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z战略实施
故经之以五事,校之以计,而索其情。
一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。
道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危。
天者,阴阳、寒暑、时制也。
地者,远近、险易、广狭、死生也。
将者,智、信、仁、勇、严也。
法者,曲制、官道、主用也。
凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜。
故校之以计而索其情,曰:
主孰有道?
将孰有能?
天地孰得?
法令孰行?
兵众孰强?
士卒孰练?
赏罚孰明?
吾以此知胜负矣。
孙子兵法《计篇》
战略实施
战略实施就是将已经制定的战略落实为具体的可实施的计划。
这必然要求企业上下同心,为这个共同的战略目标而奋斗,这就是孙子所说的“道”。
战略实施首先遇到的问题是设计相应的组织结构、任用合适的人选,设计激励与约束机制,这就是孙子所说的“法”与“将”。
至于孙子所说的“天”与“地”,在我们今天的企业管理中应该对应于选择战略行动的时机和部署企业的资源。
企业资源的分配始终是计划的主要内容。
由于战略实施的具体和复杂性,相对于战略分析和战略选择,这部分的理论较弱,由于篇幅的原因,在这一章中我们仅给出一个框架。
4.1组织结构和设计
4.1.1结构类型
⏹简单结构(simplestructure)。
没有正式结构,小企业常处于这种结构。
⏹职能型结构(functionalstructure)。
这种组织以价值活动为基础。
图4-1基本的职能型结构
⏹分部制结构(multidivisionalstructure)。
这种组织划分为多个基本一样的子单位。
事业部制就属于这种结构,当公司进行多元化经营时,这是一种相适应的结构。
每个分部应该对应一个战略业务单元。
分部制结构常常可以有相似的分级结构,具有较稳定的“分形”形态。
图4-2分部制结构
⏹控股公司结构(holdingcompany)。
实际上是一个投资控股公司。
图4-3控股公司结构
⏹矩阵结构(functionalstructure)。
这是一种组合结构,经常采取产品和地区分部的形式,或者经常采取职能和分部结构的组合。
海尔成为跨国公司后业实行了类似图4-4的矩阵结构组织方式。
图4-4矩阵结构(多国公司)
4.1.2组织设计的要素
战略的成功实施并不在组织结构本身,正如我们所看到的成功企业,它们组织结构总是有差异的,特别是不同国家差异更大。
因此,成功取决于融于组织结构内的“灵魂”。
这就是组织设计的领域,它包含三个要素:
⏹集权与分权。
决定经营和战略决策责任处在结构中什么位置。
这也称为管理风格;
⏹组织构成。
需要将详细的结构与组织经营业务相匹配;
⏹资源分配与控制过程。
它们如何影响人们的行为,如何支持或影响战略发展。
分权(devolution)始终是现代管理的一个争论的热点,特别是1980年代后期。
这些争论触发了高级管理者采取行动以免出现以下问题:
⏹高级管理者正在失去与市场和业务的前沿行动的接触。
但在快速变化的市场,以及公共服务领域的重大变革时期,为了改善公司绩效,感觉到需要更多的分权来贴近行动;
⏹过度集权导致组织迷失方向,并变得过于集中于内部事务,如服务于客户的开销等;
⏹有人认为朝向更大的分权是对高度集中年代的反动。
实际上最好的方式可能是“渐进”,而不是“黑”和“白”的选择。
Goold和Campbell通过对各种组织管理风格的研究,提出了一些关于组织总部与组织部门之间的关系,以及决策责任应该怎样进行安排和分配的有关模型及理论。
这三个模型是战略规划、财务控制与战略控制。
在每种情况下的总部/分部关系的主要特点如图4-5所示。
主要特点
优点
危险
举例
战略规划
∙总部制定计划
∙自上而下
∙高度指令性
∙详细控制
