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玄机1:
“门槛”限制问题
“三钻”以下的卖家仍然保持原模式,原服务于他们的物流公司是否继续未其服务,如果物流公司放弃这部分卖家,最终将实现不了现代物流发展的策略“整合”,如果继续服务,那么是否有差异,是否能够保证“三钻”以下的卖家的服务质量;
同时“三钻”以上的卖家才能够加入“淘宝大物流”,卖家的结构“金字塔”出现,享受的卖家数量仍然“2/8”原理的“2”,规模效益是否能够实现;
玄机2:
卖家需求问题
卖家真的需要仓库吗?
真的需要专业现代仓库管理吗?
作为C2C的卖家,大部分还是个人、小型门店,他们对仓库的需求是非常小的,他们可能利用店边的空地、楼梯间就可以存储他的物品,他们未必需要规范的仓库;
玄机3:
货物属性管理
卖家熟悉自己产品的属性和包装方式,“淘宝物流仓”将面临数万的货物,对其属性了解一定存在困难,管理难以精细化(比如:
服装的规格和颜色、电脑的个性化配置等);
玄机4:
信任危机问题
卖家自己管理,收发货自如,货物托管到淘宝仓,卖家会存在“不放心”的心态,特别是高价值物品卖家(比如:
电脑、手机等类似物品);
玄机5:
物权问题
两种模式物权貌似没有变,但是“大物流模式”卖家对货物的控制和监管力度大打折扣,企业可以物流外包,请专业第三方物流监管,但是淘宝卖家未必认可有这样的模式;
玄机6:
淘宝仓库与卖家位置受限问题
原模式物品在卖家,自管;
“大物流模式”物品将委托淘宝仓托管,不是每个仓库都距离卖家近,因此买家在盘点、对帐、问题货物处理方面存在多种问题,不是所有事淘宝仓都能够替卖家做到;
各地分仓与淘宝网卖家是否实现合理的布局,传统企业在进行物流网络布局方面都是需要深度研究选址策略,而“大物流模式”是仓库选址与卖家地址没有匹配程度是存在重大偏差的。
玄机7:
信誉管理问题
服务一体化,淘宝上物品质量与物流服务统一评价,评价的对象是给卖家的;
大物流模式会导致货物质量与物流服务质量分散评价,原来淘宝的信誉体系将被拆分,积累多年的因此评价体系必将进行拆分;
若出现流通过程的损坏,质量原因与物流原因无法分辨的时候将出现纠纷不断,淘宝建立的“信誉体系”将出现大调整问题;
玄机8:
网店实名与税收问题
网点实名制国家已经出台相关政策,目的就是从税收上做动作,淘宝大物流将有利于国家对网店实名制的管理,但是这个将是对卖家的一大重要损失,卖家肯定会有所顾虑;
玄机9:
“315”质量管理
当前淘宝网销售的产品有不少是问题产品,或者是返修再销售产品,也有走私港货等,这样的卖家具有很大的群体。
大物流模式对于他们来说是不能够接受的,搞不好就自掘坟墓;
玄机10:
行业标准问题
“淘宝大物流”究竟谁来主导,肯定不是物流公司,而是淘宝,淘宝网自身是做电子商务的,从利益角度他不是来说,淘宝网建立的C2C电子商务模式,最大的赢家是自己,因此这与和谐供应链的思路有偏离,最终将导致的结果不是行业标准,是“淘宝大物流标准”。
整体来看,淘宝网选择如此战略是不足为奇的;
从物流发展的整合与规范的思路来看,是值得提倡的,这也带动了中国快递领域的优化与调整;
但是淘宝网是否站在卖家、买家、物流公司等角度深入思考,这个方面可能存在一定的盲目。
客观的讲,如果选择“淘宝商城”来进行“淘宝大物流”模式推广,是值得探索的。
但要把“三钻”及以上用户进行推广,本人认为可能时机尚未成熟。
作者介绍:
黄刚,中国物流与供应链管理高端联盟理事(),汉森世纪供应链咨询有限公司副总经理,中国物流与采购联合会信息化专家。
近十年物流及供应链管理(SCM)领域工作经验,长期从事第三方物流、企业物流、物流与供应链管理咨询、物流信息化等实战领域,在企业物流与供应链体系诊断、战略咨询、供应链实施、物流运营管理、物流信息化建设方面拥有丰富的行业经验。
002亚马逊:
发展历程的“杀手锏”
从电商生态圈的分析当中,我们可以总结出几个关键词:
仓储物流及IT投入、体验、规模、供应链、效率。
对应到亚马逊公司,因为扩张有序,供应链管理得当,亚马逊的毛利率从未出现大幅起落,而始终保持在20%-25%。
毛利率提升空间有限,要盈利,就必须通过规模化和高效运营,降低物流、IT费用占比。
如何实现规模化?
