《以奋斗者为本》读后感Word文档格式.docx
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华为是靠什么成长起来的?
这部《以奋斗着为本:
华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。
追根溯源,华为的成长来自于它的核心竞争力,而核心竞争力源自它的核心价值观,即以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。
1988年华为成立,起初只是代理香港企业的模拟交换机,没有自己的产品、技术,2021年华为销售额2882亿人民币,全球百大品牌排行榜排名第94位,《财富》世界500强中华为排行全球第285位。
所有人都想知道是什么力量驱使华为快速、健康成长,读了《以奋斗者为本》后,我认为除了“狼”性的竞争能力,华为的企业文化是经营管理的“魂”,是文化推动了华为管理能力的改进与提高。
从华为成长的历程看,初期华为依靠的是成本的优势,在2021年以后华为成长的过程中其管理机制始终是靠文化来推动,华为的企业文化成为公司管理能力、机制运转提升产生效力的润滑剂,华为的管理者都认同华为企业文化,并实事求是地运用文化建设来推动、改善华为管理,最终促使华为成长为一家世界级的企业。
《以奋斗者为本》4.5.2写到“企业间的竞争,说穿了就是管理竞争”.华为与爱立信等大公司比什么?
就是比效率、比成本,看谁能多活一口气。
那么南方中集与区域内的同行业,新华昌、马士基比什么?
比效率、比成本,同时更要比安全管理水平的高低。
作为制造型企业,一切生产经营活动的前提和基础是安全。
()要保证安全经营,需要我们对安全底线的坚持、需要对违章事件说“不”的坚持。
因此不能、不敢拉下情面进行安全管理,则南方中集的安全文化无法建立。
此外在安全管理上我们各级干部要敢于坚持原则、敢于管理,敢碰后进员工,以公司利益为重,唯有如此公司的安全管理机制的运转才是有效的,在安全管理的竞争上,在生产经营的基础上,我们才能战胜同行业的竞争对手!
《以奋斗者为本》4.4.3中写道“在不断改良中前进。
变革本身是不可能停止的,……,优中选优是不正确的,因为我们不知最优在什么地方,我们需要的是实用。
(来源:
任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要,2021)。
”这是华为管理者面对变革的正确态度。
2021年中集导入丰田精益安全体系,初期基本照搬了丰田公司现场执行的全部活动与制度体系,怀揣对新事物的好奇,各企业都推行了这套体系的建设,精益安全体系对于各公司安全管理能力的提升有一定的促进作用。
但随着推行过程中问题的逐渐暴露,出现了否定精益安全的声音,我们应该如何对待变革,我想我们需要的是学习华为对待变革的态度,我们应该不断优化完善精益安全体系,促进精益安全体系的落地、运行,确保公司顺应企业发展需要,提升安全管理的水平。
精益安全体系的问题与落地,需要我们直面精益安全推动的问题。
现场一日安全员活动“形式化”严重,检查记录表中每项检查的结果都符合要求,但现场真的都符合要求吗?
危险隐患提案活动是否应该对每个现场员工提出隐患的数量设定标准?
生产线12小时连续生产,一线员工是否有时间进行安全检查?
是否能够提出并有足够的资源完成隐患整改?
安全管理板的内容是否都是有用的信息?
以上活动需要考虑现场的实际情况,并进行必要的改变,调整不切实际的要求,这是检查各级安全管理者对待公司安全管理变革是否有正确态度的试金石。
同时精益安全的制度、活动需要在现场认真试行,推进过程中及时调整活动方式,与员工达成活动开展共识。
经过实践检验的变革才是正确的变革,在现场可以真正运行的改善才是真改善!
