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是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。
它是企业战略思想的集中提现,是企业经营范围的科学规定。
企业战略所贯穿的共同经营主线
产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用
企业战略构成要素★
1.
经营范围
指企业从事生产经营活动的领域。
2.
资源配置
是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式
3.
竞争优势
是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
4.
协同作用
是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果
企业战略的层次:
1、公司战略
2、业务战略
3、职能战略
『公司战略』★
又称总体战略,是企业战略中最高层次的战略,它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
『业务战略』★
又称经营战略,为了提高协同作用,加强战略实施与控制,企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
业务战略最重要的组成部分是资源配置和竞争优势。
『职能战略』
又称职能层战略,使企业内主要职能部门的短期战略计划。
职能战略关键要素是协同作用和资源配置。
职能战略和公司战略的区别:
①期限
②具体性
③职权与参与
第二章行业与竞争分析
『企业宏观环境』
是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量,直接或间接的影响企业的战略管理
主要因素有:
政治和法律环境
经济环境
科技环境
社会文化环境
5.
自然环境
(通过PEST+N记忆)
行业
是企业生存发展的空间,也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。
行业成功关键因素★
是在行业中优势地位,对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。
可分为企业、行业、经济和社会政治环境三个层次。
行业成功关键因素分析—基本步骤
1.
识别行业或企业的成功关键因素
2.
确定成功关键因素的权数
3.
确定各成功因素的评价值
4.
将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总
经验曲线★
是指某一产品的累积生产量增加时,产品的单位成本趋于下降。
单位成本下降的原因:
①劳动的效率
②工艺的改进
③产品的改善
可结合规模经济理解:
规模经济
是指在一定时期内,企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时,其单位成本趋于下降。
规模经济-
某个时间里
绝对数量
-分摊的固定成本减少-不可逆
经验曲线—一定期间内
积累生产量-可变成本-可逆
管理上取得效果
范围经济
随着企业生产经营的多样化,所生产的产品多样化,从而使企业的成本减少。
迈克尔·
波特
行业竞争力分析
五种基本的竞争力量:
①潜在的加入者
②替代品
③购买者的讨价还价能力
④供应者的讨价还价能力
⑤行业内部现有竞争者间的抗衡
潜在的进入者
1、进入障碍:
①规模经济
②产品差别化
③资金的需求
④转换成本
⑤分销渠道
⑥原材料与技术优势
⑦政府政策
2、退出障碍:
①固定资产高度专业化
②退出成本过高
③协同关系密切程度
④感情障碍
⑤政府和社会的限制
行业内部现有竞争者间的
抗衡原因:
①
行业内有众多或势均力敌的竞争对手;
②
行业发展缓慢;
③
固定成本或库存成本高
④
缺少产品差别化
⑤
生产能力大幅度提高
⑥
竞争战略不同
⑦
退出障碍高
抗衡因素的变化:
行业的生命周期发生了变化;
企业技术实现革新;
管理风格发生变化;
企业战略发生变化。
『战略群体』
是指行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特性的一组企业,在行业中,具有相同战略与相同地位的企业,有可能结合成战略群体。
战略群体的差异:
纵向一体化程度不同;
专业化程度不同;
研究开发重点不同;
推销的重点不同。
第三章企业资源与能力分析
企业的资源:
①有形资产②无形资产③组织能力
组织能力:
它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合,包含了一组反映效率和效果的能力。
经济附加值
是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。
有价值的资源是竞争优势的来源,有价值的资源判定标准:
1.资源的稀缺性
2.资源不可模仿性
主要形式:
①物理上独特的资源;
②具有路径依赖性的资源;
③具有因果含糊性的资源;
④具有经济制约性的资源。
核心能力
是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。
SWOT分析法★★
