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他认为,人是有需要的动物,其需要取决于缺少什么只有尚未满足的需要能够影响行为;
人的需要都有轻重层次,某一层次需要得到满足之后,后面的需要才出现并子显出其激励作用。
林肯电气公司使用了独持的激励员工的方法,生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资,这有利于激发员工的需要;
该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元,员工年均收入远远超过制造业员工年收入的平均水平,这满足了员工的感情需要和尊重需要,有助于激发他们的自我实现需要,使得他们努力工作,为公司创造了无限的价值。
(2)弗鲁姆的期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取这一特定行为。
林肯电气公司全面考虑公司的毛利润和员工的生产率及业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度,员工会为了收入的增多而加倍的努力,符合期望理论所预测的结果。
(3)斯金纳的强化理论认为人的行为是起其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利,这种行为就会重复出现。
因此管理者要采取各种强化方式,分为正强化、负强化。
林肯电气公司严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统强化了员工做多做好的观念,同时如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该员工的工资中,这通过態罚负强化了员工认真工作的观念,有利于生产率的提高。
2.
人的一切行动都是由某种动机引起的,人类的有目的的行为都是处于对某种需要的追求,未得到满足的需要是产生激励的起点,进而导致某种行为。
林肯电气公司充分利用人性的特点,整合运用多种激励方法,在对人的运动律充分认识的基础上,建立了一套独特而富有成效的激励员工的方法,如严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统,这使员工能积极努力的工作,创造自身和公司的价值。
对激励方法的正确深入的认识和利用是公司有效激励员工的根源。
3.
这种激励系统可能带来四个问题
(1)奖励程度的问题。
公司实行生产工人按件计的方式,没有最低小时工资,这容易导致一些员工过分努力生产,以得到更高的报酬。
但产量过多并不利于公司发展,过量生产容易导致货物积压和产品贬值:
而且一小部分人的劳过高容易引起员工的心理不平衡,不利于生产环境的稳定。
(2)特殊时期容易导致员工不满。
在经济条时期,员工必须接受减少工作时间的决定,而月接受工作调换的決定:
有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上,这容易导致员工不满,抵触和抱怨情绪增加。
(3)人员冗杂问题。
公司自1958年开始推行职业保障政策时起,就没有辞退过一名员工,这样虽然能保证人员流动率低,但不利于人员更新,不利于吸纳更多的优秀劳动力,在创造力和活力上也会逊于其他公司;
而且年老员工的补贴和去留问题也会一直困扰着公司管理层。
(4)创新方面的的问题。
公司严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统有利于产量的提高,但对产品创新效果不大,这样容易盲目注重产量,忽视创新;
而且公司在创新上的绩效评价标准不明确,容易使创新人才的成果不被等值釆用,打击员工创新的积极性和创造力。
(二)
【研习案例】为什么高工资没有高效率
A公司是一家生产电信产品的公司。
在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。
公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。
企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较。
A公司的老总张成一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:
“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。
效率提高了,公司才可能支付高薪资。
但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。
”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。
为此,A公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影,A公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。
所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。
但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。
这是怎么啦?
A公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措。
那么症结在哪儿呢?
