计划打印出来悬挂
在项目组办公室。
将项目实施的范
围、目标、组织、
验收标准、实施
计划、实施策略、
约束内容、预期
风险与规避措施
等,同客户进行
约定;
提出并签字确认
项目实施主计划
书。
考虑实际情
况提出修改
意见;
签字确认项
目实施主计
划书。
项目实施主
计划书
项目实施计
划(可选)
里程碑计划
签传
修订实
施服务
务书
若售前阶段的实施服务工作
任务书不完善,需在本阶段
修正;
里程碑节点计划,须得到双
方评审通过。
根据与各方沟通
结果,完善实施
服务工作任务书。
沟通、确认
实施服务工
作任务书。
实施服务
制定项目
人工成本
与费用预
算表
针对项目实施主计划的
工作安排和顾问往来客
户处及在客户处的费用,
做出人工成本及费用预
算,并提交项目委员会
评审。
制定项目人工
成本与预算表,
作为控制后续
实施成本的基
础。
项目人工
成本与费
用预算表
双方项目经理明确实施目标,严格控制实施范围,协商实施策略,规划项目实施的过程,明确项
目实施的具体计划。
将实施策略与计划,作为项目实施的依据和基础,用于指导项目的实施。
《1.05.01
项目实施主计划书.xls》
《1.05.01-01
项目实施计划.mpp》
《1.05.01-02
里程碑计划.ppt》
《1.05.01-03
里程碑计划.mpp》
《1.05.02
项目人工成本与费用预算表.xls》
充分体现
PDCA
思想
P:
计划,确定目标、行动计划和措施;
D:
执行,按目标付诸行动;
准备
启动
会
客户方参与人员至少包括主要的
中层以上管理人员;
启动之前的工作任务未完成前,
不应匆忙召开,避免流于形式;
启动会需事前演练,做到万无一
失。
准备启动会讲稿;
提出启动会参与人员
范围;
协助客户完成启动会
准备工作。
确定启动会议
程及准备事项;
确定与会人员;
主导完成启动
会准备工作。
项目启动
会会议议
程及准备
事项
会讲稿
让客户了解实施过程、风险、双
介绍实施团队工作与
主持项目启动
客户承诺
方职责等内容。
职责,讲解实施计划、
会;
书(可选)
客户高层领导发言表达信息化建
项目目标、范围、实
主要实施主体
设的必要性及决心。
施策略。
主管领导发言;
签署承诺书;
正式发布项目
组织。
召开
宣贯
项目
管理
通过培训,在用友方和客户方
向客户方培训用友
客户方项目
项目管理
之间,就项目实施方法和项目
实施方法论,以及
干系人必须
规范及指
管理规范达成一致,并在后续
项目管理规范。
全体参加培
C:
检查,检查计划执行的效果,并与预定目标对比;
A:
总结经验,对正确的加以肯定,对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。
在实施过程中,计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的?
有效实施计划的定义:
目标/价值明确,不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓急,项目
经理不在现场、常规工作进行顺利,项目计划变更不频繁。
凡事预则立,不预则废。
项目整体计划讲解给项目的每个人了吗?
还没讲,快速宣贯!
