XX银行支行分类分级管理办法Word文档格式.docx
- 文档编号:22298685
- 上传时间:2023-02-03
- 格式:DOCX
- 页数:9
- 大小:21.96KB
XX银行支行分类分级管理办法Word文档格式.docx
《XX银行支行分类分级管理办法Word文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《XX银行支行分类分级管理办法Word文档格式.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
(八)各分行按照总行部门职责明确分行部门相应工作职责,负责组织支行分类申报与做好等级评定指导、协调和推动工作。
第三章
类型定义与标准
第六条
类型定义。
按照“轻型化、综合化、特色化、智能化”四化转型路径,根据支行业务特征将支行划分为全功能支行和专业支行两类。
(一)全功能支行
全功能支行系指面向所有客户经办资产、负债及中间业务,承担对辐射圈内公司客户、机构客户和个人客户的营销职能,向中高端客户提供专业化综合理财、代客理财和增值服务等多功能、差异化、个性化服务的支行,原则上系指各分行营业部、县域支行和其他业务综合性较强的支行。
(二)专业支行
专业支行系指侧重服务于地区专业市场、特定商圈或特定机构,以大零售业务为主,主要向个人中高端客户与小企业类客户提供日常金融服务以及综合理财等增值服务,以及向专业化客户提供个性化及差异化金融服务的支行,原则上为成立三年以上,个人管理资产日均余额占比在40%以上且公司管理资产日均余额(不含协议存款)低于4亿元(含)的支行。
第七条
类型确定。
分行按本办法向总行支行分类分级管理工作领导小组申报辖内支行分类类型,由领导小组审定后确定支行分类类型。
第八条
类型变更。
支行类型一旦设定原则上不作变更,如支行在经营过程中管理资产发生重大变化达到相应分类标准的,可在每年支行等级评定时,由分行向总行支行分类分级管理工作领导小组申请变更。
第四章
资源配置与支持
第九条
支行的班子结构、内设部门与人员配置与其分类类型挂钩。
(一)支行内设部门设置。
全功能支行原则上设置“三部一室”,即综合部、公司业务部、零售业务部和营业室;
专业支行原则上设置“两部一室”,即综合部、业务营销部和营业室。
(二)支行人员配置。
分为标准配置和最高配置。
标准配置指可以保障支行履行日常职能、维持基本运作的配置;
最高配置是按照支行分类类型以及支行对应等级所需岗位要求可以配置的最高人力资源标准。
支行最终三定人员的确定根据支行发展实际情况及考核情况予以配备,其中营销类人员配备与业务规模挂钩,运营类人员配备与日均业务量挂钩,实行动态管理。
1.支行班子成员职数。
支行班子成员基本职数按1正1副(或行助)配置。
最终职数与业务规模、利润完成情况挂钩,实行动态管理。
2.支行岗位与人员配置标准。
原则上,根据支行分类类型按标准人员配置标准配置到位,随支行业务发展实际需要在最高配置标准内逐步进行人员配置。
表1标准配置标准表
支行类型
支行班子
营销类
运营类
合计
行长
副行长
行长助理
业务营销部经理
客户经理
大零售客户经理
理财经理
大堂经理
柜员
运营主管
全功能支行
1
4
12
专业支行
10
表2最高配置标准表
支行
类型
综合类
综合部主任或副主任
综合管理员
公司业务部经理
零售业务部经理
公司客户经理
零售客户经理
小微客户经理
高柜柜员
VIP柜柜员
低柜柜员
2
-
3
25
17
第十条
完善支行考核管理,支行分类类型作为总分行下达经营计划指标和考核设定的参考依据,对于不同类型支行考核具体要求如下:
(一)全功能支行考核大零售指标权重不得低于40%,其中财政类业务等特色对公业务的全功能支行大零售指标权重不得低于30%。
(二)专业支行考核大零售指标权重不得低于60%。
(三)具体指标和权重设置由分行确定,并报总行零售业务管理部备案。
