万科地产考绩考评制度分析报告.docx
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万科地产考绩考评制度分析报告
万科地产考绩考评制度分析报告
为了进一步完善万科考绩考评制度,我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情形进行了一些考察和分析,取得了进一步的熟悉,并提出一些修改意见,供领导参考。
(一)大体的评价
人事考核是企业人事管理的的重要内容。
自从有了企业,就已有了各类各样的企业人事考核。
在市场经济最为发达的美国,企业人事考核制度取得了较为充分、较为典型的进展;在那里,“人事考核”被称为“劳绩评价”。
企业人事考核制度传到日本,叫做“人事考评”。
日本多数企业现今所实行的人事考评制度,是在美国式的人事考核的基础上不断改良后形成的。
随着企业管理理论从科学管理到现代管理的进展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的进展,原先片面强调科学性的传统考核制度也进展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。
其中日本的奉献专门大。
台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的前驱,在必然意义上,其今天的情形就是咱们明天的情形。
作为与美国和日本的文化关系都很紧密的市场经济社会,它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度,而且使当中国化。
大陆现今流行的企业人事考核制度,大体上是原先在计划经济体制下采用的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。
现代考核制度的主要特点是,它以为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效(Performance),而且要着眼于员工进展(Development);相应地,一名主管通常有二个主要职责—管理(Managing)与辅导(Coaching);主管既是裁判(法官)又是教练员(辅导员);从考核制度的成立、考核标准的制定、员工的自我评估,到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申述和员工职业进展计划的制定等等,处处都强调员工的参与。
现代企业考核制度随着中国改革开放的深切,专门是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推行开来。
在深圳,万科和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。
与其相较较,万科的考核制度有着自己的鲜明特点:
一、万科集团所实行的员工考核制度,是一种成立在万科的根本制度──员工持股制度基础上的人事管理制度,这是它与众多的中外企业的人事考核制度根本不同之所在。
管理的科学性与人性化的结合、科学性与全员性的结合,在这里有了坚实而深刻的基础。
二、万科考绩考评制度亦考亦评,业绩考核与素质考核(美国人称为“特征考核”)相结合,既考察员工业绩,又着眼于员工的进展;在对员工素质的考察中,又不同于美、日、台企业(华为、万科也是如此)的只考察勤(工作态度)、能(工作能力)和绩(工作业绩),而是德、能、勤、绩全面考察,表现了必然的中国特色。
三、万科考绩考评制度中,月考核与年考核相结合,表现了进程考核与目标考核相结合,避免了目标实现进程中的失控,避免了年关考评过于空泛和过于主观。
四、万科考绩考评制度中,部门得分在干部员工的个人得分中均占重腹地位,强调了团队意识和协作精神。
五、万科考绩考评制度中,自我评估与主管评估相结合,上级评分与下级、同级评分相结合,表现了与员工持股制度相适应的员工参与的精神。
六、万科考绩考评制度中,干部的得分不仅来自其直接上级,而且来自部门得分、同级评分与下级评分的综合。
这既制约了上级评分,避免了“一言堂”;又发挥了舆论和下情对干部的监督,避免了“唯上”现象。
国外先进的管理理论对这种“集体评分”方式评价很高,以为其结果比较能够保证客观公正。