无外乎两种方式,一是品类扩张,增加选择性,提高订单量和客单价;
二是提升用户体验及推荐功能,增加重复购买率。
规模化发展、效率提升,亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值,2003年亚马逊全面实现盈利。
详解亚马逊
亚马逊目前经营的商品品类包括图书、电影、音乐、游戏、电子产品、家居、园艺、食品杂货、健康美容、玩具、母婴用品、服装鞋帽、珠宝首饰、运动户外、汽车配件等。
除上述实物及虚拟商品外,亚马逊还提供一系列服务,包括AWS、音乐云服务CloudPlayer,云储存服务CloudDrive,运行在安卓系统上的应用商店服务、网游以及在线听书服务。
整体来看,亚马逊目前的营收主要来自商品零售,服务方面的收入占比较低,2011年,亚马逊来自服务方面的收入为60.7亿美元,占总营收的比重仅为12.6%。
虽然规模不大,但上述服务贡献的利润率要远高于商品零售,未来在亚马逊利润提升方面将起到重要作用,这个下次慢慢聊,我们还是先来看看亚马逊目前的核心业务—在线零售,是如何从一家在线书店发展到品类齐全的综合电商网站。
通过研究亚马逊的发展路径,我简单总结过自营式电商的生态循环圈,这里再次引述:
电商生态循环圈:
基础设施投入(物流、IT)—>
用户体验/系统效率提升—>
订单规模增长—>
采购议价能力/可变成本降低—>
持续“低价”能力—>
新增用户/重复购买—>
规模化运营—>
现金流/融资—>
再投入……规模化运营和系统效率的提升,是电商网站形成良性生态循环的两个核心环节,也是产生持续现金流的前提。
自营式电商偏重于零售业态,基础设施建设相关固定投入巨大,尤其是对仓储物流和IT系统的投入,能有效提升系统效率和用户体验,使订单规模增大,规模化不仅降低了可变成本,又可以使电商在和供应商采购时获得议价能力,优化供应链能力,再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈顾客,进而提高网站重复购买率,使网站逐渐具备规模优势,从而有能力产生持续的现金流,进行再投入,进一步提升用户体验,实现规模化高效运营。
从上述分析我们可以总结出几个关键词:
仓储物流及IT投入、体验、规模、供应链、效率,用贝索斯的话可以概括为“电商是个高固定成本,低可变成本的规模经营模式”。
下面对应到亚马逊公司一一来看:
《详解亚马逊:
贝索斯为何选择图书领域创业》曾谈到过,贝索斯一开始就计划好了做一个全品类电商,图书只是亚马逊进入电商领域的切入点,规模化发展是早晚的事。
IPO资金到位后,亚马逊具备了扩张能力。
为此,我大致翻阅了大量新闻公告,发现亚马逊的品类扩张是有序有节奏的,扩张最猛的阶段集中在上市后的两三年,每一年都会有一两个重点扩张品类,当新进入的品类经营逐渐进入正轨时,再去向另一个品类突击。
品类扩张首先要解决供应链的问题,亚马逊在进入某一品类初期,除自己和相关品类供货商接触外,另一个重要方式是,收购或者入股有经营该品类经验的零售商。
正是因为扩张有序,供应链管理得当,亚马逊的毛利率从未出现大幅起落,而始终保持在20%-25%。