第十一条
加强支行费用管理,引导支行专注于与战略定位相符的重点业务。
(一)结合支行经营导向与支行分类类型,差异化设置营销费用分配方案,将营销费用资源向支行重点发展业务倾斜。
(二)加强营销费用和推动费用管理。
各分行将总行核拨的营销费用和条线推动费用按照不低于70%的比例下拨到支行,其中下拨给县域支行的比例不低于75%。
按照考核结果,支行将营销费用和推动费用100%拨付给业务营销人员。
第五章
等级设置与评价
第十二条
等级设置。
为科学反映支行经营管理水平,调动支行积极性,总行按照“统一标准、比例控制、动态管理”原则,将全功能支行和专业支行等两类支行设立为三级,分别为A级、B级和C级。
第十三条
等级评定标准。
支行等级评价内容主要包括业绩指标、服务能力指标和内部管理指标,每年将根据全行业务发展水平调整业绩指标标准,并下发A级支行等级评定标准,B级支行和C级支行的具体评价标准由分行根据本管理办法确定。
表3全功能支行等级评定标准
等级
业绩指标
服务能力指标
内部管理指标
管理资产
(日均,亿元)
人均管理资产
(日均,万元)
人均经营利润
(万元)
个人管理资产占比
A
12≤管理资产
6000≤管理资产
达标
B
6≤管理资产<12
3000≤管理资产<6000
C
管理资产<6
管理资产<3000
表4专业支行等级评定标准
8≤管理资产
4000≤人均管理资产
5≤管理资产<8
2000≤人均管理资产<4000
管理资产<5
人均管理资产<2000
第十四条
评价指标与计算。
(一)业绩指标。
主要包括管理资产、人均管理资产、人均经营利润和个人管理资产占比。
1.管理资产指标。
主要考核支行管理资产日均余额,包括一般性存款(不含协议存款)、理财产品、代理信托产品、代理资产管理计划、代理保险产品和代理基金产品等。
2.人均管理资产指标。
人均管理资产指标=考核期支行管理资产日均余额/考核期平均人数。
3.人均经营利润指标。
人均经营利润=考核期支行经营利润(财务口径)/考核期平均人数。
4.个人管理资产占比。
个人管理资产占比=支行个人管理资产日均余额/支行管理资产日均余额×
100%。
(二)服务能力指标。
主要包括客户满意度监测、网点整体规范度监测、客户有效投诉量监测和时限内处理客户投诉及投诉处理率监测四个指标,采取一票否决制考核方式,一项或多项未达到标准,则评价为不达标。
具体标准见下表。
表5服务能力标准
客户满意度
网点整体规范度
客户有效投诉
投诉处理时限及办结率
达标条件:
客户满意度≥全行平均水平
88分(含)以上
每年≤1笔
1、每笔投诉处理时限原则上不超过3个工作日;
2、投诉处理办结率100%。
85分(含)-88分
82分(含)-85分
每年≤2笔
(三)内部管理指标。
主要包括风险管理、内控管理、晨会培训和安全保卫指标等四个指标,采取一票否决制考核方式,一项或多项未达到标准,则评价为不达标。
1.风险管理。
不良贷款率≤0.5%;
逾期贷款率≤1.5%(含本金未到期,欠息的贷款本金);
关注类贷款率≤1%(含列入风险隐患三分类管理的贷款本金)。
2.内控管理。
包括内控评价无重大或重要缺陷、支行无案件发生、支行或其负责人未受到外部机构行政处罚、反洗钱自评按规定达标、支行负责人未受到行内“黄牌”以上处分。
3.安全保卫指标。
安全运行、无重大责任事故及经济案件发生。
4.晨会培训。
按照总行相关制度要求严格执行支行晨会培训,对于晨会评比年度决赛排名后10名且评分在80分以下的支行,取消A级支行的评比资格。
第十五条
支行等级评定相关指标考核口径。
(一)地区差异化系数。
管理资产、人均管理资产、人均经营利润等3项指标,省会城市分行营业部、城市支行及各分行营业部按标准的1.1计算,其它城市支行按标准计算。
(二)业绩指标考核口径与年度经营计划考核口径一致(按机构号),考核支行不含管理支行及社区支行,支行人数为年度月均人数(含劳务派遣员工),数据来源人力资源系统。
