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①过去十年,公司结构和管理系统正经历革命性变革,并形成新的公司组织模型
②新组织的关键特征:
精干、扁平、灵活,以团队为基础,与顾客和供应商结成紧密网络,重视质量、取向和运作具有全球性
③争论:
三派看法
④意义:
新组织模型对公司和经理有巨大影响
2.组织的关键特征
①马克斯·
韦伯和他的组织研究
②科层制的古典模型
a、特征;
b、优势;
c、劣势
3.新组织模型的分析
①网络性
a、旧组织与新组织的对比
b、新组织的次级特点
c、组织与环境
d、为什么会出现这一新特征
②扁平性
a、为什么出现这一特征
b、该特征对管理人员的影响
c、新特征的生命力
③灵活性(弹性)
a、旧组织与新组织的比较
b、为什么需要灵活性
④多样性
b、为什么会出现多样性
⑤全球性/国际性
a、全球性的表现
b、为什么会产生全球性
三、走向新的公司组织模型
1.新旧模型的对比
①基本单位:
个人职位/工作;
团队
②与环境的关系:
专门的“越界者”;
紧密网络
③信息流动:
纵向;
纵向和横向
④组织层次:
高耸;
扁平
⑤强调结构;
强调过程
⑥强调规则和标准程序;
强调结果和产出
⑦固定工时和长工时;
灵活的工作日,兼职很常见
⑧职业路径:
向上和线性的;
灵活和侧向的
⑨评价和奖励系统:
标准化的;
适当的
(10)对行为强烈期望的单一强势文化;
观点和行为的多样化
(11)专门化和被聚焦的个体;
专门化和被聚焦的组织
(12)按照所在国家来定义环境;
环境被看做全球性的
(13)种族中心性;
国际性
2.走向新组织模型过程中所出现的矛盾
①精干、扁平:
不安全感增加但又要求更努力、承诺、参与
②团队和授权但处在强力领袖自上而下的指挥下
③公司的竞争优势与经济社会系统的竞争优势相悖
④要长期表现良好但又要财务绩效立即改善
3.新游戏对管理者个人的矛盾性要求
①投次资于未来——紧握手中彩票
②创业雄心和承担风险——失败不费公司成本
③做你手中的事——与雇员沟通,为团队服务、开始新项目
④了解公司一切——把更多责任推给他人
⑤对“愿景”承诺——灵活性、反应性并迅速改变方向
⑥雄心勃勃、当领袖——参与、合作、倾听
⑦全身心地投身创业——保持健康
⑧成功、成功、成功——教育不听话的下一代
四、新的公司组织模型所提出的挑战
新模型对管理者个人的技能、组织的结构和过程以及对组织与环境之间的关系都产生广泛的影响
1.网络性
①个人技能:
做团队成员及领袖的能力;
观察并理解团队互动动态;
诊断团队的问题
②组织技能:
建构一个有关团队的结构和过程的清晰模型
③环境互动技能:
与其他组织结盟;
达到目前合作与潜在竞争之间的微妙平衡,开发能与“结盟者”一道管理信息流并使组织向该联盟的学习达到极大化的系统
2.扁平性
谈判、理解并满足对方需要,“双赢”
开发出较多横向运动而较少纵向运动的诱因系统和职业的新概念
开发保持越过公司界限的有效合作的联系以及雇员向自己组织的长期利益做承诺的方法
3.灵活性
同时为几个项目或团队工作;
多项任务技巧(管理时间和承诺)
主动管理;
劳动力管理;
权变性的规则
学习;
保持组织的创新性和对变革的反应性
4.多样性
倾听技能和移情能力
冲突处理;
使组织更具灵活和人创新性
管理日益多样化的利益相关者
5.全球性
跨文化沟通:
倾听和移情;
知识(文化背景)
跨边界整合(不同地方、不同背景)
做出本地化或本土化的反应
五、讨论:
是美国的革命,还是世界范围的现象?
