组织变革中如何发展领导力Word下载.docx
- 文档编号:22365144
- 上传时间:2023-02-03
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:218.46KB
组织变革中如何发展领导力Word下载.docx
《组织变革中如何发展领导力Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《组织变革中如何发展领导力Word下载.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
今天的微软,需要的不是革命性的变革,而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。
当然,华尔街对微软增长的要求是不变的。
Gates之所以“禅让”给Ballmer,正是因为Ballmer更适合领导一个稳定变革的组织。
翰威特认为,组织变革是企业必然面对的经营议题,组织变革无法回避,变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。
3.制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行
翰威特从2001年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究,旨在:
1)探索有助于企业领导力发展的方法;
2)观察组织如何识别和发展潜在领导力人才;
3)分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。
到目前为止,该研究已经进行了四次,研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和北美,研究主要集中征询高层管理人员(包括CEO、CFO、COO、CHO等)和高层人力资源管理者对组织领导力的洞察和见解,是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。
翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主要结论。
全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论:
1.领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持,并由高层管理团队来推动。
以2003年美国最具领导力公司Cisco为例,他们在领导力发展方面从董事会到CEO都投入了大量的精力:
1)CEO和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。
他们通过担任讲师、和高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。
2)Cisco也非常重视领导人才的多元化。
CEO需要知道,最高管理职位是否有多元化的继任者,他们的发展计划如何。
每年,Cisco都会举办高级女性管理者论坛,CEO会向她们分项组织多元化情况的数据和目标,并进行答疑。
3)CEO也积极介入领导层与员工的沟通。
每年,CEO都会和总监以上级别的人员进行战略回顾,客户也会参与到这样的会议中。
通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导行为,CEO将战略和领导力连接起来。
他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人员的期望的会议。
这些会议都会包括答疑部分。
Cisco充分利用技术经验,通过各种渠道帮助CEO与员工进行沟通,回答问题。
4)董事会也积极介入领导力的培养,他们深入讨论在未来的12-18个月内,谁可以成为关键领导职位的继任者。
董事们手上都有高潜力领导人才的名单,并经常与这些人才见面以增进了解。
2005年美国最具领导力公司GE应该是大家都很熟悉的公司,GE在领导力的发展和提升方面都有许多传奇的故事。
在领导力发展的过程中,董事会和CEO都起到了巨大的作用,并且将其制度化。
比如:
GE的董事会有一项政策,即每位董事会的成员都会各自与新加入的高管人员进行2个小时的会谈,熟悉彼此。
2.领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。
每个公司都希望发展适合企业未来需要的领导人才,但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清晰预见而制定的领导力需求,才可以作为高潜质人才确定的标准,从而确保企业发展的是“正确”的领导力。
大部分最具领导力公司识别高潜质人才,并且会选择告诉这些高潜质人才公司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。
另外,最具领导力公司会跟踪每一个高潜质人才的离职情况。
比如Colgate(高露洁)要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策略都必须在24小时内直接通知到CEO。
最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。
比如支付高于其他员工的薪酬,运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。
在Pepsi(百事),长期激励计划的应用是透明的,其目的在于向所有人传递一个关键的信息:
这些员工是公司的核心资产。
3.领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行。
领导力的培养和发展同企业的长远发展息息相关。
对于处于变革时期的企业而言,领导力的发展更需要正确的举措和强有力的执行。
如前所述,转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的,而新的领导力的获取需要相当的时间来积累。
任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实的(即使是空降)。
以历年的研究发现:
大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩效联系起来。
也就是说,领导力的发展必须成为领导者的责任,发展适合未来需求的领导人,是今天的领导者的责任。
而且,在同绩效奖金的挂钩方面,最具领导力公司通常会把是否很好地发展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来,而且通常比例会比较大(20%左右)。