(1)A公司出现的这种情况是一个普遍现象,很多企业都经历了这样一个过程,在创业初期,每个人都可以不计报、不计得失、不辞辛劳、不分彼此,甚至加班加点、废寝忘食。
但是,只要企业一大,大家这种艰苦斗、不计报酬的奉献精神没有了,不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了,关心企业互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。
这种现象出现的原因有三:
①企业大了,老板或忙于企业发展的大事,或忙于社会上各种应酬,与原来创业的老员工在一起的时间少了,感情必然疏远,心理距离必然拉大,以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失;
②在创业初期每个老板可能对公司员工,尤其是一些核心骨干有过许多承诺,但当企业真的做大之后,老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言,因而老员工便产生失望情绪,接下来的自然是消极怠工,或是集体跳槽;
③当企业成长到一定规模之后,必须走向制度化的管理,而制度给人的感觉总是冷冰冰的,原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽,称兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规定来,制度容不得感情。
(2)针对A公司的现状,其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统,使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。
①薪酬制度设计。
②配套激励措施。
(3)此案例的启示,有以下几点:
①激励方式要有针对性。
②没有长期有效的灵丹妙药。
③建立双赢的观念。
(三)
【研习案例】蓝星化学公司
张东是蓝星化学公司流程设计中心的主任,手下有8名工程师,均系男性。
多年来,小组成员之间关系良好。
随着工作任务的增加,张东招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的谢娜加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。
该项目小组原先只有三人,由戴力任组长。
作为一名新成员,谢娜非常喜欢这项具有挑战性的工作,因为工作中能够用到不少专长。
她工作十分认真,对其他项目小组的成员也非常友好,但在业余时间,她从不和同事闲聊。
由于工作主动,谢娜总是率先完成自己分担的那份任务,而且还经常帮助其他同事。
五个月后,戴力找到张东讨论项目小组的问题。
戴力汇报说:
“谢娜骄傲自大,好像什么都懂,对人从不友好,大家都不愿意和她一起工作。
”张东回答说:
“据我所知,谢娜是个优秀的工程师,成绩很突出。
大家对她的印象这么不好,这怎么可能呢?
这几天我找她谈谈。
”
一周后,张东找谢娜谈话,说:
“谢娜,自从你来到流程设计中心,工作很勤奋,能力很出众,我非常赞赏。
但是,听说你和同事的关系处理得不好,怎么回事?
”谢娜大吃一惊,回答说:
“哪有啊!
”张东提醒道:
“具体一点,就是有些同事说你骄傲自满,好像无所不能,而且常常对他人的工作指手划脚。
”谢娜反驳道:
“我从来没有公开批评过其他同事。
而且,每当我完成自己的任务后,还常常帮助他们。
”张东问:
“为什么别人对你的意见那么大呢?
”谢娜感到愤愤不平,说:
“那几位同事根本没有尽全力工作,他们更热衷于足球、音乐、酒吧。
还有,他们从未把我当作一名称职的工程师,仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。
”张东说:
“工程师的考评与激励属于管理工作,你的职责是做好本职工作。
关于性别,公司招聘你只是由于你的能力,知识符合条件,好好干,把管理问题留给我。
1.项目小组表现出哪些群体动力方面的特征?
2.你认为张东应该如何处理项目小组出现的问题?
1.本案例体现了一个典型的团队问题:
随着工作任务的增加,项目组现有的人员已经不足应付增加的工作量,致使管理者必须增派人手,然而,新成员的加入使原来的团队发生重组,原来的团队在名义上依然存在,只是团队内部发生了一些变化,恰恰是这些内部的变化导致了各种各样的边缘效应。
案例中最关键的原因是组员之间没有充分的沟通和了解,导致后面的种种误会。
作为一名新组员,谢娜一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作,自然会表现出高度的积极性。
首先,由于她全心身投入工作,自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽
略,这样,其他组员就会慢慢的疏远她。
其次,她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流,工作之后也没有加入其他组员的活动行列,这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。
再次,谢娜在完成自己的任务之余,又乐意帮助别人,并促使别人更快的完成任务,但由于之前所指出的两点原因,容易使其他组员形成一种错觉——谢娜在炫耀自己的本事,并对别人的工作“指指点点”,分明想抢别人的饭碗。
张东应该单独跟小组的组员谈话,了解各个组员心中的误会程度究竟有多深,并设法纠正这些失实的印象,润滑谢娜与其他组员之间的摩擦。