1.美国商业报刊和咨询行业的全球化;
商学院的全球化;
今天美国公司面对的正是其他国家公司明天要面对的
2.日本面临老龄化和日元贬(升)值的压力;
欧洲则是欧元和欧洲一体化的挑战
3.亚洲和南美洲:
在一个新组织中建立一种新组织形式比把一个旧组织变成新模型更为容
易.
4.结论:
新模型或组织革命以多样的形式出现在诸社会中。
第二部分关于组织过程的多种视角
(模块2)
一、关于组织过程的三种视角
1.预期目的
①多年来形成了三种描述组织和理解其挑战的方法。
②准备迎接未来挑战:
怎样克服变革的障碍及怎样构想新的组织形式和组织实践。
③更自觉地思考我们自己关于“组织怎样运作”的非正式图式。
④容忍其他人的其他非正式的图式,从而使我们组织分析更全面并使我们能与持不同视角
诊断某个处于变革之中的组织。
⑤用三种古典视角诊断某个处于变革之中的组织。
⑥这三种视角有时互相补充、有时互相冲突,必须适当加以平衡。
⑦了解到:
彻底的组织诊断涉及哪些事物?
2.探讨组织的行为方法
1行为方法承认:
个体理解工作的方式是多种多样的;
关于组织中的行为可以有多种分支
学科,探讨不同组织结果的途径也有许多条,如工作满意度或公司绩效。
2行为方法不同于探讨组织的更为传统的经济方法,后者倾向于一种能使利润最大化的方
法。
3.“图式(schema)”
①每人都有看待世界的确定方式,即社会心理学家所说的“图式”。
②“图式就是认知结构,它代表着(某人)关于某个确定概念或刺激类型的有组织的知识。
图式包含着概念的属性以及属性间的关系。
”
③图式有什么用?
提高认知效率。
④图式怎样误导我们?
变得过时;
抵制变化;
变成普遍规则;
不完全。
4.建立更完全的模型
1社会科学家们寻找人们关于社会世界的模式。
他们利用以前的研究、添加他们自己的假
设并且搜集那些能以一种系统方式挑战、检验或扩大其思想的资料。
这些资料能扩大我
们的非正式图式。
2得自社会科学研究的模型和发现便形成不同类型:
经济学的、心理学的、社会学的、人
类学的、政治科学的。
3三种视角是从不同的社会科学角度所作的关于人类本性、组织的意义、不同“演员”的
相对权力以及如何搜集和分析资料的假定。
5.三种视角的使用
①它们是人们多年来对组织的研究、访谈、观察和参与的总结归纳。
②注意每种视角的重要特征和发展史。
4诊断组织:
由一个关于组织如何运作的观念作指南。
三种视角提供了许多可能的方法,
能扩大人们对组织的了解。
④平衡多种视角:
不使用多种视角就做不出完全的分析。
二、作为策(战)略设计的组织
1.基本观点
①组织是被审慎地构建起来以实现某些策略目标的系统。
3通过理解组织设计的基本原则,通过让组织的设计与其策略密切配合,通过保证策略和
设计都适合在其中运作的那个环境,经理们能够使他们的组织获得成功。
③组织和管理的能力是以基本的原则和过程涉入为基础的建筑。
a、策略与组织连接;
b、分化;
c、整合;
d、组织与策略的匹配;
e、组织与环境的适合
④策略设计强调效率(efficiency)和效果(effectiveness)。
⑤这一视角对组织的隐喻是机械式系统:
“工程学”、“再造”、“组织建造”、“诊断”。