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业内部优势(Strengths),W是指企业内部的劣势(Weaknesses),O是指企业外部环境的机会(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
投资组合分析:
波士顿矩阵★★
参考课本P243及文字掌握瘦狗业务
通用矩阵★
参考课本P245及文字掌握又称行业吸引力矩阵,适用于产品业务单元比较多,规模比较大的
产品-市场演变矩阵★
参考课本P247及文字掌握
价值链
企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。
主体活动:
①内部后勤(原料供应)
②制造(生产加工)
③外部后勤(成品储运)
④市场营销
⑤售后服务
支持活动
①采购管理
②技术开发
③人力资源管理
④企业基础结构
价值链★★★★(论述)
结合主体活动和支持活动和图(如下)掌握。
请参考课本P249-250页
行业环境
1.行业定位
2.行业演变
3.行业组织
4.行业动态
企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式:
最优化与协调。
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业与企业的价值链之间。
其中,最典型的是纵向关系。
第四章竞争战略
第一节一般竞争战略
『竞争战略』
是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。
竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些。
『一般竞争战略』★
是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争性战略,迈克尔波
特提出三种基本竞争战略,即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。
『成本领先战略』★
是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度,成为行业中成本领先者的战略。
采用成本领先战略的动因:
①形成进入障碍;
②增强讨价还价能力;
③降低替代品的威胁;
④保持领先的竞争地位。
成本领先战略实施的途径:
①更好的管理企业价值链各种活动的成本因素;
②改造公司价值链,省略式跨过一些高成本价值活动。
成本领先战略存在的弱点:
①竞争对手开发出更低成本的生产方法;
②竞争对手采取模仿的方法;
③顾客需求的改变
『差别化战略』★
是指企业为满足顾客特殊的需求,形成竞争优势,而提供与众不同的产品和服务的战略。
采用差别化战略的动因:
②降低顾客敏感程度;
③增强讨价还价能力;
④防止替代品威胁。
采用差别化战略的弱点(保持差别化的四种威胁):
①形成产品差别化的成本太高,购买者难以承受产品的价格;
②竞争对手推出类似产品,降低企业产品差别化的特色;
③竞争对手推出更有差别化的产品,使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场;
④购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。
『重点集中战略』★
是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上,为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。
采用重点集中战略的企业,基本上就是特殊的差别化企业或者特殊的成本领先企业。
由于这种企业的规模较小,采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场(即实施时机):
①购买者群体之间在需求上存在着差异;
②在企业的目标小市场上,没有其他竞争对手试图采取重点集中战略;
③企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力;
④本企业资源实力有限,不能追求更大的目标市场。
第二节动态竞争战略
进攻战略
①攻坚战②侧翼进攻③全线出击④迂回进攻⑤抢先进攻⑥游击战
防御战略
防御战略通常不会提高企业的竞争优势,但它有助于保护企业最有价值的资源和能力,维护企业已有的竞争优势。
需要进行防御的企业有两类:
①行业领先企业;
②容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业。
先动优势
①经验曲线效应;
②网络外部性效应;
③购买者不确定性和品牌声誉效应;
④购买者的转换成本效应。
先动劣势
①缺乏必要的互补性资产;
②赌注式投资;
③技术变革迅速;
④企业很难及早地形成顾客的忠实度。
标杆学习(标杆超越法)
指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准,寻找差距,制定出赶超策略,提高自己竞争力的活动。
第三节互联网条件下的竞争战略
互联网对竞争战略的影响
打破旧的边界观念;
建立新的核心能力;
形成柔性组织结构。
互联网改变了竞争环境
加剧了不同地域间的竞争;
改变了行业的竞争力结构;
重构了企业的价值链。
互联网条件下的战略选择
IT系统集成供应链管理