1.5
项目启动与宣贯
建议在团队组建、实施策略与计划确认两项任务完成后开始。
让客户方领导表达信息化推动的决心,向项目经理和项目小组成员进行授权,调动员工的积极性,
让客户方从上到下达成一种共识,为我们日后开展相关的工作扫除障碍。
向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、实施要求,让大家明确未来要做的工作,
作好心理准备
。
操作指南:
规范的实施过程中严格遵守。
训。
U9
实施
方法论
规范培训
包:
培训计
培训考
勤记录
《1.06.01
项目启动会会议议程及准备事项.doc》
《1.06.02
项目启动会.ppt》
《1.06.03
客户承诺书.ppt》
《1.06.04
项目启动会客户高层讲话稿.doc》
项目管理规范与指导手册.doc》
《U9
实施方法论
V2.5.ppt》
《0.02
项目管理规范培训包.rar》
实质重于形式
项目启动会是否召开、以何种形式召开,需要项目经理酌情掌控。
以下几种
U9
项目情况可考虑
暂不开启动大会,或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会:
1)具备良好信息化实施经验和管理规范的企业;
2)签下了严重过度承诺的合同;
3)无法摆平内部关系的项目。
项目计划要明确
启动会上让客户清楚知道什么时候会有什么成果体现,需要在哪个阶段配合我们做些什么样的工
作。
要向客户明确项目策略
让客户提早参与到实施过程中,介绍在不同阶段的责任主体,最大程度提高客户的参与度。
2.1
运行环境规划与部署
项目启动会结束后,马上进行,一定要确保用户培训和蓝图设计阶段的环境正常。
调研
IT
状
详细了解企业现有
部署情况,包括
硬件环境、网络环境、
软件环境及已有系统
等情况。
调研企业
部
署现状。
提供企业
署现状;
提供未来系统应
用范围。
现状调研问
卷(可选)
规划
方
案
根据企业现状以及未
来系统应用范围提出
规划方案,包括
软件环境。
提出系统应用
规划方案。
修改并确认
规划方案;
按照
规划完
成系统建设。
实施解决方案-
部署
安装系统
客户接收到软件系统
后需签字确认;
完成系统安装部署后
需客户签字确认;
系统之间做到隔离安
装。
提供软件系统;
完成系统安装。
接收软件系统;
协助完成系统部
署工作。
软件产品接收
确认单
软件产品安装
确认报告
培训与考
核管理员
管理员培训应注重培
训结果,不能流于形
式;
培训后应能完成用友
方技术顾问与客户方
系统管理员之间的交
接工作。
提供系统管理员
操作维护培训,
含系统安装、配
置与维护;
考核试题和标准;
帮助企业建立系
统运行管理制度。
参与系统管理员
培训并保证培训
结果;
编写操作手册;
根据用友方建议,
建立系统运行管
理制度并执行。
系统管理员操
作手册
系统管理员培
训考试成绩记
录单
检查客户软硬件环境,根据技术方案,测试安装标准软件产品,培训客户方系统管理员,确保
应用程序运行正常。
《2.01.01
现状调研问卷.doc》
《2.01.02
实施解决方案-IT
部署.doc》
《2.01.03
系统管理员操作手册.doc》
《2.01.04
软件产品接收确认单.doc》
《2.01.05
软件产品安装确认报告.doc》
系统管理员培训包.rar》
技术顾问要根据众多项目的实践,整理出一套
部署配置的最佳实践。
最佳实践应该是网络、硬
培训中高层
基本理念
对中高层进行的理念培
训中,要重点向企业灌
输
能为企业解决的
问题,降低销售过程中
客户的预期;
收集项目的关键需求与
改进目标。
提供培训资料;
进行
理念培训。
发布培训计划;
准备培训环境;
确保中高层参与。
标准培训包:
培训计划书;
培训考勤记录;
培训
产品
发版的演示帐套
内的资料,进行各业务
线模拟示范;
不能让客户陷入与自身
业务流程的对照,避免
立即给出解决方法,否
则会造成客户对系统功
能的疑问,阻碍后期实
施工作的开展。
准备培训资料;
进行标准功能演示
培训。
保证培训环境;
组织相关人员参
与培训。
培训关键用
户
对于集团型项目,建议
采用多个组织集中培训
进行标准功能操作
培训;
件、工具软件与
系统、PC
终端、相关软件(杀毒系统)的结合体。
在项目蓝图设计阶段,相应的技术部署应提前进行,便于在后面进行关键用户培训中有真实环境
供客户学习。
大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研,并根据