WashingtonGroupInternational—30%的年终奖金用于评价现在的领导者是否成功地发展了继任者。
AmericanExpress—50%的绩效考核指标同其对领导力的8项素质的达标情况紧密联系。
当然,这8项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的,从而领导者的能力同其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。
Whirlpool—上限为35%的领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力行为紧密相关。
当然,将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的,这确保了这项工作的落实。
在发展领导力的制度方面,不同的公司有不同的做法,但在最具领导力公司,他们都会全力地开展导师计划,并且利用轮换的方式来发展领导人员。
轮换对于许多中国的企业来讲,听得多,实施得少。
担心一旦有领导人轮换,会影响公司的业务。
最具领导力公司以及世界500强公司的人力资源管理实践都一再证明,轮换是最有效的发展领导力的方法。
当企业在进行轮换的制度安排时需要注意:
1)在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配,包括评估经验、技能和过往记录。
因为轮换是有成本的,要想达到预设的目的,需要对参与轮换的人员的职业规划同需要进行轮换的岗位结合起来。
2)像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员。
加速轮换可以加速成长,就像我们的资本周转率一样,优秀的人才就是“人力资本”,加速轮换可以加速获得回报。
另外,领导力发展也是在极具压力的情况下发展得更快。
3)使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域,比如多种多样的业务部门(不同的事业单元)、不同于他们自己领域的职能(财务、人力资源、市场、供应链等)的正式培训机会等。
除了全球最具领导力公司研究的结果外,2007年亚太区的研究结果或许可以给处在相似文化背景下的中国企业一些发展领导力的启示。
总体来看,2007年亚太区的研究共有五大发现:
1.关注企业成长与全球化
如图3所示,在获选公司中有68%的公司将其业务发展视作未来3-5年里所面临的最大挑战;
而在所有参与研究的公司中,这个比例仅为51%。
虽然面临许多问题,最具领导力公司能够超越传统界限,积极做好准备,以投身未来大规模扩张的浪潮。
最具领导力公司将进军新市场作为其第二大挑战,第三大挑战则是全球化与成本压力。
2.发展全球人才的储备
如图4所示,大部分(85%)全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来企业成功所必要的人才储备,而在所有参与研究的公司中,这个比例仅为42%。
3.战略业务致力于开发领导人
如图5所示,最具领导力公司相信应将发展领导力纳入其经营策略,与其他参与研究公司32%的认同率相比,最具领导力公司中的多数公司(85%)认为选择和发展领导人应符合企业经营策略。
此外,与其他参与研究公司45%的认同率相比,85%的最具领导力公司的领导者认为发展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置。
4.高层必须致力于培养领导人
在最具领导力公司高层领导团队中,尤其是行政总裁,其推动领导议程、在领导力问题上所花的时间(从董事会到第一线的管理)是明显大于其他公司。
与其他半数公司相比,全球最具领导力公司85%的高级管理人员说,他们至少花费20%的时间用于对领导力的研究和发展。
5.对理想领导力行为的明确期望
如图6所示,在全球最具领导力公司中,领导力模型的运用使对领导者的期望十分清晰。
在这些公司中,有85%的员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面充分理解;
而在其他公司中,仅有37%的员工这么认为。
这些能力模型长期适用于整个组织,并期望透过多种机制加强这种模型的应用,包括沟通、绩效管理,薪酬和对高潜力人才的选择。
同时,亚太区共有两家企业入选全球最具领导力公司的前十,一起看看他们的最佳实践:
联合利华印度斯坦公司——将合适的人置于合适的岗位
这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度,就像其生产皮尔斯香皂和立顿茶那样快,并且因此声名远扬。
在这里,经理们被分级,并以不同的颜色加以区分。
位于领导能力评级表最优秀的200至250名经理被挑选出来,并标为绿色,即“优秀”经理,而非“新手”。
普通的管理人员标成琥珀色,处于最底部的则为红色。
这样做的目的在于使得排名前50位的绿色经理进入至关重要的工作岗位,而不会受到太多资历的束缚。
按照该公司的说法,这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。
Infosys信息系统技术公司——激活年轻员工
Infosys信息系统技术公司是印度的信息技术巨头,员工的平均年龄为26岁。
但是,对于那些想从有发展潜力的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说,他们往往会感到沮丧,因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。
为此,最高管理层启动了一个称为“年轻人之声”(VoiceofYouth)的项目,将表现最出色的20来岁的年轻人集合到一个团队,并在公司的管理委员会给他们提供了一个席位。
在那里,大家畅所欲言:
不同年龄的成员都可以就公司的任何方面“辩论、讨论和提出质疑”。
领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题,对于处于组织变革过程中的企业,需要重新审视企业的领导力需求,从而制定相应的领导力发展策略。
在发展领导力的过程中,企业的高层(董事会和CEO)必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作,将领导力发展的重点落实在高潜质人才上,为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展的落地实施。
同时,特别针对于亚太地区的企业发展领导力,我们需要在关注企业成长与全球化的同时,关注全球化的人才战略,致力于发展领导人,并对理想的领导力行为提出明确的期望。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 组织 变革 如何 发展 领导