∙协调
∙总部无法触及分部的战术行动
中国联通
财务控制
∙股东/银行
∙财务目标
∙投资控制
∙自下而上
∙反应迅速
∙失去方向
∙总部不能增加价值
中国电信
战略控制
∙战略形成者
∙财务和战略目标
∙自下而上
∙很少细节控制
∙总部与分部互补
∙协调工作
∙激励机制
∙太多讨价还价
∙需要文化变革
∙产生新的官僚
中国移动
图4-5总部与分部的关系
4.2资源分配和控制
4.2.1资源构造
1、公司级的资源规划
对变革需求的感觉
低
高
分权的程度
低
战略规划
(战略控制)
财务控制
高
自上而下的计划
程式化分配
直接监管
优先分配
直接监管
指令性目标
自下而上的计划
讨价还价
绩效目标
社会/文化控制
市场机制
自我控制
图4-6公司资源分配方式
图4-6给出了公司资源分配的不同组合方式。
在大公司中,公司一层的资源分配面临的最大困难之一就是确定组织不同部门之间资源重复使用、资源共享或资源重用的程度。
它们会以多种不同的方式产生,从在部门间共享服务到更大的事件,如两个分部是否共享生产能力或拥有公共的销售力量等。
这类问题与组织的结构和体制关系密切。
很重要的一点就是要认识到组织总部是否愿意放松对资源分配过程的控制,这至少部分地是由这些资源重用和共享问题决定的。
因此,那些需要部门/分部之间很好协作的战略(如通过协同作用可以获得优势),需要在详细资源分配上具有更多的集中指导。
相反,分部或子公司独立性很强的情况下,这种来自组织中心或总部的详细指导就不太重要。
在存在资源共享或重用的地方,有许多种分配这些共享资源的方法,下面是三种主要方法:
⏹从总部到分部/部门间接地征收管理费用;
⏹直接征收服务费(这些服务来自集中服务部门或者其他分部);
⏹直接将管理责任委托给一个指定的分部,然后由该分部向其它用户收取费用。
中国邮政要向物流领域扩展,它所遇到的第一个问题就是独立经营,还是综合利用邮政的资源来经营。
如果独立经营,另起炉灶,则不存在任何资源和学习经验优势,因此风险较大。
但是综合利用邮政的资源又存在着资产界限不清,难以进行成本核算,效率不高,缺少内部激励机制。
采用上面的第三种方法有可能较好地解决这一问题,但难度在于如何划分资产,将所有权与管理权分离,如何制定内部交易价格,既保证资源优势又保持市场竞争优势。
因为内部交易价定得过高不但会损坏公司的其他业务,而且会保护资源管理分部的落后;但定的过低会反过来损害资源管理分部,而使得共享资源的业务分部缺少进取心。
因此,市场化的操作过程总的趋势是内部交易价会趋近市场价格。
2、业务层的资源规划
企业应该知道对公司战略成功贡献最大的是哪些价值活动。
而且,企业战略能力常常由管理这些不同的价值活动之间的联系的方法来决定。
在计划实施新战略时,以下问题在资源规划中至关重要:
⏹计划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要,并且在规划时要给予特别的注意;
⏹计划一定要解决整个价值链的资源要求问题,包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。
这一层次上的资源规划要求非常地详细,但也必须以战略的态度对待它。
特别是要了解详细的经营资源计划是怎样支持组织的战略的,如图4-7所示。
4.2.2信息:
战略资源
在现代化社会中,信息已成为一种战略资源。
企业的信息资源包括外部信息和内部信息。
从情报学的角度还可以分为正规化的信息(从正式渠道获取的信息)和非正规化的信息(从其它渠道获得信息)。
信息对企业竞争优势的作用体现在价值链中,这一点我们在前面就已经论述过了,在这里我们需要再次强调。
美国折扣零售商沃尔玛战胜百年老店卡马特的一个法宝就是信息系统。
老沃尔玛当年力排众议购买卫星系统建立全球的信息系统,使得他的采购、物流、配送和供应链得以优化,取得成本领先优势。
而卡马特聘任了七届信息系统的经理都没有把信息系统搞好,不能不说是其失败的重要原因之一。