再来就是基础设施建设,除了根据订单增长情况扩大仓库和物流中心面积外,亚马逊十分重视利用IT系统优化供应链效率,为了借鉴沃尔玛这方面的经验,亚马逊在1998年专门从沃尔玛挖来了物流管理核心人物JimmyWright担任公司副总裁和首席物流管。
当然,物流和IT方面的开支相当巨大,从下图来看,2002年之前,亚马逊仓储物流费用占营收比重未曾低于10%,技术和内容方面的费用占比也在10%上下。
20%-25%的毛利率提升空间有限,要盈利,就必须通过规模化和高效运营,降低物流、IT费用占比。
1、品类扩张:
1998年,亚马逊引进了和图书最为接近的品类—CD音像制品,并收购互联网电影资讯网IMD,延伸至影视资讯和互动社区功能;
1999年,亚马逊进入在线拍卖、宠物商店、家居、玩具、ZShop等领域;
2000年,电子消费品销量领先于亚马逊其他品类,健康美容及厨具商店上线,并推出平台业务Marketplace;
2001年新添加软件下载和母婴商店;
2002年推服饰商店,收购在线音乐商店的竞争对手CDNow;
2005至2006年,珠宝首饰店取得了惊人的销量增速;
2007年发布Kindle阅读器,并重点发展MP3音乐下载商店,以及和影视集团逐渐建立合作关系,发展流媒体业务;
2009年收购Zappos;
2010年宣布入股美国第二大团购网站Livingsocial……(不完全统计结果)
伴随有序的扩张,亚马逊订单量和销售额增速迅猛。
如今,亚马逊所经营的品类甚至超越零售巨头沃尔玛,原因是电子商务平台能够极大的满足用户长尾需求,尤其当大量商家进驻Marketplace,有效地补充了亚马逊网站的商品选择。
当然,美国的零售业相当发达,电子商务只是社会零售的补充渠道,如下图,2011财年,沃尔玛净销售额高达4438亿美元,几乎十倍于亚马逊的480亿美元。
但对比两家巨头的增速,亚马逊近期的表现则更为出色。
2000年之前,由于基数较小,以及处于加速扩张阶段,亚马逊的净营收均保持了三位数的增长,除2001、2005、2008年营收同比大幅下滑外,其他年份增速基本保持在30%以上,2011年增速达40%;
对比沃尔玛,由于基数较大,营收增速远低于亚马逊,最近4年沃尔玛的增速均低于10%,2011财年仅为5.9%。
2、提升重复购买率:
吸引用户重复购买,需要满足用户从选购、下单、支付、配送、到评论、甚至退货退款的整个过程都十分贴近用户,不仅如此,线上零售同时又具备了许多实体店不能满足的需求,包括更丰富的选择、详尽的介绍、方便的检索功能,低于实体店的折扣、评论参考、以及强大的推荐系统能够随时感知你独特的品味。
这里强调一下亚马逊“杀手锏”—推荐系统。
你浏览过什么类型的商品,将什么商品放入收藏夹以及购物车,给哪些商品打过高分……根据这些有用信息的跟踪,亚马逊推荐系统可以算出顾客可能喜欢的商品,推荐用户继续购买行为。
亚马逊推荐行为贯穿于你浏览、挑选、结算的整个过程,用户消费行为越多,亚马逊推送给你的选择越精准,反过来刺激用户重复消费欲望。
规模化发展、效率提升,亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值,仓储物流费用占比保持在9%左右、技术及内容费用率在5%左右,市场营销费用率3%上下,行政管理费用占比不超过2%。
亚马逊从2003年开始全面实现盈利。
003实战:
亚马逊是怎么赚钱的?