七、为了综合反映干部员工的业绩评分和素质评分、月考绩分和年关考评分、部门得分与个人得分、上级评分和同级与下级评分,并肯定它们之间的科学的权重比例,万科考绩考评制度制定了一系列科学的计算公式,表现了深刻的统计学原理,能够说是万科人的一大发明。
八、万科的考核结果与工资奖金分派、人员任用直接挂钩,如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩,年考核与年关奖、按期调薪挂钩;按照年考核结果,在干部员工中实行“甲A甲B考核起落制”等。
总之,万科考绩考评制度这种科学性与人性化高度结合的现代人事管理制度,表现了万科员工内部持股制度的内在要求,它是员工股东对所投资金效率的考核。
这种科学管理和全员管理的结合,在实行员工内部持股制度、员工当家做主的的万科,有着加倍旺盛的生命力和加倍切实的可行性。
它是“用心做事,诚信为人”的企业统一价值观的核心表现,是万科集团“成绩一番伟业,塑造一代英才”的远大目标的一种实现手腕。
它为解决困扰许多企业的“按劳分派”和“选贤任能”两大难题找到了一条万科之路,形成了具有万科特色的一整套员工考核体系,这是一种科学、客观而又充满人性,集考核制度进展之大成、又进行了一系列创造发明的评价方式;它大大减少了人员评价中的个人因素,从而降低了企业管理和人员关系中的复杂性,使公司的人文环境变得比较清澈透明;它在必然程度上保证了万科的常规工作的自动运转,使公司的干部员工能心情愉快,排除干扰,集中精力于公司的进展和自身的提高。
这种管理制度已成为万科文化中不可分离的一个重要特色。
(二)考绩考评制度的正肯定位
考核制度的窘境
在实际操作中,人们对考绩考核制度的实行效果却有一些非议和怀疑。
其实这是一种普遍现象。
台湾学者王遐昌就曾指出:
员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”,“但是,环视周遭众多企业组织,业已实施员工绩效考核制度者虽触目皆是,但真正执行得相当理想者却鲜于发觉,多半流于形式或成效不彰,乃至有人说‘中国人好体面讲人情,所以绩效考核制度不易发挥效果’(这实在是一种成见)”。
事实上,人事考核制度即便在西方国家也执行得并非那么理想。
一些西方学者指出,几乎所有的大公司都有一套考核制度,但事实上很少有人真正利用它。
但他们又都以为,某种方式的考核制度仍然是需要的,不然对人员的奖罚和起落就缺乏客观的基础。
关键在于如何看待和运用这一套制度。
任何一个制度都不是全能的,都有其局限性,考核制度也是一样。
就咱们现行的考核制度而言,这主要表此刻两方面:
现行考核制度的缺点:
客观方面和主观方面
第一,每次的考核结果都不可能绝对准确、公正,老是会有人提出申述或表示不满。
这一方面是因为制度本身不可能修改得尽善尽美,专门是有些考核标准无法定量,难以把握;尤其是其中有关被考核者的素质的评价(国外称为“特征考核”)和对工作质量的评价都带有专门大的主观成份。
另一方面是因为任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各类各样的局限性。
考核制度本身固有的局限
第二,即即是咱们有朝一日将考核制度修改得十全十美,考评人员的工作又绝对无懈可击(这本身都是不可能的),能不能就保证考核结果完全客观公正呢?
也仍是不可能。
因为,即即是最完善的考核制度也有其固有的局限性,不要指望它能够完全解决“按劳分派”和“选贤任能”两大问题。
在这里咱们要从三个方面来谈考核制度本身固有的这种局限性。
──关于“标准件”和“非标准件”
作为一个“标准明确”、“充分量化”的考核制度,它带有偏重于“标准性”的特点,若是不能掌握好利用它的度,把它放到一个不该有的太高的高度,它就会在发挥“个性”方面有所不足。
这一方面是由于考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准要求;而另一方面,每一个人的个人素质在德、能、识各方面的进展都是不均衡的。
往往是一些方面较强,一些方面较弱;乃至是一些方面越强,一些方面越弱。
咱们能够尽力令人们均衡进展,但这种尽力的效果毕竟是有限的,有时还会令人们付出代价,即为了所有方面的均衡进展而捐躯了一些方面的突出进展。
当这种代价太大,以至于还不如维持原样不作改变时,就不能不捐躯均衡而保留个性了。
这就象在一些企业生产中,除要生产大量的“标准件”,还要生产一些用来知足特殊需要的“非标准件”一样。