当然,即使误会得以化解,小组还可能残余一些小问题,那就是谢娜那种独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。
解决这个问题的关键是让戴力能够合理的分配各个成员的工作角色与任务,并促进组员在工作上必要的沟通,使他们在工作上达到一个共识。
至于工作之余的活动,就各自精彩行了。
(四)
【研习案例】对时代华纳公司群体决策的分析
2000年春季,时代华纳最终完成了它与美国在线的合作。
就在批评者们纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时,你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。
但是,它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。
当时,时代华纳正在与沃尔特·
迪士尼公司重新谈判,确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用,以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利(ABC隶属于迪士尼公司)。
谈判在5个月前就开始了,但却一直没有结果,最后期限被延长了7次。
时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。
到4月底时,它们终止了面对面的对话,相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。
4月26日,离最后一次谈判的截止日期仅差5天,也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日,ABC向时代华纳公司发了一份传真,通报说,截止日期之后,迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC节目直到5月24日,这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。
而时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。
这封传真的口气使时代华纳公司的一些高层经营者火冒三丈。
他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。
在时代华纳内部,高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13节目。
一些人认为终止节目相当冒险。
由于有线电视公司不十分普及,而且常被视为实行价格垄断,所以,一些时代华纳的高层人士担心,受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。
其他人则认为,迪士尼公司是问题的导火索。
如果时代华公司能有效地传达这一信息的话,迪士尼应该会受到更多指责,至少也会受到同样程度的指责。
同时,他们怀疑,ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收入。
他们盘算着,对ABC信号封锁,可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。
4月30日,星期日,已然没有达成协议。
两家公司之间越来越多的是简短传真,没有一方改变他们的要求。
上午8:
30,迪士尼的高层人士察觉到,时代华纳采用A13(2节目对他们进行威胁将会成为现实,尽管他们感到难以置信。
同时,时代华纳的高层人士也相信迪士尼注意到了这一点。
“显然他们并不认为我们会妥协,我们也不认为他们会让我们妥协,”弗雷德·
德斯勒(FredDessler)说,他是时代华纳公司的副总裁,同时又是谈判小组的领导人。
最后,由于没有收到迪士尼方面的妥协协议,时代华纳的高层人士认为自己没有退路了。
时代华纳有线电视公司的总裁打电话给公司CEO杰拉尔德·
莱文(GeraldLevin),告诉他说他们让工程师终止ABC信号。
莱文支持了这项决策。
5月1日中午12:
01,ABC的屏幕出现了静止状态,而且,在蓝色屏幕上打出了一行黄色亮字:
“迪士尼公司将ABC讯号移走”。
24小时之内,纽约市长对时代华纳公司这种挤垮竞争对手的垄断行为进行了抨击。
迪士公司急派公司律师至联邦通讯委员会(FCC)华盛顿办公室,要求委员会出面强制时代华纳公司转接信号。
事件的情况很快明了,在辩论过程中,FCC站在迪士尼一边。
第二天星期二,纽约《时代周刊》发表了一篇文章,指出AOI与时代华纳的合并,对迪士尼公司的威胁是真实存在的。
现在,时代华纳的高层管理者越来越清晰地发现,在这场战争中,他们正在失去公众的关系和支持。
周二下午,在ABC信号终止了39个小时之后,时代华纳公司召开了一个新闻会议,并通报说它为迪士尼公司提供6个月的延长谈判期。
第二天,FCC指出,时代华纳在扫描时段终止ABC信号是违反法律的。
时代华纳公司的高层人士事后承认他们犯了错误。
他们说他们对法律的理解存在歧义,并且错误地假定这项活动应由迪士尼公司负责。
“为什么我们现在决定要表明态度呢?
”德斯勒问道,“我们以为这是—个恰当时机,但它使我们一发而不可收拾”。
1.这一案例说明情绪在决策中具有什么样的作用?
2.“群体的力量”如何影响到决策?
3.在这一过程中,时代华纳公司的高层管理者能够做什么使其结果更为有效?