《以奋斗者为本》读后感3
《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材,偶触颇多。
追本溯源,华为公司茁壮成长源自其核心竞争力,而核心竞争力又源自其核心价值观,即:
以客户为核心,以奋斗者为本。
华为总裁任正非说:
“企业就是要发展一批狼,狼有三大特征,一是敏锐的嗅觉;
二是不屈不饶,奋不顾身的进攻精神;
三是群体奋斗。
”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要,颇有点“众心齐,泰山移”的意思。
一个企业或一个团体,只有在大多数员工团结拼搏的前提下,才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去,强起来。
以奋斗者为本的企业文化,已转化为华为的一大精神和强大的软实力。
以奋斗者为本的企业文化,首先要界定的是:
什么样的员工才是企业的奋斗者,或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为,为客户创造价值才叫奋斗,不能为客户创造价值,再辛苦也不是奋斗。
为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中,为充实提高自己而做的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不能称奋斗。
以奋斗者为本,不仅指劳动者,也包含了投资者,投资者也是奋斗者,他们也要承担投资的责任和风险,新的奋斗者包括以上两类人员两个方面,二者目标一致。
在华为,一个突破性的观点认为:
劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。
华为还认为,一般人只注意身体上的艰苦奋斗,不重视精神上的艰苦奋斗。
其实,无论是古时的帝王将相,还是现如今的科学家、企业家,甚至善于经营的个体户,他们之所以成功,大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。
因为比起身体上的艰苦奋斗,精神上的艰苦奋斗更难以被人理解,然价值却巨大。
我非常认同这个观点,身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快,而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志,甚至忍辱负重。
以奋斗者为本,关健在于企业如何评价职工创造的价值,如何激励员工发挥更大的潜力。
华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源,因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。
任正非说:
“你是奋斗者,就给你股票,给你奖金,我们不能倒过来,为了奖金和股票而奋斗。
如果这样,价值观就倒退了。
”
以奋斗者为本,不是忽悠人或做虚功,而是实打实的掷地有声,得到了国内外不少知名企业的学习和借鉴,已然成为了一种企业特色文化和主流文化。
我在想,“以奋斗者为本”的企业文化,可否嫁接到检察文化中来,成为检察文化的组成部分?
企业的服务对象是消费者,目标是让消费者获得更多的合理价值。
检察机关的服务对象是人民群众,目标是认人民群众满意,让人民群众有更多的获得感。
而要实现这个奋斗目标,每一个检察人都是奋斗者。
当今社会,绝大多数人什么都不缺,不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺车、不缺体面的生活,也不缺健康体魄,但很多人都缺一样东西,即:
精神。
缺乏精神上的奋斗,工作就干不好。
比如我们的办案质量,每次检查,都差强人意,且基本都是一些细节上的瑕疵。
完善细节,本不要花多少体力,主要还是精神上的懈怠。
比起身体上的懒,精神上的懈怠更致命,这是所有问题的根结。
要让每个同志都成为身体和精神上的奋斗者,我想这既有组织上的原因,也有个人因素在里面。
组织上除加强教育帮助外,还要为同志们创造更好的平台,让同志们无后顾之忧,让所有人都能轻装上阵,要“以奋斗者为本”来设立更科学的激励机制。
同时,个人更要注重陶冶情操,以奉献为已任,真正做到不忘初心,树立全心全意为人民服务的宗旨,只有这样才能得到精神上的升华。
凡事,说起来易,做起来难。
我们仍然任重道远。
正所谓:
“人生不如意事十之八九”。
人生中,困难和压力是常态,幸福只是短暂的,但我们要有勇气,优雅地面对困难和压力。
《以奋斗者为本》读后感4
“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化,第一次提出是在2021年华为年度市场工作会议上。
华为创始人任正非先生是这样解读的。
“以客户为中心”,就是坚持以为客户服务好,作为一切工作的指导方针!
要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向,作为价值评价的标尺。
不能为客户创造价值的部门为多余部门,不能为客户创造价值的流程为多余流程,不能为客户创造价值的人为多余的人,不管他多么辛苦。
“以奋斗者为本”,企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。
要为客户服好务,就要选拔优秀的员工,而且这些优秀员工必须要奋斗;
要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康。
合理、适度、长久,是人力资源政策的长期方针。
读了“以客户为中心”、“为奋斗者为本”这两本书以后,书中的几句话给我印象非常深刻,使我深有感触。
一、“客户永远是华为之魂”
客户是永远存在的,以客户为中心,华为之魂就永在。
我们只要认识到这句话的真理,华为就可以长久的生存下去,不随自然规律的变化而波动。
华为成功的重要原因之一,就是华为把客户提高到了很高的一个程度,上升到了魂的境界。
现在做企业,不能靠低价取胜,而是靠优质的产品和服务,在产品同质化的前提下,谁的服务越到位,客户越满意,越留住客户嘛?