若是对考核制度过度强化,要求所有人都面面俱到地全面进展,就一定会出现为了均衡而捐躯个性、创造性的情形,这就是人们常说的“削足适履”了。
──关于人际关系在考核中的作用
进一步说,作为一种强调“全员参与”的考核制度,它又有偏重于“和谐性”的特点。
由于是不是符合标准要由世人来评判,被评议者要想得高分,就一定要花费必然精力在人际关系上,还需处处注意不能锋芒外露,免遭吃醋。
这就进一步限制了人们才能的发挥。
由于考核成绩来自世人的评判的综合;又由于普通者众,杰出者寡;少数杰出人士的真知灼见往往被淹没,多数人的平常见地就占了上风。
因此就有可能是才能平平而又人缘颇好者得分最高,除非评判者的素质普遍较高,而且同时还有其它的制度和做法对考核制度起着补充作用。
──关于“老黄牛”和“千里马”
正由于考核制度以上两方面特点,在一些执行过类似制度的地方,都出现过如此的现象:
评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干,任劳任怨,与世无争但可能才华平庸的“老黄牛”,或是那些谨小慎微,四平八稳,八面玲珑,从不犯错的谦谦君子。
而那些个性突出,锋芒外露,才气逼人,风风火火的开拓式人材,“千里马”式人材,却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表,而或是不见容于所在群体,或是被渐渐挫去锋芒,磨掉了锐气和个性。
虽说咱们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管理中,但这两个问题确实有很多的相似性。
在历史上,暴君的专制固然曾经严峻压抑和摧残过人们的个性;但是,极端民主的“多数暴政”也曾粗鲁地限制和粉碎过人们的自由。
反过来讲,正如民主的风暴曾经摧垮了森严的品级制度,极大地解放了人性一样;开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些人材,让人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。
当一个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时,那个群体自身也就往往丧失了个性、创造力和进展的冲力。
固然,咱们以为,问题并非至于那么绝对,并非所有实施了类似考核制度的的地方,都一概会出现压抑个性,压抑创造性,只要“老黄牛”、不容“千里马”的情形,或情形都那么严峻。
因为任何制度的实际执行效果,都不但取决于制度本身,而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一路发挥作用的其它制度和做法。
咱们这里所说的是考核制度客观上存在的一种偏向、一种趋势。
问题是咱们应采取什么样的办法来扬其所长,避其所短。
在万科的考核制度的实行进程中,也已有人表示了对类似问题的担忧。
在历次有关考核制度的调查中,都有人担忧考核制度会令人们过度重视人际关系,而一些个性突出却能力较强的人材会被考核所淘汰,造成不该有的人材流失。
而在万科,人们为了避免使考评变成“人缘大评比”,早已取消了同级和下级的的评分,而只实行各级主管给下属的评分。
人所皆知,千军易患,一将难求;“老黄牛”诚宝贵,“千里马”价更高。
咱们不能苛求一人而兼有这两种品格,因为这毕竟太难做到;但是咱们完全能够使自己的群体能够兼容这两种类型的人材,使得很难统一于一个个人之身的这两种宝贵品格,能够统一于一个群体。
团结合作、勇于创新、充分发挥每一个人的潜能:
这是万科的传家宝,咱们永久也不能丢。
咱们确实应当鼓励、帮忙每一个万科员工在各方面尽可能全面地、均衡地进展,可是咱们不允许抹杀和压抑人的个性;对于关键职位、关键人员,对于有突出奉献的人,咱们就是要“另眼相看”,丰厚以待。
咱们更不能允许本来旨在鼓励人们的考核制度反过来扭曲了人们的价值观,令人们都丧失了思想的创新、前进的冲力。
咱们更需要的、万科今天更缺乏的,是勇于冲锋陷阵,有思想、有创造性、有冲劲、擅长出功效、勇于出功效、又富于主动合作精神的人材。
咱们要使万科那个群体既能够坚忍负重,默默开拓,厚积薄发,又能够在有朝一日一举成名,一飞冲天。
可否取消干部互评和下级评议
那么,若是按有些人建议的那样,取消中、高层干部的互评;或限制参加互评者的资格,使真正了解干部业绩状况和工作具体情形的人员才有资格给干部评分;或象其它公司那样,只保留上级评分,效果会是如何?