第十六条
支行等级评定。
(一)等级评定权限划分。
A级全功能支行和A级专业型支行由分行申报、总行评定;
其他等级由分行评定管理。
开业时间不足二年的分行营业部和新建支行(不包括同城搬迁支行)除外,但支行相关业务指标达到评定标准的,可以参加支行等级评定。
(二)评定时间。
支行等级实行动态管理,一年一评,于每年3月底前完成支行等级评定。
(三)支行等级设置比例。
A级支行数量控制上年度年末已开业支行数的10%-15%,B级和C级支行数量由分行根据业务发展情况进行确定,原则上B级支行数量不超过分行上年度所辖网点数量的60%。
(四)评定流程。
各分行将A级支行等级初评结果及依据报总行支行分类分级管理工作领导小组办公室,领导小组办公室提交领导小组审批。
第六章
等级评定结果应用
第十七条
等级晋升。
支行等级评定结果较上年度支行等级提升的,则支行班子成员固定薪酬等级晋升至相应等级支行固定薪酬等级标准。
第十八条
等级下调。
支行等级评定结果较上年度支行等级下降的,则支行班子成员固定薪酬等级下调至相应等级支行固定薪酬等级标准。
第十九条
连续2年评为C级且亏损的支行,撤免支行负责人,并降低固定薪酬等级待遇,网点将视情况对其进行撤并。
对于开业三年仍达不到基本规模和盈利要求的城区网点,网点和人员均予以撤并。
第二十条
与支行班子成员固定薪酬等级待遇挂钩。
具体为:
表6等级支行班子成员固定薪酬等级表
岗位职等
岗位名称
支行等级
支行行长助理
支行副行长
支行行长
11
13
9
其中,考核期被评为A级且业绩突出的支行,支行班子成员固定薪酬等级参照以下标准进行调整,每年可根据全行业务发展水平调整业绩指标要求,并报总行支行等级评定领导小组审定。
类别
指标要求
行长固定薪酬等级
备注
全功能型A级支行
管理资产日均余额大于30亿(含),且逾期贷款率小于1.0%,不良率为0,人均经营利润指标为达标数的2倍以上
14级
副职可对照往上调整
管理资产日均余额大于40亿(含),且逾期贷款率小于0.5%,不良率为0,人均经营利润指标为达标数的3倍以上
15级
管理资产日均余额大于50亿(含),且逾期贷款率和不良率为零,人均经营利润指标为达标数的4倍以上
17级
专业型A级支行
管理资产日均余额大于15亿(含),且逾期贷款率和不良率为零,人均经营利润指标为达标数的2倍以上
备注:
若支行逾期贷款率>1%或不良率>0,则取消相应的固定薪酬等级调整资格。
支行等级初次评定时,按上表审定支行班子成员职级薪酬待遇。
达到A、B等级的,薪酬等级直接套用本级第一档;
维持原薪酬等级或降级的,其档次不变;
评定为C级支行的,执行上表相应薪酬等级。
第二十一条
岗位变动后的薪酬等级待遇管理。
如支行班子成员和员工正常轮岗或工作调整,保持原任职支行岗位固定薪酬等级待遇六个月,绩效薪酬则根据调入单位的经营业绩进行考核。
新提职或到任的支行班子成员须在本岗位任期满6个月后才能享受现定薪酬等级待遇。
如属于非正常工作调整,按《XX银行薪酬管理实施办法》(华融银发[2010]153号)、《XX银行员工岗位层级管理办法(试行)》(华融银发[2010]220号)规定调整薪酬待遇。
支行行长由分行领导班子成员兼任的,不适用本办法。
第二十二条
支行等级晋升的员工奖励。
由分行根据实际情况对支行其他员工进行酌情奖励。
第二十三条
考核数据与固定薪酬等级待遇执行。
考核数据统计截止日为上年年末。
固定薪酬等级待遇从支行等级评定发文次月起执行。
第二十四条
支行在等级评定过程中弄虚作假的,如属支行责任,在上年度等级基础上直接下调一个等级;
如属分行或总行相关部门责任,按本行有关规定处理。
第七章
附则
第二十五条
本办法由总行零售业务管理部负责制定和解释。
第二十六条
本办法自发文之日起实行。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- XX 银行 支行 分类 分级 管理办法