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在系统中,管理者协调各种工作活动,以便实现组织目标。
7、权变观点反映了这样一个事实,即组织是不同的,它们所面对的环境是不同的,因此要求不同的管理方式。
二、组织文化与环境:
约束力量
1、组织文化是组织成员共有的价值体系,这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。
2、组织文化包括七个维度:
创新与风险承受能力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性。
3、强文化是强烈拥有并广泛共享价值观念的文化。
强文化比弱文化对员工影响更大。
4、员工学习文化的途径多种多样,其中包括故事、仪式、有形信条和语言。
5、文化制约着管理者的行为,它像一个自动的过滤器,左右着管理知觉思想感觉和行动。
三、制定决策:
管理者工作的本质
1、决策制定是一个包含8个步骤的过程。
识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、实施备择方案、评估决策结果。
2、组织中的每一个人都在制定决策,决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的,即对计划、组织、领导和控制来说都很重要。
四、计划的基础
1、计划工作包含定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发广泛的计划,集成和协调组织的工作,它既涉及结果也涉及手段(如何实现结果)。
2、管理者制定计划的原因:
计划指出了方向,并对各种努力进行协调使它朝向共同的方向;
计划减少了变化的冲击;
计划工作最小化了时间的浪费;
以及计划工作为控制工作设立了标准。
3、设计良好的目标具有如下特征:
以结果而不是行为来表达的,是可度量的和可定量化的,是时间架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的,是书面的以及组织成员充分沟通过的。
五、战略管理
1、在动态和不确定的环境下,战略管理是重要的,因为它能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境,评价他们的优势和劣势,以及识别机会和开发竞争优势。
2、战略管理过程包括8个步骤:
确定组织当前的使命、目标和战略;
分析环境,识别机会和威胁,分析组织的资源和能力,识别优势和劣势,构造战略,实施战略,评估结果。
3、SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部机会和威胁,以便发现组织能够开发的市场区隔。
4、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业,以及计划从事什么事业;
事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争;
职能层战略寻求如何支持事业层战略。
5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略。
六、计划工作的工具和技术
1、评估环境的三种技术,包括环境扫描、预测和标杆比较。
环境扫描是扫描大量信息以预测和解释环境的变化。
预测是预计结果。
定量预测将一组数学规则应用于过去的数据序列以预测结果;
定性预测运用判断和有知识的人个的意见来预计结果。
标杆比较是寻求为竞争者和非竞争者带来杰出绩效的最佳实践。
2、在分配资源方面有四种重要技术,即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。
3、预算是一种普遍应用的计划工具,因为货币是一种通用的计量单位,预算可以用于各种类型和各个层次的管理者。
4、甘特图和负荷图都是一种排程工具。
5、项目管理包括使项目的各项活动按期完成、符合预算和规范。
项目是一种一次性活动,它具有确定性的开始和结束时间。
七、组织结构与设计
1、组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
管理者在开发或变革一个组织的结构,他们就在开展组织设计工作。
2、结构与设计之所以对一个组织如此重要,是因为它明确了什么是期望完成的工作;
将工作予以合理划分,以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用;
规定工作的合理流程;
建立沟通渠道;
提供协调机制;
使各项工作活动专注于完成目标;
强化计划和控制。
3、影响组织设计的四个因素是战略、规模、技术和环境。
4、学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中,从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。
因为一个组织的结构和物理边界以及工作活动的协作程度会促进或阻碍组织的学习能力,因而学习型组织理念对组织结构设计有着重要影响。
八、管理沟通与信息技术
1、沟通是指意义的传递和理解。
管理沟通包括人际沟通和组织沟通。
前者指存在于两人或多人之间的沟通;
后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。
2、信息技术领域对管理沟通有重要影响的两个新发展是:
计算机网络系统和无线通信技术。
3、信息技术对组织的影响表现在,它影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。
九、人力资源管理
1、人力资源管理具有战略性意义,因为,根据多项研究的结果表明,组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。
而且,还有研究显示,一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务,会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。
2、人力资源管理过程旨在通过人力资源规划、招聘与解聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利和职业发展,努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3、职务说明书是任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。
4、招聘是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。
解聘则是通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案,削减组织中的员工数量。