2013年03月07日08:
49
中国电子商务研究中心
(中国电子商务研究中心讯)世界最著名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的?
原来它用五年时间,将物流成本降低了近一半!
同时利用这种物流成本优势,以减免运费的方式,打击竞争对手,扩大销售额和市场份额,以发挥规模效应,从而进一步降低物流成本。
相比之下,中国的电子商务企业,在降低物流成本问题上,尚未找到适合的模式。
本文试图给出一个答案。
电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面,虽然节约了店面租金,却增加了物流成本。
“物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。
以当当网为例,2010年前九个月毛利润率为22%。
其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%,但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%,致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。
而亚马逊在上世纪90年代,“物流执行成本”也一度占到总成本的20%,目前下降到10%左右,但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”,由于在销货成本的基础上确定售价,因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。
至于其他成本,占总销售收入的比例较小)。
由此可见,物流成本的降低对电子商务企业非常关键。
亚马逊当初之所以能扭亏为盈,其关键因素也是物流成本的降低。
我们看看亚马逊的例子。
1999—2003年,亚马逊重新整合物流体系,使外部运输成本占销售收入的比重,从13.8%下降到9.7%,“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重,从最高时的15%下降到9.1%。
另外从利润数据来看,亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利,这期间,“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率,推动毛利润率上升了7个百分点;
同时,“订单执行成本”的下降,也贡献了5个点的利润率;
再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低,使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。
因此,从经营的角度看,亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。
我们看到,对于多数电子商务企业来说,物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。
但相反,对于那些能有效控制物流环节的企业来说,却是一项核心竞争能力。
比如亚马逊,物流成本的降低为其提供了新的促销空间,它不断降低免运费门槛,以此来打击竞争对手。
免运费订单的最低额度,从最初的99美元降到49美元,2002年进一步降至25美元。
2005年,亚马逊又推出一项会员服务,即一年支付79美元,就可以享受无限量的免运费两日内送达服务,以及折扣价的次日送达服务。
据亚马逊测算,2005年,公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。
这也就意味着,亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。
直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标,并使业绩公布当天的股价暴跌10%。
当时,很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了,对投资人来说是否值得。
但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。
结果是公司从客户处收取的运费,1999年时相当于运输成本的105%,到2004年时已降至68%。
而到2010年9月,公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%,相应地,净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低,该比例将上升至7%)。
但是,市场份额的增长和销售规模的扩张,降低了订单执行的固定成本;
而其他业务的开展,则弥补了净物流成本的上升。
亚马逊的物流模式:
超大物流中心
亚马逊的物流促销,成为了电子商务行业的经典案例。
那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的?
与国内企业深度介入物流运输环节不同,亚马逊的配送环节全部外包。
美国境内部分外包给美国邮政和UPS,国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。
亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢?