第一咱们要指出,取消互评,有违咱们的考核制度的一个重要的设计思想,即考评除注重业绩外,还要注重协调与团队意识;同时,使干部考评得分完全取决于其上、下级的评分,有可能过度加重部门意识,失去来自左右方向的制约;而若是进一步再取消下级评分,只保留上级评分,则更可能增强“唯上”意识:
如此做,不但不符合实行员工持股制度、员工当家做主的万科;而且顾此失彼,是不是适合,必需慎重考虑。
其二,西方管理理论一般以为,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有助于深切了解员工的具体情形,调动员工自我管理的踊跃性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,能够形成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情形,但又容易失之过严:
总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能通过他们之间的必然比例的彼此牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。
从现有考核制度的一系列规定来看,是以一种容易失之过严的考评来制约多种容易失之过宽的考评,应该是能够同意的;而且其所占比例并非大。
其三,若是咱们不在考核制度中设置正式的部门互评,那么这种互评是不是就因此而消失了呢?
根本就不会。
因为非正式的“互评”就会以私下议论和打小报告等各类形式肆虐于公司的上上下下,不但不能从中得出全面、客观的结论,还会影响正常工作。
相较之下,咱们从正式的部门互评中则比较能够得出全面、客观的结论,还能消除许多不负责任的议论和阻止一些别有效心的小报告,领导和员工都要省心得多。
孰优孰劣,一眼便知。
其三,如何甄别“真正了解干部业绩状况和工作具体情形的人员”呢?
这条建议恐怕可行性不太强。
相反,若是在考评表中加上“不了解”一栏,使考评者在确实不了解被考评者的某些或全数被考评项目时,有一个“紧急出口”,这就比主观武断地将一些人排除在外更适合些。
其四,从万科公司的实际操作结果来看,在改变了考核方式以后,虽说人事部门自我感觉挺不错(或许是减少了他们所受压力的缘故),但各部门却普遍反映,谁也再也不把考核当回事。
尤其是因为平时不考核,年关“总算帐”,考核结果又不与工资奖金挂钩,更是加重了形式主义、走过场、一阵风的偏向。
如此的考核,实际上已经没成心义了。
熟悉的误区和前途
其实这里已经反映出了人们在对考核制度的熟悉上的一个一路误区,即都对它要求太高,希望它能大包大揽,一劳永逸地、完全客观公正地解决“按劳分派”和“选贤任能”两大问题,老是在考核制度的狭小框子里寻觅前途。
事实上,在国外企业界,人们多少年来早已一直在采取各种尽力来克服考核中的主观性和模糊性。
虽然一直有进展,但并无也不可能完全解决问题。
台湾学者王遐昌曾指出:
在对待绩效考核制度的问题上,第一要克服人们的一些“先本性心理障碍”,其中“乃至有关实施绩效考核的一些先天限制(绩效考核制度毕竟不是全能的)也要提出来,避免错估与不妥期望。
”不然人们就或是无法找到根本的解决办法;或是迁怒和怀疑那个制度本身。
比如前面分析过的在《干部评议表》中加上“超出要求”一栏,就反映了这种熟悉。
此刻一些人在对考核制度的修改建议中,还有一样的企图。
如为避免一些个性较强但业务能力好的干部因人际关系欠佳而被考核淘汰,有人建议规定一个较低的淘汰分的标准;以为如此就可以够解决问题了。
至于前面所说的有些人建议取消考核制度里的那个或那个内容,都说明人们都未能跳出考核制度之外来试探,没有熟悉到任何一个制度的功能都有其局限性,需要其它的相关制度予以补充。
咱们确实必需不断修改完善现行的考核制度,但咱们还要跳出考核制度之外,寻觅新的前途。
咱们所理解的考核制度,应该是公司用以解决“按劳分派”和“选贤任能”两大问题的一种机制,但不是唯一的机制;对于它所偏重的“标准化”和“和谐性”,不可使之绝对化,而要注意给干部员工的个性进展、创造力的发挥留下必要的空间;事实上,一个好的考核制度,正是在完善了标准化和和谐性的同时,给个性和创造力的进展创造了没有这种考核制度的地方所不可能有的广漠空间。
这两方面不仅不会彼此矛盾、彼此冲突,反而正是相辅相成、共生共灭的。
正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自由,反而是个人自由最广漠的进展天地一样。
在那个前提下,辅之以其他机制,咱们就可以保证特殊的人材也不被淹没。
在国家和企业的管理中,从来是“一般”要与“个别”相结合,常规管理要与超级规管理相结合,“法治”要与“人治”相结合,对人员的任用也要常规晋升与破格提拔相结合。