5象工程学、建筑学或医学一样,管理被看做是理解和应用基本的原则和过程并让它们适
应某人正在其中运作的背景。
2.组织的关键成分
①“策略设计”:
围绕任务或活动类型划定界线(定义工作、部门、过程),同时,在那些界
线之间形成联系,从而让组织的每个部门都在工作,以完成其策略“需要做的事情”。
②“策略设计”即把组织的策略转换成具体需要完成的任务,以及决定怎样安排那些任务
a、工作设计和正式结构;
b、协调系统;
c、监督和控制系统;
d、资源分配/预算系统;
e、通信系统/信息系统;
f、人力资源管理系统/评价和奖励系统
g、决策系统、决策支持系统、环境扫描系统
③组织设计的目标之一是通过专门化、常规化和控制去产生可预测性、可靠性和稳定性。
④策略设计方面的关键系统。
a、工作设计
任务;
复杂性;
常规化;
“活动”;
职务(职位、岗位);
工作设计与组织的年龄和规模
b、正式结构
串连任务和活动;
次级单位
c、方式
“职能结构”、“多科室企业”、“地理性结构”、“矩阵结构”
d、“新”模型看淡组织图中的“方框”,重视连接方框的直线
即协调系统
3.协调系统
1协调系统能够保证:
为了实现总的策略目标,多种任务串能够象它们所需要的那样,被
恰当地连在一起。
②在协调系统中,信息显然是一个主要因素。
③在“网络性组织”中,人们也把较多的时间花在涉及外部组织的协调系统上。
4.控制系统
控制与协调系统密切相关,并常被一道分析(“协调和控制系统”)
①由个人权威所施行的控制。
②由规则和程序所施行的控制。
③由结果所施行的控制,主要由具体规定的信息和反馈系统加以支持。
④组织图代表基本的协调系统中的一个子系统:
报告结构。
⑤当条件迅速变化,或者“方框”的活动以复杂方式相连接时,则需要以下手段补充正式的报告系统:
a、常设协调委员会;
b、特别工作组;
c、数据库;
d、部门间非正式信息网络
组织的规模以及生命周期阶段对协调系统有重要影响
5.“新”组织
①组织设计的新原则和新特点
a、多任务工作设计系统;
b、带有一系列协调机制的扁平组织,其中的某些机制包括关键的外部组织(如供应商、客
户)以及内部的次级单位;
c、广泛的共享信息系统
d、由结果施行的控制(被委托给可能性最低的次级单位)
②迈向“新”组织可能遇到的问题
a、在组织的不同部分中,新设计原则以不同的速度被施行,这就产生了许多降低组织效
率和效果的内在不一致性.
b、新设计原则在人们还没有恰当地理解它们怎样运作以及它们怎样影响组织的其他部分
的情况下便被引进.
c、新设计原则在人们还没有恰当地考虑它们将怎样影响组织的外部网络的情况下就被引
进.
d、组织期望变化,以尽快产生财务上的改进,如果不成,则试图做更多变革或返回过去
③为分析一个组织,需要知道什么?
策略设计方法的一个关键假定是:
组织在根本上是理性的。
即是说,在一个设计良好的组织中,每个人和每个组织部分都应当或能够取向于用最易获得的知识去实现它的目标。
为了从这个视角分析组织,你需要知道它的策略(正试图实现什么),它的设计(活动怎样被串连?
连接和协调?
基本系统是什么?
)以及它怎样感受它的环境(它的市场的关键特征是什么?
它面对的竞争对手是谁以及它需要的来自环境的资源是什么?