所以,企业要坚定“以客户为中心”运营发展下去才会越来越强大。
二、追求长期有效增长
不为短期利益所动,紧紧围绕企业的核心竞争力发展。
不利于提升企业核心竞争力的事不能做,在与企业核心竞争力不相关的利益面前,要能经得起诱惑。
不仅仅我们的企业层面不做,还要让我们的员工不能做,要通过制度规范我们员工的行为,通过流程的闭环管理来实现。
三、未来的竞争是管理的竞争
向管理要效益,要通过改进管理来提高效率,每一道工序,每一个流程都要在努力提高质量的前提下,提高效益。
要改掉因为无效管理造成的资源和时间浪费,就我司而言,一方面要提高人均劳效,合理分配人员力量,避免出现忙闲不均的情况,如:
郊区站人员在上下班高峰期到市区汽油大站的疏忙等等;
另一方面提高效率,不是简单的增加劳动强度,而是减少无效工作,重复劳动的工作,如:
同样的数据部门之间可以共享。
四、赚取合理的利润
公司经营的目标不能是片区追求利润最大化,利润最大化很可能会榨干未来,伤害战略地位,伤害合作伙伴,公司应赚取合理的利润,要让上下游的合作伙伴也有合理的利润,要合作共赢。
如我们现在大力推行的轻资产业务,我们的指导思想就是“多赚多得、少赚少得、不赚我保”,只有合作共赢,才能长久合作,只要求适当地利润,把利润让给客户,才能让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
五、干部要有敬业精神和献身精神
判断一个干部是不是好干部。
一方面是要有敬业精神,对工作认真负责,要能及时、定期反思工作中的不足,及时加以改进;
另一方面要有奉献精神,不要斤斤计较。
任何事情不可能做到绝对的公平,奉献精神就是要求干部在遇到相对不公平的事情时,不要太过于斤斤计较。
最后,我们务必将以“客户为中心、以奋斗者为本”,落实“爱我中华、振兴石化”,“为美好生活加油”践行“每一滴油都是承诺”,管理为经营服务、机关为基本服务、全员为客户服务。
围绕省公司三季度工作会议中提出的“目标不变、信心不减、市场不丢、效益不降”的总要求,奋力拼抢市场。
《以奋斗者为本》读后感5
首先,要常怀学习进取之心。
向书本学习专业知识,向文件学习政策规章制度,向实践学习真理,向同事学习工作经验,向领导学习大局观念。
学而知不足,只有通过学习,才能加强专业知识,在工作中不断完善自我,实现人生的价值。
其次,要常抱务实肯干的态度。
年轻人更应当端正好工作态度,培养脚踏实地的工作品质,切忌好高骛远的工作作风。
"
合抱之木、生于毫末,九层之台、起于垒土。
一线岗位的工作固然辛劳,但常常更有益于个人意志的磨练、有益于个人能力的进步、有益于个人品质的培养,也会有益于年轻人长远的发展。
纵观公司的管理团队,上至领导班子,下至项目负责人,都有丰富的基层工作经验,无一不是在生产一线摸爬滚打多年,才成就了今天独挡一面的能力与魄力。
最后,要发扬艰苦奋斗精神。
脱销催化剂的生产销售工作是繁琐的、辛劳的。
特别是奋斗在生产一线的同事,不仅要克服艰苦的工作环境,努力完成沉重的工作任务,还要面对各种突发性事件。
虽然如此,但他们依然深爱着这份工作。
因为这份平凡的工作给他们带来的是一种满足感、幸福感。
不管是奔走在各国各地的市场或技术人员,还是繁忙在生产一线的同事,他们身上都散发着崇高的奋斗精神。
这种精神理应得到传承和发扬。
人的一生只有一次。
现在,人生是用来奋斗的。
将来,人生是用来回忆的。
我已做好准备!
我愿与公司一起,以奋斗的激情和感恩的心态,面对困难不退缩,不断学习,不断提高,为实现个人梦想、企业梦想、国家梦想而努力。
《以奋斗者为本》读后感6
电影《一代宗师》中,宫二有句经典台词“武学有三个阶段,见自己、见天地、见众生”。
作为芸芸众生中的一员,在当今的世界上,每个人都应该寻求自己定位,明确人生方向,确定奋斗目标,学习各界英豪们的雄才大略,以标杆为学习榜样,尽力奉献社会服务大众,也就是普通人的“见自己、见天地、见众生”。
首先什么是奋斗者?