在这里,考核的结论应该是公司奖惩和起落干部员工的重要依据,但不该是唯一的依据。
它不能直接决定干部和员工的奖惩和起落。
在它与奖惩和起落的决定之间,还应有一个明确的中间环节,即“公司领导办公会”。
考核的结论应正式提交公司领导办公会审核、认可后再发表、执行,对有特殊性的个案要专门进行研究。
公司领导在任用人员时不但需要比一般员工站得高(全局观念)、看得远(进展观念),而且针对考核制度偏重于“标准”、“和谐”的特点,要更多地着眼于“个性”、“创造”。
毕竟进展才是硬道理。
在对人员的考察上,公众的舆论是重要的,伯乐的慧眼也是必要的,因为真理有时也在少数人手里。
另外咱们还要注意的是,考核要严格,处置要慎重;考核要讲究科学,处置要讲究艺术。
考核的结果出来以后,按照需要,咱们采取的处置的方式能够多种多样。
在作灵活处置时,必需做好广大干部员工思想工作。
如此做相信大多数人都会理解,不致因此而对公司执行考核制度的诚意有所怀疑。
考核制度的作用究竟如何看
话又说回来,虽说考核制度不能完全解决问题,但又绝不能够没有。
咱们绝不可否定考核制度的优越性。
有些人说得好:
考核制度就象一套游戏规则,评议者就象裁判员;规则可能不太令人满意,裁判员的水平有高有低;但没有规则和裁判,情形就会更糟;若是没有了考核制度,没有了适度的压力和危机感,国营企业的各种旧的弊病如人浮于事、工作不投入等等就会死灰复燃,就无法把员工的工作调整到最佳。
从另一个角度说,考核制度在万科引发了公司上上下下的紧密关注,而不是象在有些企业那样无声无息,正好说明它已发挥了作用。
有些东西当咱们拥有时可能不觉其有必要,失去了方觉其弥足珍贵。
考核制度的益处是毋庸置疑的。
它的作用是全局性的、进程性的、潜移默化的。
比如说,虽然有人可能不承认考核制度对人们的“鼓励、增进”作用,但万科集团的每一个干部、员工的所做所为,都不可能不考虑世人的评价,不可能不考虑考核制度的要求,这就在无形中对人们的言行形成了一种约束力。
同时在这里,人们也不大可能象在其它地方一样,只顾取悦上司,欺上瞒下,投机钻营,因为公众舆论在这里再也不是能够视而不见的东西。
因此,考核制度的优越性,与其说是体此刻结果上,即体此刻考核结果如何准确上;不如说是体此刻进程中,即体此刻它对人们的无形的鼓励和约束中。
再说,就一个企业而言,有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数;就一个人材的个体而言,其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表此刻个别方面。
因此,能够说,比较完善的考核制度能够解决“一般的”、“标准的”、“大量的”问题;在此前提下,人们就可以够集中精力解决“特殊的”、“非标准的”、“少量的”问题。
很明显,考核制度的作用是不可偏废,不可取代的。
其三,虽说考核制度从本质上带有偏重“标准性”和“和谐性”的局限性,但在必然的范围内,咱们仍是能够把它修改得尽可能地包容性大一些,尽可能地克服其消极的价值取向,尽可能地融入踊跃的价值取向。
正如本文第一部份所说,万科的考核制度还不单单是一般的考核制度,仍是一个比较全面地继承了考核制度进展史的优秀功效、又具有一系列创造发明的一个考核制度体系。
咱们应当象坚持员工持股制度一样坚持和不断丰硕完善这一套考核制度,视之为万科的重要财富之一并使之在更大的范围内发扬光大,使之为中国的企业改革、企业管理做出必然的奉献。
(三)正肯定位以后的修改意见
明确了考核制度的有限性和正肯定位,咱们就可以够对万科员工考核制度的条文规定和具体操作中的一些不足的地方,提出下列改良意见。
──考核考什么
1、如前所述,万科实行月考核与年考核相结合,这是一大进步,也是万科考核制度的特色之一。
但在现行考核制度中,每一个月考绩与年关考评分工不够明确。
年末利用的《干部考核评议表》和《员工考核表》中都兼有对干部员工业绩和全面素质的考察,而每一个月的考核内容主如果干部员工当月工作任务的完成情形即业绩。
如此一来,年关考评中的业绩考察与每一个月考绩中的业绩考察就容易发生重叠和冲突。
如此重叠和冲突以后得出的全年总分一定不会准确,也分不清分数来源。
专门是员工的全年得分仅来自年关考核,考绩与考评混杂一处;而年关考核又与逐月考核脱节,年关考核成绩中不反映逐月考察的结果。
对此咱们殊觉不妥。
因为:
A:
干部员工每一个月的工作情形事过境迁,工作表现逐月不同,到年末笼统打分,在专门大程度上取决于打分者那时的主观印象;
B:
若是半途发生主管人变更,年关的评分就很容易离开干部员工一年来的工作实际;
C:
干部员工每一个月的得分与年关的得分容易发生冲突,同时评分者也很为难:
年关从头给下属打一次分呢,仍是依照各月的平均分打分?