)
④通过围绕上述事情作调整,便可能发现以下问题:
a、缺乏目标的明晰性
b、缺乏内在的一致性
c、缺乏外在的适合性
三、作为政治系统的组织
1按上一视角,组织被描绘成整体的、策略的、机器一般的实体,为追求某个特殊的组织
目标能够进行和实施由最高执行人所做出的理智的决策。
实际上,决策是经由组织的所有层次做出的,包括具有不同目标以及实现目标的能力不同的多个个体和群体。
组织生活的这个部分促使人们把组织看做是政治系统。
2不同的利益或目标在决策方面指引着个体、群体或组织单位,政治视角提供了描绘和解
释这些利益和目标的方法,以及评估不同参与者相对权力的手段.。
3未来的经理要能够分析作为政治系统的组织,有必要的技能去有效果地谈判和解决利益
的差别,有效果地追求共同利益或整合性的解决办法。
2.政治视角的形成过程
1有调查发现,93%的经理认为,工作场所常见政治活动,但60%的人认为“没有政治”的
组织更令人愉快,而根除政治是最高管理层的工作。
2组织理论和管理教学倾向于反映传统组织层峰制的、单一的模型。
这些理论和教学衍生
自军事单位的模型,被看做自上而下的组织;
以克服任何偏离忠诚于公司目的的人性倾向的方式,开发,旨在帮助总经理控制部下行为的原理。
冲突应当被避免,它是管理的命令和控制系统的病理性崩溃。
31930年代,工人暴发骚乱,组织模型和管理开始强调工作场所中的人际关系和社会互动
的作用,切斯特·
巴纳德出版于1938年的《经理职能》,是那个时代首席执行官们阅德得最多的书籍之一。
他写道,经理的关键作用是通过既能使雇员满意而又不失去对决策控制的政策来这些社会需要。
4此后,又出现了工业关系模型。
该模型强调工人与经理之间在经济利益上的固有差别,
以及这两个群体谈判协议的集体谈判过程。
⑤到1960年代,有人开始把组织设想为多个利益群体的某种联盟,其中有些利益群体相当
不固定,并且在性质上为突生性(emergent)群体,这取决于所涉及的争论和关键的资源是什么。
有人把组织看成是某些固定的利益群体的集合,这些群体按它们在垂直性或水平性劳动分工中的职位来划分(如劳动对管理或营销对生产)。
最近的模型强调目标和利益的模糊性,它们认为,目标经常由有关人士定义或“构造”出来,在许多决策背景下,人们在开始时并不知道关系到谁的利益,目标是什么或者什么程序最适合手头的任务。
⑥近期的研究提出,不是政治视角有无必要,而是如何使这个视角对实践者有用。
3.让政治视角发挥作用;
概念性的建筑砌块(即基本概念)
①“目标”
a、目标或利益是分析任何组织情境政治维度的出发点
b、利益可以在个体或群体的层次上加以确定,不需要由外部力量确定
c、在组织中职位经常是一个人的利益的最佳预测因子
d、在某些组织中,由于各种原因,职位难以作为预测因子
e、利益或目标互动在开始时往往并不清晰,它在一种情境中当问题被建或澄清时才出现。
f、有时,如果谈判管理得不好,那么,所涉及到的基本利益就会在关系紧张和人际争论盛行时被丢失或遗忘
g、任何政治视角的第一项任务都在于理解:
所涉及的是哪几方或哪几个“利益相关者”,以及每一方对获得什么东西感兴趣
h、描绘某种情境中所涉及到的利益是一件困难的任务,因为个体把多种身份带进了社会互动中
②“权力”
a、权力在谈到和决策中是主要影响源
b、权力有各种定义方式,但所有定义都浓缩成一个简单概念:
权力是让某人做某事的能力,否则,在其利益之外他绝不会做这件事
c、个体或群体带进组织互动中的某些典型的权力源有多种
d、象目标和利益一样,权力不仅仅取决于外部的力量或某种固定的事物,它是模糊不清的,而且参与者的相对权力参随事件或决策的展开而戏剧性改变
e、权力比它的外表看上去更有流动性,因为,权力的运用将超出它的实际用途或对权力的洞察。
这是一种威胁,它在谈判和决策中最具影响力
f、流动权力这一原则别也适用于其他的权力源。
打破既存的社会规范只有在自觉性地和策
略性地而不是不知不觉地去做的情况下,才有可能导致重大变革。
③谈判与问题解决
a、如果混合动机冲突的情境应当公开地被面对和有效果地加以管理,那么,组织成员就需
要在谈判、冲突解决和问题解决方面很有技巧。
b、现代的谈判理论把谈判看做既是一种分配性的过程又是一种整合性的过程
c、有效果的谈判原则是:
把人和问题分开;
聚焦于利益;
发明相互获益的选择;
使用客观
的标准做决定;
开发并准备使用BATNA.