不仅仅是在自己岗位上勤奋踏实的工作者,更是认同并践行公司文化,为企业创造效益,具有创新服务理念的优秀人才。
作为一名培训主管和软通奋斗者的一员,认同软通文化,立志服务公司,不断学习充实自己,熟知当前的业务需求,制定适合软通、满足业务发展、吸引员工学习的培训计划、方案,并战胜困难使之落地,取得预期的培训效果,培养各级人才,推动梯队建设,真正支持到业务发展,这就是清晰的奋斗目标,也就是”见自己“。
关于干部队伍建设,华为提出“将军是打出来的”,“华为大学以分级培养后备军为工作重点“,“华为大学要通过实践培养十年二十年以后华为公司综合实力的干部“,“核心工程营总体目标:
锻炼人、培养人“。
那么向标杆企业学习培训管理,寻找差距,不断进步,逐步建立适应软通文化和发展需求的,先进而完善的培训体系,也就是“见天地”。
作为社会人,服务社会与奉献社会,创造社会价值是每个公民的职责和义务,对于培训工作者,切切实实的组织好每一堂培训课程,每一场培训活动,每一个培训项目,使学员学有收获,取得进步和发展,真正满足业务部门的需求,持续关注学员的成就与成长,油然而生“桃李满天下”成就感和价值感,也就是”见众生“。
华为公司不断颠覆与超越自我,极强的居安思危的生存意识,真真正正的受人尊重,是在ICT领域全球领先的世界级企业。
我们同样期待“勠力同心,赢战未来”的软通动力,在未来的5-10年成长为全球领先的IT技术服务商,也一样成为“见自己、见天地、见众生”的世界级企业。
《以奋斗者为本》读后感7
《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。
此书是以华为的亲身实践经验为主,回答了华为成长及成功的原因,对于企业的发展具有重要的指导性意义。
对于任何一个企业,如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。
换言之,活下去永远是企业的硬道理。
企业要长期发展,则必须拥有自己的市场和长期客户。
而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求,为客户提供满意的服务,让客户真正需要我们。
只有客户需要我们,我们企业才能实现可持续发展。
企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。
资源会枯竭,而人的智慧可以生生不息,企业唯有充分挖掘员工的大智慧,不断创新,善于突破,时刻以饱满的姿态走在行业最前沿,才能更好的满足客户需求,实现企业的不断发展。
友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力,明确共同目标,将员工拧成一股绳,形成一种“胜则举杯同庆,败则拼死相救”的意识,充分利用集体智慧,为公司创造更大的价值。
迪森经过20多年的发展,沉淀形成自己的文化,简称853文化。
作为一名新员工,我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化,做一名优秀的迪森人。
迪森人坚持特有的做人、做事原则,坚持公司利益第一,坚守行业地位第一,强调团队合作,诚实守信,居安思危,在行业中树立较好的口碑。
迪森致力于做一个优秀的企业公民,做一个对社会负责的企业,让客户满意,让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。
以客户为中心,以奋斗者为本,艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前,在实践中谱写迪森的精彩篇章。
《以奋斗者为本》读后感8
近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要:
《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书,特有一下感悟如下:
一、《以客户为中心》有三个基本要点:
第一,为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;
第二,华为坚持以客户为中心,快速响应客户的需求,持续为客户创造长期价值,帮助客户获得成功。
而不是说通过为客户服务,赚一笔钱,自己获得成功,成就自己;
第三,为客户提供有效服务,不追求华为的利益最大化。
要站在客户立场上,比客户多想一步;
还有,有钱要大家赚,把利润分给产业链或上下游的合作伙伴,共生共赢。
我司近期坚持树立客户至上,微笑服务理念,正是以客户为中心的切实展现。
以客户为中心即是想客户之所想,做好客户服务为目标。
我们要坚守每一滴油都是承诺,是对客户的诚信。
我们要真心完成每一个环节的服务,真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母,我们客户是企业业务收入的来源。
我们要不断寻求品质和服务的提升,从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉,而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。
二、《以奋斗者为本》的基本要点是:
第一,企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的,各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
第二,只有奋斗者才是企业的真正财富,华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
第三,华为的奋斗观:
为客户创造价值的任何微小活动,在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。
第四,员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。
华为通过什么来号召员工奋斗呢?