系统
规划制定和规划系统部署方案。
并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署,应该由专业技术顾问
先制定系统部署方案(可以在售前阶段完成)。
2.2
标准培训
2.02.0
0.02
标
标准培训需在启动会之后尽快安排,培训之前需要安排几天时间对企业整体情况做大概了解。
通过标准培训可以让客户尽快了解
的产品功能,在培训中可以通过与客户的沟通了解客户的实际业务
与标准产品的差异,在随后的调研中比较容易与客户进行沟通。
工作原则:
培训过程分阶段(穿插在调研和方案阶段),分对象(中高层,关键用户)进行。
采用培训与调研相结合的工作方式。
模式;
向关键用户灌输产品思
路,为后期蓝图设计打
下基础;
准备考核试题;
完成培训总结。
组织人员参加培
训;
组织培训人员参
与考核。
培训考试成绩记
录单;
培训总结报告;
通过产品的演示能发掘
客户的潜在需求,及时
收集更新调研结果。
《2.02.01
标准培训库.rar》:
1)《ERP
基本理念.ppt》
2)《U9
产品基本理念.ppt》
3)《U9
标准产品培训库.rar》
4)《U9
标准题库.rar》
标准培训包.rar》:
1)《0.02.01
培训计划书.doc》
2)《0.02.02
培训考勤记录.doc》
3)《0.02.03
培训考试成绩记录单.doc》
4)《0.02.04
培训总结报告.doc》
培训总结报告.ppt》
对中高层的观念培训一定要重视,引导客户了解
能为企业带来的价值,降低对
软件的神秘感和不合
理期望。
培训要面向关键用户,主要是流程级的功能培训,不必涉及操作细节,这样先入为主,避免客户现状需求计
算机化,体现产品导向快速实施的理念,做到标准培训、需求比对、差异分析、功能匹配,不要采取原型项目
定制开发式的实施方法。
在最短时间内做最大量的事情,这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。
成功的培训,周期一定不长,一定
是在最短时间内不断反复强化某些业务环节操作,使之形成习惯。
不要指望用户自己会自动自发地在一段时间
的应用后掌握操作,而要让用户在一段时间内经过大量练习,强化掌握后再逐步琢磨如何应用,最终达到运用
自如。
标准产品培训库》采用《U9
组件化方案》中的标准培训课件,在进行
标准产品功能培训时,应尽量
选用。
.3
调研与需求分析
与标准产品培训同步穿插进行。
咨询实施顾问对企业业务状况进行调研,重点把握现有的业务现状,以及关键用户或部门主管的
交付成
果
培训业
务调研
方法
明确调研主体以及责任
制度,调动客户积极性,
变客户被动调研为主动
调研;
流程调研过程中,可以
提前将标准流程下发到
客户各部门。
提供业务调研方法及模板
的使用培训,将调研模板
使用方法传递给客户方内
部顾问与关键用户。
组织内部顾问、关
键用户及相关管理
人员参与培训
业务调
研计划
研培训
课件
研提纲
包
划书;
勤记录;
进行业
在调研过程中主要了解
客户管理现状及对未来
的规划;
调研过程中注意多方面
数据收集,包括可能的
静态资料的编码方案,
测试用例,报表需求等。
将标准培训课件中的流程
图按部门发放给关键用户;
协助客户完成业务调研;
指导客户完成流程编写、
业务单据与样例数据的收
集。
各部门关键用户按
要求填写调研提纲,
基于标准流程完成
流程编写;
内部顾问收集已完
成的调研提纲、业
务单据、样例数据
等所有调研资料。
研资料
进行
部门
访谈
对于部门之间有异议的
业务,安排跨部门调研,
展现问题,由客户方自
行提出解决方案;
协同部门之间的关系职
责接口,需双向验证。
详细分析调研结果,有针
对性进行部门级确认访谈;
重点针对问题进行访谈。
协调各部门相关人
员完成访谈;
确定部门之间的业
务流程。
研记录
高层
提炼出客户的管理需求
特点和高层的关注点,
这对总体需求分析至关
重要;
得到高层的理解、支持
按调研计划进行高层访谈;
获得总体状况;
与高层沟通项目需求、问
题、期望等关注点。
提前协调高层访谈
的准备事项;
实施高层访谈。
未来的预期和想法。
对需求和问题进行深入分析,为下一步优化业务流程或制订解决方案提供基础。
和承诺。
梳理
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 实施 方法论