d、用以训练员工参与群体的“六步原则”(解决问题的过程):
识别和挑选问题;
分析问题;
提出潜在的解决办法;
挑选和计划解决办法;
实施解决办法;
评价解决办法。
e、“土星公司”的实践
f、在混合动机背景中常常难以遵循有效谈判或解决问题的原则,因为大部分人很容易滑进
“冲突陷阱”。
专家们为此设计了各种技术.
g、大多数谈判模型都倾向于按照个体与其他个体进行谈判,但实际上大多数谈判都涉及集
体性的群体或组织。
说服“委托人”比说服“受托人”更为困难.
④持久关系
a、在组织内或组织间,不管所涉及到的各方利益表现得有多不同,没有任何互动能被看作
是被隔离的或“终局游戏”的谈判。
与此相反,人们必须不断地考虑,一次互动过程和结果对于所涉及到的其他人的关系将会有哪些较长期的影响,以及赋于这种关系的即时和长期的结果以什么权重。
b、在谈判理论中,一个关键的概念性成分涉及到社会规范或主宰该过程的关系。
这就涉及
到文化考虑。
从政治视角看,关键的问题便成了:
第一,由于某个确定情境中存在着社会规范,所以影响便可以通过那些被看做合理合法的权力源以及用一种能被接受的方式得到;
第二,何时向现存的文化或社会规范提出挑战。
⑤冲突解决系统的设计
a、为鼓励成员们去追求其合法的个人利益并尊重其他人的利益,同时集体地去努力实现其
组织的共同目标及与其角色相联系的责任,组织和社会都必须确定有效果的政策、结构和过程。
这就意味着,设计组织与组织之间关系要着眼于冲突的有效解决。
b、组织设计理论刚刚开始承认,如果组织的政治活动必须通过增添价值和避免不适当的交
易成本来面对和处理,那么,有效的冲突解决原则就必须建立在组织的结构和过程之中。
c、在组织内设计有效的解决争端办法的原则是:
焦点放在利益和解上;
在崩溃时建立“回
环”,提供低代价的和清晰的解决过程;
防止问题升级为争端;
掌握技巧并提供必要的资源以便让该系统发挥作用。
d、除非存在着一种行使代价更高的财产授予诉讼的强烈威胁以及在权力不平衡的情况下出
现强烈惩罚,否则,非正式的调解或冲突解决系统只会加强而不是帮助矫正社会关系中的不公平和不平等。
冲突解决系统的有效设计必须把这种关系考虑进去,并且给成为抵制不公平和不公正的解决过程的安全阀的诉求留有充分的余地。
不这样做不仅会在短期内强化不公正,而且这会逐渐导致该冲突解决系统的死亡。
4.政治视角及管理新型组织
①多样性
a、随着工作场所和组织的多样性程度的提高,谈判以及其他工具的价值也在提高
b、在文化背景、语言、职业和专业,部门加入和代表责任方面,组织和管理多样性的任务
要求;
这些过程的各方都应当熟练地进行谈判和解决问题
c、多样性各方的利益需要明确界定,而不是假定
d、随着多样性的提高和组织决策权威的移转以及从多样性的资源和可使用的人才中获得价
值,传统的利益集团界线或利益相关者的外形都变得模糊起来。
e、上一事实对于使一个多样性的组织能够有效地运行来说,是一个必要的特征,因为,如
果个体们把狭隘的忠诚心或利益带进他们所参与的每个组织过程,那么,组织就会分解成谈判贵族的多个封地。
f、越来越多的有组织的利益群体——人口统计学的核心群体或不同的专业或职业群体——
在影响其关键利益的问题上寻求某种发言权。
g、弱势群体的结合有时会受到关心,但可以成为走向让来自差别的价值表面化、知性化或
甚至资本化和盈利化的一步。
②使层峰制扁平化
a、扁平化意味着把先前由较高层管理机构加以控制的权力重新分配给较低层次
b、变革权力关系是一位经理曾经采取过的最为困难的政治行动之一,因为权力一直倾向于]
被人们从零和博弈或非输即赢的视角加以看待。
c、在既有共同目标又有冲突目标的个体和群体之间分散权力也增加了冲突的可能性,因此
也增加了能从某种政治视角分析情境以及使用有效谈判和解决问题工具的重要性。
③全球性
全球化提高了在适应不同角色方面保持灵活的重要性,也增强了与多种内外利益相关者的关系。
④灵活性
随着组织的界线在未来灵活组织里逐渐模糊,有待迁就的利益复杂性也进一步增加了。
⑤网络性
网络性在新组织模型中的具体表现是:
个体、群体和次级单位以及组织与环境之间的互相依赖性很强烈,边界的可渗透性很强,各自的利益发生摩擦的可能性就增强了。
5.政治诊断的总结以及关键问题
1为了理解某个情境的政治维度,人们必须努力描绘涉及重大利益的背景以及互动将发生
于其中的背景:
谁是关键性的参加者或利益相关者以及什么事情对他们中的每一位最重要?