如果有的话,请具体说明是什么口吻在进行谈判。
1.情绪在本例中起到了消极的作用,造成了决策的失误。
情绪是人的情感的表现,它带有很大的主观随意性。
一个人的情绪稳定是相对的,波动是绝对的。
稳定而健康的情绪对决策产生好的影响,躁动和偏激的情绪对决策失误影响至大。
领导者凭着情绪进行决策,跟着感觉走,往往造成决策失误。
通常,一些决策者一拍胸脯,“这样定我负责”,就是情绪化决策的典型反映。
2.“群体的力量”对决策的影响有积极方面也有消极方面。
积极方面包括:
(1)提供更完整的信息。
由多人组成的決策群体会将多种決策经验、決策观点集合在一起,决策者得到的信息较多。
(2)产生更多的方案。
由于決策群体拥有大量的信息,他们能制定出更多的方案,尤其是当群体成员来自于不同的专业领域时,这一优势就更为明显。
(3)提高对决策方案的认可程度。
一般来说,员工是不愿意违背自己曾参与制定的决策的,所以,如果让受決策影响或实施决策的员工参与决策的制定过程,不仅员工自己能够接受决策,而且会鼓励其他员工也接受決策,这无疑将提高决策的认可程度。
消极方面包括:
(1)消耗时间。
组成一个群体必然要花费时间,而且,群体形成后,成员之间的相互影响也会导致效率降低,因此,群体决策要比个人决策花更多的时间。
(2)少数人统治。
由于群体中的成员在组织中的职位不同,每个人的经验、知识、语言技巧、性格特点等各不相同,所以,群体成员之间不可能是绝对平等的,再加上有些人容易受他人的影响,这就会导致某个人就某些人发挥自身优势,对最终决策产生更多的影响。
(3)群体思维。
群体思维是指在群体中人们的思维要屈从于社会压力,因而不同的观点,尤其是少数人的或标新立异的观点不能表露出来。
最终取得了表面上的一致。
这种群体思维会导致决策质量的下降。
(4)责任不清。
实际上,由群体成员分担责任往往会分不清谁对最后的结果负责。
3.俗话说“亡羊补牢,为时未晚”,当已经在公众心目中造成负面影响之后,时代华纳的首要任务是挽回形象。
(五)
【研习案例】高绩效团队
黎明公司生产管理部经理钱文硕这几天心情想好却好不起来。
钱经理所在的是一家合资的日用消费品生产制造企业,这家企业近几年发展迅速,平均每年都有10%以上的销售增长。
虽然近两年竞争越来越激烈,但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础,公司仍能继续保持平稳发展的势头。
但最近钱经理越来越感到本部门的创新氛围大不如以前。
现在部门成员对本职工作都非常熟悉,工作完成情况较好,但就是感到他们都有一种不思进取的态度。
另外,部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同,平时言谈中总是流露出不满的情绪,诸如某某部门人员如何如何“没有理念”啊,“没有思路”啊,自满懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无疑。
他甚至感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞噬着自己的这个团队。
他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。
钱经理于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人,生产管理部共有四位员工,他们是当时进入公司刚满一年的李文先生,田甜小姐,进入公司三年的郭林先生与吴晓敏小姐。
在进入此部门两星期后,经过观察,钱经理发现李文做事有条理,交给他做的事总能有计划地完成,但缺点是在工作中主动性不够;
田甜天性活泼开朗,经常在工作中会提出一些新鲜点子,但是做事条理性欠缺,老是丢东落西的。
郭林先生从公司刚成立就已在此部门工作,经验丰富,而且工作积极主动。
吴晓敏与郭林同为公司资深员工,工作经验丰富,且人脉活络、人缘很好,在公司各个部门都有朋友。
在四年前公司ERP系统成功上线后,经过业务流程重组,钱文硕负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责:
1.制作生产计划;
2.制作产能计划;
3.安排日常生产排程;
4.制作采购计划;
5.制作分销资源计划。
钱文硕利用业务流程重组的机会,将手下四位员工的工作职责进行了重新划分,经验丰富的郭林被安排负责制作生产计划与产能计划,同样经验丰富的吴晓敏负责制作分销资源计划。
李文负责日常生产排程,田甜负责制作采购计划。
由于公司采用了目标管理工具,每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标,所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标,郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90%以上;
原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下;
客户订单的交货期为5个工作日以下。