5、甄选手段必须与预想中的职务类型匹配。
工作抽样测验法更适合于低层次的职务,评价中心更适合于管理职务,面谈作为甄选手段的效度,会随着管理层级的升高而相应提高。
6、绝大多数员工培训活动都着眼于改变如下技能:
技术的、人际关系的和解决问题的。
7、绩效评估有七种主要方法:
书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位法、多人比较法、目标管理法、三百六十度反馈法。
8、一个组织的薪酬制度,应该反映工作性质的变化和工作的环境。
十、变革与创新管理
1、管理者可以通过工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化与分权化等结构要素以及整体的结构设计而变革组织的结构;
通过改变工作过程、方法和设备而变革技术;
通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革人员。
2、流程再造所以与变革有关,是因为它涉及对组织工作过程彻底的重新设计。
这些活动导致了结构、技术和人力资源的变革。
3、减缓员工压力的方法包括:
甄选过程中尽力使任职者与工作相匹配;
制定明确的绩效目标;
对职务进行重新设计,以增强挑战性或降低工作负担;
开展员工咨询;
提供时间管理方案;
举办健身活动。
4、组织可以通过采用灵活的、易于获得资源并形成顺畅沟通的结构来激发和培育创新;
还可以通过塑造一种宽松的、支持新思想并鼓励对环境的监控的文化,以及广纳训练有素、知识不断更新的创造性人才,并给他们提供高工作保障来促进创新。
十一、行为的基础
1、组织行为学领域关注的是在组织中工作的人的活动。
通过强调个体水平上和群体水平上的一些概念,组织行为学探讨对行为的解释、预测和影响。
由于管理其他人而完成工作,如果他们能够了解行为,则会使管理工作更为有效。
2、态度的三种成分是认知成分、情感成分、行为成分。
3、人们寻求态度与行为之间的一致性。
他们在不同态度之间、态度与行为之间进行协调,以使它们表现出合理和统一。
当态度与行为不协调时,人们会努力使它们和谐一致,减少由于认知不协调而产生的不舒适感。
4、情绪智力被界定为一种非认知的技能、潜力和素质,它影响到一个人能否成功面对环境的要求和压力。
情绪智力包括五个维度:
自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。
十二、理解群体与团队
1、正式群体是由组织建立的工作群体,它明确的工作分工和具体工作任务。
非正式群体是一些社会性群体,它们在工作场所中自然而然地出现,反映了人们的社会交往需要。
2、群体决策优势在于:
拥有更全面和完整的信息,产生更多的备选方案,增加解决方案的可接受性,提高解决方案的合理性。
劣势在于:
花费时间,少数人操控局面,遵从压力以及责任不明。
十三、激励员工
1、动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。
动机过程始于一个未被满足的需要,它产生的心理紧张,从而驱动个人去寻求特定的目标。
2、早期的动机理论包括:
马斯洛需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论,赫茨伯格的激励—保健理论。
马斯洛需要层次理论认为人类有五个需要层次,它们是逐级得到满足的:
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
X理论基本上以消极的观点看待人性以及人们从事工作的态度;
Y理论则基本上是积极的观点。
赫茨伯格的激励—保健理论认识不是所有的工作要素都能激励员工。
保健因素只能安抚员工,减少不满意感。
只有激励因素才能使员工产生工作满意感。
3、为达到目标而工作的愿望是工作动机的一个重要源泉。
目标是这样激励员工的:
它通过提供具有挑战性的具体的标杆来指导和激发员工的工作绩效。
具体而困难的目标往往比“尽力而为”会带来更好的结果。
4、组织试图运用工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型进行具有激励作用的工作设计。
5、管理实践中,以下做法可以更有效地激励员工:
认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、确保个体相应目标是可以达到的、个别化奖励、奖励与绩效挂钩、检查奖励系统是否公平、重视金钱的激励作用。
十四、领导
1、管理者是任命的,他们的影响力来自这一职位给他们赋予的正式权力。
而领导者则可以是任命的,也可以是从一个群体中产生出来的。
领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。
2、领导都可以拥有一种权力来源:
法宝权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、参照权力。
3、领导者通过以下举措可以建立信任的文化:
工作透明化、公正、分享、情感、说真话、始终如一、兑现承诺、保护隐私、展现实力。
4、研究表明男性与女性采用不同的风格。
女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格,男性更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。
十五、控制的基础
1、控制是一种监视工作活动的过程,用来保证工作按计划完成并且纠正出现的任何显著的偏差。
2、三种实现控制的方法是:
市场控制、官僚控制和小集团控制。
3、在控制过程中,管理层必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准,然后用这个标准来衡量实际工作的表现。
4、有三种类型的控制:
前馈控制、同期控制和反馈控制。
5、一个有效的控制系统应该是准确的、及时的、经济的、灵活的和通俗的。
十六、作业及价值链管理
1、转换过程是经营管理本质。
结合各种投入如人员、原材料等并通过组织活动过程使得它们转换成产品和服务。
2、对管理者来说质量是个重要问题,因为它对于全球性竞争的成功是至关重要的。
管理者必须在质量上做计划、组织、领导和控制。
十七、控制组织绩效
1、组织绩效是组织所有工作过程和活动的累积性结果。
2、衡量组织绩很重要,因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的提高、组织知识衡量标准的改善。
此外组织绩效的衡量对组织声望具有影响。
3、在扮演帮助组织获得高水平绩效的角色中,管理者有一定的责任,包括:
在组织变革时期帮助组织成员作出正确的选择,设计一个用来确定合适绩效衡量标准的绩效管理系统,强调常见的绩效衡量问题,创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围。
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