这些利益有多大的稳定性或弹性?
多大的相容性?
该情境或任务能被重新定义以增加各方共同利益的潜能吗?
该社会情境或各方之间关系的历史经得起有效的谈判、冲突解决和问题解决吗?
或者,一个人应该首先采取步骤以改变占统治地位的氛围或社会规范吗?
2各方把哪些权力源带进了该情境?
权力在各方之间分配得多么平均或多么不平均?
这种情
况能以某种方式加以改变吗?
③对于获得一种成功的结果有可能需要的那种混合动机决策来说,各方的技能有多熟练?
这
些技能能够加以提高吗?
技能熟练的第三方应该被引进以便给予协助吗?
④所需的政策或系统在适当的位置上以支持实施谈判、解决问题和冲突吗?
有充分的措施保
护最无权的有关个体或群体的利益吗?
该过程中有受排斥或不受听证的利益吗?
某种参与者的沉默经常反映出不仅是默认或同意,而是一种无权的感受吗?
⑤这个过程将增添价值,或是功能失常,或可能让某个或各方的处境比以前更糟吗?
⑥最后,重要的是,不过分地做一个人的关于情境的政治分析。
一种政治视角至多是一块
不完全的透镜和管理行动的一个不完全的指南。
四、关于组织的文化视角
如何运作一个企业?
有大量的常规管理思想在回答该问题。
文化视角讨论就是这些思想。
它是一种复杂的视角,强调管理权威和影响的固有限制并拒绝有严格结构的、合理的或利益的因素才能最好地解释人类行为的说法。
从文化的视角看,人们根据他们的情境尤其是根据他们的情境对他们意味着什么而采取行动。
赋予意义当然是一种精神的因而是文化的活动,因为我们所具有的、能被我们用来理解世界的术语、标签、概念和语言,来自社会的世界,而非物理的或生物的世界。
2.象征论(symbolism)的中心性
1对于组织中的意义的关心把人们的注意力集中在少数、许多或全体组织成员所共有的价
值、语言、信念、正在建立的传奇、社会规范,神话、仪式、精神的构架或地图,隐喻、迷信以及意识形态上。
2意义指引行为。
文化视角的关键不是意义自身而是象征——一个或多或少有点武断但被
习俗化了的、代表某个事物的记号。
③象征具有外延的和内涵的意义
④采用文化视角便是严肃地对待象征论并且弄清在组织内外互动的个体们和群体们怎样创
造、沟通、辩驳和改变意义。
⑤当某个确定象征的作用受人争议时,至少有四种相互联系的领域有待探索。
文化视角把注意力引向:
背景怎样帮助塑造意义;
象征怎样被创造出来,包装起来及以
6各种方式被人理解;
内涵性的意义怎样从外延性的意义中生成(反之亦然);
以及重要的
是,各种受众怎样接收象征和为象征解码,并怎样因此按照象征对他们所具有的意义去行动。
⑦对象
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