D:
干部员工的全年得分来源不清,说不清有多少来自业绩,有多少来自个人素质。
因此关于考核是考业绩仍是考素质、二者应当各自占多大比例的问题也就说不清楚。
咱们以为,业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,应该明确分工、先分后合为佳。
每一个月察业绩,年关评素质,最后综合形成干部员工的全年得分。
据了解,华为就正在考虑将业绩考核与素质考评分开。
具体来讲,一方面,员工和干部的月考绩到年关形成月考绩平均分;到年关再对他们的全年业绩做一个综合评价;前者占70%,后者占30%,综合形成全年考绩分。
另一方面,年关对员工和干部进行素质考评(利用与年关业绩评价不同的表格)。
最后,综合全年考绩分和素质考评分,形成每一个人的全年考核分。
应当明确,考绩主如果与工资、奖金相联系的(月考绩与月浮动工资、季度奖相联系,年考绩与年关奖、工资调整相联系);考评是与干部员工的任用相联系的。
2、依照“崇尚业绩”的原则,建议将现行考核制度中月均考绩分与年关考评
分各占全年得分50%的规定,调整为:
对干部,70:
30;对普通员工,以80:
20为宜,以增加考绩分所占比重。
国外管理理论在那个问题上曾经走过了一个相当长的进展进程,从只看素质到只看业绩,再到业绩与素质并重。
咱们也以为二者不可偏废。
由于对素质的评价比较主观,其所占比重应低于业绩评分;又由于对干部的考察应更多地着眼于其人品、管理能力和管理知识,其素质评分所占比重又应高于员工得分中素质评分所占比重。
3、试用员工试用期间的月考核,应利用与一般员工月考核一样的表格,其中不含素质考核的内容;试用期满转正,利用《试用员工转正考核表》,但其中应再也不有业绩考核的内容,从而将试用员工的素质考核与业绩考核分开。
4、关于考核考什么的问题,关系到考核制度的价值取向,关系到公司的价值
观;也就是说,关系到咱们要引导干部员工做什么样的人,问题不可谓不严峻。
在前面确立了“崇尚业绩”的原则后,咱们再来讨论素质方面的考核内容。
现代管理理论以为,对企业管理人员的素质考评应当偏重其管理素质,即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察,其中核心的是协调能力。
咱们此刻利用的《干部考核评议表》中共有30个评分项目,旨在考察干部的全面素质,用意是好的。
但将这些管理能力与其他要求并列,四平八稳,没有重点,表现不出万科作为一个现代企业的价值观,旧的国营企业的色彩很重。
建议作以下修改:
A:
按第1点所说删除全数有关业绩考核的内容,即第15-21项,把这方面的考核完全纳入月考绩和年关业绩评议中。
如此年关考评中原先存在的重素质轻业绩的问题也就解决了。
B:
在年关干部素质考评中,对干部素质的要求应分三个层次,即:
对管理能力的考察;对干部可否在企业中通过自己的创新思想、敬业精神、模范行为等等而对公司文化、企业精神有所补益的考察;对其它方面的素质的考察,如廉洁奉
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