而此目标又分解到部门其他四位员工,如田甜负责采购计划,她的目标是原料库存在2500万人民币以下,缺料率在2%以下,主要原料缺料率为0%。
由于每个人都有落实到自身的具体数字目标,都可衡量,且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供,绩效反馈非常有效,公司的激励制度也得以有效实施。
公司各方都对这个部门的工作满意度较高。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合,所有的工作都需要与人沟通才能完成,如要完成生产计划,不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通,还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通。
所以钱文硕在部门内一直强调沟通的重要性,并积极提倡协同配合,使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。
大家逐渐地形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。
钱文硕要求各成员将各自的具体工作细节写成流程,供部门内所有人员参考,相互学习后,部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。
过去,在钱文硕的倡导下,部门中一直活跃着创新观念,如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见,就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见,就完全按别人意见做”等等小口号都是他们总结出来的。
经过这几年的成长,生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队,部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。
然而,当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象,下一步钱经理该怎么办?
1.该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些?
2.钱经理下一步该如何办?
1.在案例中,可以看到钱经理作为一个团队的领袖,成功地带领了他的小团队,形成了一种高绩效的良好工作态势。
而这个团队过去之所以能够塑造成功,主要是由于以下几点原因:
(1)部门小,便于管理和沟通,容易达成一致意见,凝聚力相对容易形成;
(2)因为他们成员之间的能力和经验具有互补性,弥补了成员间各自的不足;
(3)绩效考核的目标明确,层层分解落实到人,公司和部门的激励机制与之有效对接;
(4)注重相互学习的氛围的培养,信息共享的速度快、范围广。
在这个过程中,成员被此包容了个人差异,也加强了团结。
当团队进入服从期以后,团队的领导人就必须面临着调整,首先必须能够正确认识遇到的障碍,组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。
然后采取相应的措施来改变现状。
当员工长期重复从事同样的工作时,工作本身对于员工的牵引作用就会很小,往往会出现动力不足的现象。
该团队员工的成长成为了该团队遇到障碍的根源所在,员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队发展上,企业的行政晋升通道终究是有限的,作为团队的领导者,钱经理就必须拓展其他的发展通道来激励下属,具体的措施可以包括以下几项
(1)
重新定义发展的概念:
员工的发展除了行政岗位晋升外,还应当包括能力的发展
(2)
建立专业发展通道:
在对生产管理領域进行充分研究的基础上,在团队内部可以尝试建立专业发展阶梯,
(3)引入新的刺激:
通过各种手段,包括引入新的团队成员,输入新的信息和方法等打破原有的分工和文化氛围,努力激活团队。
(4)团队领导作用的发挥:
强化沟通、绩效导向、伙伴关系和向导作用。
(六)
【研习案例】我们这里有沟通问题吗?
“我不想听你的任何借口,你要做的就是把那些飞机送上天!
”吉姆•塔克曼冲着他的经理大吼道。
身为美国航空公司驻墨西哥城机场的运营官,塔克曼对于当地员工所表现出来的态度十分不满。
三个月前塔克曼从达拉斯调至墨西哥城,他很不适应墨西哥人的工作风格。
“我对这些人太苛刻了吗?
你一定以为我是这样。
但我说的话他们从来不听。
他们觉得现在这样做就很好,而且对我所建议的每个变化进行抵制。
他们根本不认为遵守时刻表十分重要。
塔克曼是否对他的墨西哥城员工太苛刻了,员工的回答是一致的。
他们普遍不喜欢他。
这里有一些他们对于老板的匿名意见:
“他对我们的需求无动于衷。
”“他以为他这么吼来吼去,事情就会有所改观,但我们并不这么认为。
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