营销、沟通、服务一体化管理
第五章不同行业的竞争战略
新兴行业——成熟行业——衰退行业——分散行业
第一节
新兴行业中的竞争战略
新兴行业的特点:
技术与战略的不确定性;
行业发展的风险性。
新兴行业中公司面临的关键问题和挑战
一、面临的关键问题:
1.如何为业务的初创和初始运作筹集资金。
2.要获取并确保市场领导地位,企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势
二、面临的挑战:
1.所在市场是新的,尚未成型,行业的运作方式,成长速度以及行业的未来容量和规模有很多的不确定性。
2.多数技术诀窍是企业内部开发出来的,是专有的,受到严密的保护,以获得和保护竞争优势。
3.几种相互之间存在竞争的技术哪一种将获胜,哪些产品属性将获得购买者最大限度的青睐,这些问题是不确定的。
4.壁垒比较低
5.更成熟的时候
6.行业生产链上的各项活动都会具有补确定性
新兴行业战略选择方面应该考虑:
促进行业结构形成;
改变供应商和销售渠道;
正确对待行业发展的外差因素;
外差因素,是指企业效率与社会效率之间的不一致。
企业为了行业整体利益,有时需要放弃暂时的自身利益。
适应转变的流动性障碍;
流动性障碍表现为:
获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。
适当的进入时机。
第二节
成熟行业中的竞争战略
成熟行业的特点
低速增长导致竞争加剧;
注重成本和服务上的竞争;
裁减过剩的生产能力;
研究开发、生产、营销发生变化;
行业竞争趋向国际化;
企业间的兼并和收购增多。
成熟行业的战略选择
缩减产品系列;
加速创新;
降低成本;
提高现有顾客的购买量;
发展国际化经营。
第三节
衰退行业中的经营战略
衰退行业的特点
1、衰退原因多样化;
①技术替代
②需求转移
③人口因素
2、衰退的方式和速度不确定;
3、形成新的需求结构;
4、退出障碍的影响。
衰退行业的战略选择
①定位战略
②领先战略
③回收战略
④放弃战略
衰退行业中取得成功的企业所采取的战略主题:
充分利用和挖掘正在成长的细分市场;
通过改善质量和革新产品形成差别化;
不懈的追求降低成本。
第四节
分散行业中的竞争战略
分散行业是指由大量中小型企业组成,竞争力量分散的行业。
在这种行业中,企业的市场占有率没有明显优势,既不存在规模经济,也没有一个企业能够对行业的运行发生影响。
(例如餐饮业)
行业分散的原因
进入障碍低;
缺乏规模经济;
产品的差别化高;
讨价还价能力不足;
运输成本高;
市场需求多样化;
行业初期阶段;
⑧
产品/服务趋向国际化
分散行业的战略选择
连锁经营;
特许经营;
横向整合;
重点集中在细分市场上。
分散行业战略运用的难点
应避免的误区:
(全线随机、集权过度)
避免全线出击;
避免随机性;
避免过分集权化;
避免对新产品作出过度反映。
第五节
经营单位的投资战略
投资战略:
是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平,在人力、财力和物力资源方面的投入,以形成竞争优势的战略。
投资战略的基本形式
1、
增加份额战略:
要大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略。
要求企业改变原有的竞争地位
2、
增长战略:
企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。
要求企业维持现有的竞争地位
3、
盈利战略:
是指企业处于产品-市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。
4、
市场集中和资产减少战略
5、
转变战略:
目的一般是尽可能地阻止和扭转企业衰退的命运。
6、
财产清算和撤退战略
①收获战略
②迅速放弃战略
第六章
跨国经营战略
国际竞争特有的形势因素
国家之间的成本变动;
外汇汇率的波动;
东道国贸易政策。
国家竞争环境的四大因素
波特的“钻石模型分析法”
1、要素禀赋
要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位,包括基础要素以及高级要素。
基础要素:
自然资源、地理位置、气候和人口等
高级要素:
通信设备、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等
2、需求状况
需求状况是指国内市场对该行业产品或服务的需求特点。
3、相关行业和支持行业
相关行业和支持行业,是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。
4、公司的战略结构和竞争
不同国家有不同的管理观念,有些管理理念对建立竞争优势有帮助,有些则没有。
在某行业中,激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率。
国际市场进入的模式(论述)
1、出口
(1)企业出口经历的五个阶段
国内营销阶段
前出口阶段
实验性出口阶段
积极出口阶段
(2)间接出口
(3)直接出口
2、技术授权(技术许可)
是指技术许可企业通过签订合同的方式,向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。
受许可企业应支付使用费,并承担保守秘密等项义务。
1).类型包括(理解)★