不是什么主义,也不是为了什么梦,是为了让员工和他的家人过体面生活。
第五,奋斗者主观上为自己,客观上为国家,为人民。
第六,“以奋斗者为本”一定要有制度保障。
以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。
员工向雷锋学习,让他不吃亏;
干部要向焦裕禄学习,但给你足够的激励,创造足够的条件,让优秀的人才发挥作用,最终又不让焦裕禄得肺癌。
第七,“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜,提倡拉大差距,奖励无上限。
缩小差距是鼓励了懒惰者,只有拉开差距才能鼓励奋斗者,所以华为强调这样的理念,让3个人拿4个人的钱,这3个人的积极性被调动起来,最终干了5个人的活;
假如反过来,4个人拿3个人的钱,最终却只干了2个人的活,那激励就没意义了。
第八,干部提拔也要向奋斗者倾斜,突出贡献者超级提拔。
我们奋斗的目的,主观上是为自己,客观上是为国家、为人民。
但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。
企业的灵魂是核心价值观,企业核心价值观是企业文化的基石,是所有成功企业的文化基因。
企业能持续生存和发展,一个共同特点是,核心价值观渗透在企业经营发展全过程中,并内化在员工的心灵深处,外化为员工的集体行为、习惯和性格,固化为规则、制度文化和机制,从而形成企业的核心竞争力。
一切的服务均来自于对本职工作的付出和认真对待,没有了奋斗者的价值体现,所谓的优质服务只是纸上谈兵,不可能可持续的推广和发扬。
而有了优质的客户服务,保证了越来越多的客户,企业的收获利润自然体现在我们个人待遇和职位的升迁上来。
所以我认为两者相辅相成,相互关联。
只有让大家把工作从一点一滴做起,通过加强学习提高业务技能、强化基础理论、完善操作流程,完善规章制度,不断提高人员的责任意识和集体荣誉感,形成一切为了客户、一切想着客户,一切为客户着想的良好氛围。
将客户的利益和感受做换位思考、将心比心,才能使我们企业长期可持续发展,才能保持中石化保持全球领先能源企业。
《以奋斗者为本》读后感9
1987年成立的华为,在众多的竞争者中能一枝独秀,睥睨群雄,来自于她的核心竞争力,核心竞争力的来自于她的核心价值观,即“以客户为中心,以奋斗者为本”。
前一句话解决的是价值观问题,即价值创造,价值来源于哪里价值就是现实的获利潜力和长远潜在获利机会的货币化表现,来源于管理和技术。
然后才是价值的评价和分配,讲究的是公正和公平问题;
评价价值强调职责结果导向,对于企业要关注销售、利润和现金流,对于人才要关注增值,要求贡献大于成本;
第二句话解决的是干部观问题,即干部的选取标准。
华为既注重外部客户,又注重内部客户,但明显偏向外部客户,用任正非的话说这是我们的衣食父母,这是企业生存的基础;
但同时又兼顾股东利益,这是投资的目的。
“深淘滩,低作堰”,原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略,被任正非用于企业的经营管理,企业要不断地研发,增强核心竞争力;
降低费用,减少支出;
对于客户来说,任正非不追求企业利润的最大化,只要求适当地利润,把利润让给客户,让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
“深淘滩,低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处,我们要不断学习,不断修正自己,如曾子“吾日三省吾身”,修身养性,厚德载物;
同时要低调,本着“三人行,必有我师”的出发点,谦虚谨慎,戒骄戒躁,不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗,还要追求思想上的艰苦奋斗,提升自己格局。
好干部要尽心,尽力不是好干部。
华为干部三要素:
布阵,点兵和陪客户吃饭,布阵指组织建设和组织行为建设;
点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢;
陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。
联想总裁柳传志曾指出管理三要素:
搭班子、定调子和带队伍。
任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙,组织建设就是要确定方向、节奏,定战略,解决组织去哪儿的问题;
组织行为建设就是搭好班子,解决如何去的问题,所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设;
点兵就是队伍建设,但任正非又比柳传志更务实,更关注价值创造的源泉,那就是客户需求。
华为文化的精髓:
开放、妥协和灰度。
开放指要有博大的胸怀,吸收一切完美、实用的东西为我所用;
妥协指要有包容之态;
灰度指不走极端,到达平衡、和谐的状态,是一种融合体,不同于
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