答案就是大规模建设“物流中心”。
截至2009年底,亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米,在海外则达到53万平米。
上述物流中心,除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外,也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。
无论是个人卖家还是中小企业,都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心,亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。
客户下单后,亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜,并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。
目前,由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%,活跃的卖家有190万,通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
通过物流中心,亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中,也是货物集中),再对接UPS、基华物流等规模化物流企业,以发挥统筹配送的规模效应。
规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。
2006年,亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSFLogistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者,通过进一步优化物流体系,降低物流成本。
亚马逊模式的启示:
用物流中心提高行业集中度
亚马逊模式的核心,是用物流中心聚合订单需求,以对接大型物流企业,发挥规模效应。
在国内,由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业,因此,许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。
但从国际物流行业的发展趋势看,“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向,自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力,而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。
所以,电子商务公司要突破物流瓶颈,根本途径不是全盘自建物流体系,而是用规模化的物流中心,聚合海量货物,进而培植规模化的物流企业,最终,通过规模效应的发挥降低物流成本。
实际上,联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展,已经推动了物流行业集中度的快速提升,包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。
有了规模化的物流中心,才能培植规模化的物流企业,物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。
国内现有模式未能突破物流困境
国内电子商务成长迅速,随着B2C模式的崛起,行业集中度也将快速提高。
但瓶颈因素也开始显现,低集中度、非标准化的物流业,拖累了电子商务的整体发展。
国内“碎片”的物流行业
目前,电子商务物流以民营快递公司为主力,顺丰、申通等民营快递三甲,占据了近一半的市场份额。
但实际运营中,由于订单分散,为节约成本,大型快递公司通常采用外包加盟方式,致使行业真实集中度较低,现代物流技术的应用空间小。
而低成本劳动力竞争的结果是,目前针对网络购物的投诉中,80%都是针对快递环节的。
目前,国内网络购物以C2C模式为主,即使是B2C模式,各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小,而阿里巴巴的B2B模式则主要是为中小企业服务。
这就使得电子商务行业整体物流需求很大,但单一订单规模小,且地域分散,难以发挥规模经济效应。
我们将这类需求称为“碎片需求”。
“碎片需求”导致了“碎片供给”,即提供产品或服务的企业数量众多,规模小,竞争激烈。
“碎片供给”的结果,通常是行业整体激烈的价格战。
在成本难以压缩的情况下,价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。
面对物流领域的“碎片”现状,国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。
京东商城的模式:
把轻资产变成了重资产
目前,国内销售额排名第一的B2C网站京东商城,为突破物流瓶颈,主要采用了“垂直一体化”模式。
2009年,京东商城获得了2100万美元的外部投资,其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。
2010年2月,京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元的投资,计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。
京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。
但这一模式的必然后果是,以“轻资产”著称的电子商务行业,将背上越来越重的物流资产负担:
以往,B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平,国际大型物流企业的周转速度在1.4倍,国内则普遍不到1倍,而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍。
因此,垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。
当当网上市前,十年间总计募集了3亿元,资产周转速度保持在2倍左右,亚马逊也在2倍的水平。
然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上,加上存货占压资金,资产周转的压力更大。
而且,以当前销售扩张速度测算,即使在建的物流体系落成,预计两年后公司将再次面临物流发展的瓶颈。
总之,自建全套物流体系的“垂直一体化”模式,将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。
以现金高周转著称的电子商务公司,最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。
卓越的物流模式:
仍是重资产模式
卓越网自从被亚马逊收购后,也开始注重物流体系的管控。
不同于京东商城,卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式,即自建物流中心和掌控核心区物流队伍,而将非核心区物流外包。
截至2009年底,卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。
其中,苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的(见后文)。
卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。
北京、上海、广州的货物,主要采用自主送货方式;
二三线城市的货物,则外包给第三方。
从本质上说,卓越模式仍是一种“重资产模式”。
当当的模式:
可以说是轻资产了,但品质可能失控
与京东商城和卓越都不同,当当选择了“自建物流中心,但配送环节全外包”模式。
通常,订单被直接派送到就近的物流中心,再由其对外派货。
在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时,就会由总部物流中心重新分派。
在配送环节,当当与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系,由它们到当当的物流中心取货外送。
为了控制服务品质,当当通常会收取一定押金,并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。
相比于京东商城和卓越网,当当的模式是一种更轻资产的物流模式。
这里的“轻资产”包括:
借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流,它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金主要用于填补规模化之前的运营亏损)。
但“轻资产”模式的风险是,面对国内“碎片”的物流行业,可能会出现物流品质失控的风险。
阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式
阿里巴巴和旗下的淘宝网,一直是以交易平台的身份参与电子商务运营,所以,以往两家公司都没有建立自己系统化的物流平台。
但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展,物流瓶颈日益显现。
2010年,马云开始了一系列整合物流平台的动作。
3月阿里巴巴入股北京星晨急便,4月又确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流,9月阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。
显然,马云希望以“参股”或“签约推
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