a)独占许可:
许可方允许受许可方在合同的有效期限内,规定地区内,对所许可的技术享有独占的使用权。
不得再转让技术制造与销售产品,更不得将该技术转让给第三者
b)排他许可:
保留在本地使用
c)普通许可:
可以转移第三者
d)分许可:
可转售给第三者
e)交叉许可:
互惠交换
2).技术授权协议的基本内容和主要条款
①基本准则
②定义条款
③技术内容和范围条款
④价格与支付条款
3、特许经营
技术授权与特许经营的不同
①技术授权是制造业追求的战略,而特许经营主要是对服务业最求的战略
②控制的程度不一样
4、合资:
两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。
5、国外独资经营:
是企业国外生产经营活动的最高阶段,意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。
6、其他进入模式:
非股权安排是一种最常见的形式,是一种非常灵活的投资方式。
国际化经营的战略类型★★(理解各种战略)P296图例
1、国际战略:
公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措。
2、多国本土化战略
这种战略的成本较高,无法获得经验曲线效益和区位效益。
3、全球化战略
①全球低成本战略
②全球差别化战略
③全球重点集中战略
4、跨国战略
企业采取跨国战略,能够运用经验曲线的效应,形成区位效益,能够满足当地市场的需求,达到全球学习的效果,实现成本领先战略或产品差别化战略。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。
第七章公司战略与优势
多元化经营的公司从以下四方面考虑其战略形成问题:
①制定进入新的经营领域的步骤;
②提高所进入的经营领域的联合业绩;
③实现相关业务单元的协同作用;
④建立投资的优先次序,将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。
公司进行多元化的内部原因
①实现企业的规模经济;
②在众多业务中形成范围经济;
③建立进入障碍;
④增加对市场的控制能力;
⑤降低经营风险;
⑥保证产品和服务质量;
⑦促进企业加强内部管理;
⑧纠正企业目标差距。
公司进行多元化经营战略的外部原因★(了解)
①产品需求趋向停滞
②市场的集中程度
③需求的不确定性
进入战略
类型:
内部创业、合资、企业购并
内部创业战略的应用条件(需考虑的条件)★
1.行业处于不平衡状态,竞争结构还没有完全建立起来。
2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获利益,使得这些企业不急于采取报复性措施,或效果不佳。
3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系,导致进入该领域的成本较低。
4.企业进入该经营领域后,有独特的能力影响其行业结构,使之为自己服务。
5.企业进入该领域,有利于发展企业现有的经营内容。
内部创业战略的特性:
1.时间性,2.进入规模
内部创业失败率较高的原因:
①企业进入规模过小;
②商品化程度过低;
③战略实施不当。
整合战略
企业整合,是指企业在同一行业价值链的不同阶段上的不同方向的一体化活动,或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。
企业整合战略的类型
1、纵向整合战略
①前向整合:
自行生产其生产链下游产品,实现后前整合
②后向整合:
自行生产其生产链上游产品,实现后向整合
③完全整合:
企业在生产流程中制造出自己所需要的投入品,或者通过自己的运作处理所有产出。
④锥形整合:
企业向自己所拥有的供应商以外的独立供应商购买所需要的投入品,或者使用非自己所拥有独立销售网点销售企业产品。
2、横向整合战略:
企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。
3、同心型整合战略(相关多元化整合):
指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。
4、多元化整合战略(非相关多元化整合):
企业通过多种经营的形式,进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合。
①紧密性整合
②松散型整合
『企业并购』★
是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。
经营资源支配权的转移是购并本质性的特征。
企业并购包括:
①企业兼并②企业收购③企业划转
企业兼并,是指并购公司购买目标公司的产权,使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。
企业收购,是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份,获得目标公司的控制权的产权交易行为。
企业划转,是指政府(目标公司的所有者)通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系,采取无偿形式进行国有经济内部
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