目前,三大电信运营商都在争夺综合信息系统的制高点。
根据笔者多年在电信系统信息化的研究工作,我们总结了一些系统综合的模式,在这里抛出,如图4-8和图4-9,希望有抛砖引玉之效。
低价格战略
差异化战略
主要技能
⏹“过程设计”
⏹劳动力管理
⏹易于生产的“产品”
⏹低价分销
⏹“产品设计”
⏹营销
⏹创造性的本领
⏹研究能力
⏹公司形象
要求
⏹严格的成本控制
⏹详细汇报
⏹结构化高
⏹量化目标
⏹松散的控制
⏹简单汇报
⏹很强的协调、协作
⏹基于市场的激励
图4-7不同战略的主要技能和资源要求
图4-8电信企业管理信息系统的目标模式
注:
由于图幅的限制,图中省略了一些作业处理内容,同时省略了后勤和办公自动化部分。
图4-9电信企业综合信息网应用功能的目标模式
4.2.3成本中心与利润中心
企业在组织结构设计与资源分配中遇到的另一个难题,就是某个部门应该按成本中心来管理,还是按利润中心来管理。
下面图4-10给出各种类型的成本中心和利润中心。
图4-10各种类型的中心的输入与输出的关系
在电信系统中,至少有两个中心的管理方式需要讨论。
一个是客户服务中心,另一个是计费帐务中心。
下面给出作为利润中心的优势与问题,可以用来衡量一个部门作为成本中心还是利润中心更恰当。
当然,一个部门的管理方式可以随着该部门的成熟和自立能力的而变化,可以从成本中心向利润中心过渡。
特别是一些部门越来越多地承担外部服务时,变为利润中心更有利于该部门的发展。
但一些主要承担内部服务的部门一开始就以利润中心来组织,可能对组织整体不利。
利润中心的优势:
⏹执行决定的速度由于不需提交总部而加快;
⏹许多决策质量由最接近实际问题的决策者做出而提高;
⏹总部从日常管理中解放出来而集中到主要问题的决策;
⏹对利润重视提高;
⏹评价业绩的标准扩大了;
⏹管理者受总部限制减少,可发挥想像力和创造力;
⏹利润中心对总体管理提供了良好的训练基地;
⏹利润中心结构使不同业务类型使用不同专家成为可能,不同业务可以有自己的战略;
⏹利润中心受到提高它们竞争行为的压力;
⏹利润中心给高层管理者提供形成公司利润能力的信息。
利润中心的问题:
⏹一定程度上决策是分散的,总部会失去一些控制;
⏹有能力的主管可能不在总部的功能组织中;
⏹导致内部的不良竞争;
⏹摩擦会增多,内部转移价格、成本、收入、信贷等分配的不同意见;
⏹短期行为;
⏹没有一种完全满意的系统可以保证每个利润中心在自己的利润最大化的同时就可以使公司利润最大化;
⏹业务分组会引发额外费用,要求额外的管理、员工、记账及给每个利润中心带来过于繁重的任务;
⏹总部对利润中心的干预,可能导致决策质量的下降。
4.3战略转变的管理
4.3.1管理战略转变的框架
图4-11管理战略转变的框架
随着环境的改变,市场的转移以及竞争激烈程度的变化,企业战略变革是不可避免的。
战略转变,或称为战略转移往往是一件很痛苦的事情,就如中国工农红军的二万五千里长征一样。
因此战略转变本身就是一个过程,就需要管理,正如“遵义会议”是实现中国工农红军长征胜利转移的关键。
IBM在个人电脑大发展后,也进行了长达10年的转型。
转型的困难来自多个方面,特别是来自人们思想上观念上的阻力极其顽固。
我国改革开放到今天已经将近25年了,但我们还在探索之中,这就是江泽民总书记提出“与时俱进”的重大意义。
正因为如此,系统化地进行战略转变是非常重要的。
图4-11给出了对战略转变进行管理的框架,图4-12给出战略转变的类型。
转变的程度
渐变式
转型式
转变的类型
预防性
微调
有计划的转型
反应性
适应
被迫的转型
图4-12战略转变的类型
4.3.2有计划的战略转变
图4-13Gemini的转型“4R”模型
Gemini咨询公司通过对战略转变管理过程的研究,提出了“4R”模型,如图4-13所示。
Gemini将一个组织看作具有头脑、机体、精神和与环境互动的活的有机体。
他相信企业转型应在四维上进行:
即再思、重组、恢复活力和更新。
1、再思
再思涉及组织的“头脑”。
需要问“组织到底为什么存在?
组织可以开创什么新的机遇和挑战?
”。
这个过程的第一阶段就是要达到头脑开放,在需要转变的组织内创造每个人对变革的希望和渴求。
下一阶段就要创造一个思想上共识的前景:
组织未来走向的架构,然后建立起制定目标和定义达到目标所需行动的指标体系。
2、重组
重组处理组织的“机体”——结构问题,它经常涉及到组织和文化转变。
它的第一阶段就是要构造组织运行的一个经济的模型,给出价值在哪些环节是如何创造出来的有关细节,并保证资源能够按时按需分配到组织的各个不同的部门。
下一阶段就是将组织的物理上的基础设施的进行调整,确保它能与公司的战略方向相适应,然后重新设计工作流或组织的运行程序,使它们以一种无缝的配合来增加企业的价值。
3、恢复活力
恢复活力过程就是要在组织和环境之间寻求一个好的匹配。
一个“好的匹配”将使公司成长和繁荣。
第一阶段要达到市场聚焦。
客户的聚焦将使组织能够发现新的业务——这是第二阶段的任务。
这将向组织注入生命,使它能够以新的或增强的方式利用现有的能力。
第三阶段就是通过技术改变竞争的规则,特别是信息技术,能够给竞争提供新的基础,或通过产品和流程的差异化获得竞争优势。
4、更新
更新涉及组织的“精神”,并保证每个人获得使公司前进的必要的技能,和一个可接受的文化变革。
第一阶段就是要创造一个激励机制,形成一种强有力的推动力;然后建立员工学习计划——鼓励每个人获得公司转型成功所必需的新的技能。
最后阶段就是发展组织,特别是它的学习能力,不断地适应变化的环境。
4.3.3危机管理
在本书的最后一节,我们不想给以任何理论上的阐述,而是以SpencerJohnson的著名读物“谁动了我的奶酪”中的若干警句作为战略管理的结束语。
“谁动了我的奶酪”是一部寓言式的故事,看似儿童读物,但却老少咸宜,成为1998年的头号畅销书,并受到企业界人士的称赞。
其故事非常简单:
故事主体是两只小老鼠和两个小人:
Hem和Haw。
它们每天在一个迷宫中寻找奶酪来充饥并获得欢乐。
突然有一天,它们过去吃奶酪的小屋内奶酪不见了。
两只小老鼠凭着它们的本能很快就投入了寻找新奶酪的行动,并很快就成功了。
可是,两个小人因为有头脑,因此它们首先花了很长时间来确认“奶酪是否真的不见了?
奶酪会不会再回来?
”“奶酪被谁动了?
这是不是不公平?
”终于,Haw感到再这样下去会饿死,因此决然离开还在幻想奶酪回来的Hem。
在Haw开始寻找新的奶酪时,曾经有过动摇,但随着寻找的过程和新的迹象,Haw越来越兴奋,并悟出很多道理,Haw把这些道理写在了迷宫中的墙上。
Haw终于找到了新的奶酪。
品尝着新的奶酪,Haw笑了。
下面是其中一些警句的英文及其中译文对照。
HavingCheeseMakesYouHappy.
有奶酪真幸福。
IfYouDoNotChange,YouCanBecomeExtinct.
不变革,就灭亡。
SmellTheCheeseOftenSoyouKnowWhenItIsGettingOld.
常嗅奶酪可知其旧。
WhenYouMoveBeyondYourFear,YouFeelFree.
一旦超越恐惧而行动,你就会感到自由。
ImaginingMyselfEnjoyingNewCheeseEvenBeforeIFindIt,LeadsMeToIt.
想像新奶酪的滋味,将引导你朝向目标。
TheQuickerYouLetGoOfOldCheese,TheSoonerYouFindNewCheese.
离开旧奶酪愈速,发现新奶酪愈快。
ItIsSaferToSearchInTheMazeThanRemainInACheeselessSituation.
行动比留在无奶酪的空屋更安全。
OldBeliefsDoNotLeadYouToNewCheese.
旧观念不会产生新奶酪。
NoticingSmallChangesEarlyHelpsYouAdaptToTheBiggerChangesThatAreToCome.
见微知著,适者生存。
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