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论文初稿
自考毕业论文
题目:
专业
学生姓名陈文博准考证号
指导教师职称
日期
浅析东兴公司薪酬制度改革
专业名称学生姓名指导教师
中文摘要:
薪酬制度是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。
东兴公司作为一个成熟的企业,也不会走在社会的最后面。
现代企业的薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能,而是被赋予了全新的内容:
如薪酬的激励性、竞争性等,同时薪酬已成为员工人力资本价值提高体现的具体形式之一。
薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起,并已渗透到企业经营的每一个环节。
关键词:
东兴公司薪酬问题管理优化策略
1、企业薪酬改革状况
自从建国以来,我国就开始了薪酬制度的改革,但在1978年以前薪酬制度改革的速度缓慢。
在1978年以后的20多年间,企业随着经济发展形势和竞争特点变化,不断进行新的薪酬制度改革,尤其是在21世纪初期,各种形式的薪酬改革方案不断出台,使企业的薪酬管理逐步走向成熟。
(一)我国薪酬制度发展的历史沿革
薪酬在我国最早是以工资的形式体现,从建国初期的“供给制”到1956年国务院进行全国统一的工资制度改革,使全国职工工资制度进一步趋于统一,初步建立起基本上体现按劳分配原则的工资制度。
随后在1959、1961和1963年国家先后三次统一安排了部分职工升级,但基本上是按1956年工资改革后的制度来实行的。
其主要弊端是:
全国实行统一的工资等级制度,职工工资与所在企业的效益无关,造成企业之间分配的平均主义和职工之间分配的平均主义。
十一届三中全会以来,我国开始新一轮的工资制度改革,从1977年~1983年,每年都在一定范围内给职工增加工资,打破了过去多年不增加工资的僵局,对调动职工的积极性起到一定的作用。
但增加工资还是采取普遍调整的统一办法,与职工个人的贡献联系不紧密。
1983年~1985年,随着利改税的实施,企业开始了内部工资制度的改革,实行“浮动工资制”。
1985年1月国务院发出《关于国有企业工资改革问题的通知》规定“从1985年开始,在国营大中型企业中实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮动的办法。
”于是我国出现了效益工资制,简称“工效挂钩”。
在随后的十多年间,围绕着赋予企业分配自主权,政府在宏观上控制,市场在竞争中调节,企业在微观上建立起内部分配机制为目标的企业工资制度改革始终没有停止过,从等级工资制、岗位工资制发展到浮动工资制、效益工资制、结构工资制。
20世纪90年代,企业薪酬改革的步伐开始趋缓,企业只要有效益就可以涨工资,要么齐步走,要么原地踏步,基本上不考虑个人贡献的大小和绩效水平,更谈不上人力资本的价值。
也正是在这期间,邓小平南巡讲话发表,我国改革开放步伐加快,外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展,尤其是外资企业,他们带来了新的薪酬制度和激励机制,将人力资源管理的理念、思维、方法带入中国企业,尤其是诱人的薪酬制度向中国的企业提出了挑战。
大量熟悉企业、有经验、有能力、有较高知识和技能的管理人员、技术人员以及高级技工大量流失,企业开始反思近十年不变的薪酬制度,为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势,重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
(二)我国企业薪酬改革的现状分析
按照中央部署,到2010年,要建立比较完善的现代企业制度。
与此相适应,企业分配制度改革的远期目标是:
到2010年,建立起比较完善的现代企业薪酬制度,基本形成:
市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导"的新型分配格局。
现代企业薪酬制度的基本要求是:
(1)企业拥有完整意义上的分配自主权,包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自主权;
(2)薪酬制度以市场为基础,与劳动力市场价格衔接,以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据,以体现内部公平;(3)现代企业薪酬制度把按劳分配与按生产要素分配结合起来,分配方式多样化,分配手段科学化,形成多种组合,可以灵活调整并运用;(4)现代薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的激励机制和约束机制,使每个员工既有压力又有动力,从而有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性。
现代企业薪酬制度的基本要求也是市场发展变化对企业的要求,为了适应环境及发展的变化,改变企业薪酬制度激励作用不足,约束作用乏力,平均主义和分配行为不规范等弊端,很多企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。
2、东兴公司业薪酬管理存在的问题
根据国内许多学者关于薪酬的研究,我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。
本文对这些研究加以归纳,并且补充他们没有涉及的地方。
(一)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
在讨论薪酬设计的问题时,企业较多考虑的是公平原则,补偿性或利害相等原则,透明原则,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。
薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国民营企业实行的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。
如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制定也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。
又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。
同样,许多民营企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
(二)对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说,民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。
在一些民企经营者看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的贡献相当,薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。
因此,在成长初始阶段,相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
同样,薪酬支付缺乏公开性、透明性。
一些民企常采取秘密付酬方式,进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。
秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑。
因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,甚至消极怠工。
(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。
前者是人们从工作本身得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。
后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。
而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。
他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬,以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。
他们往往对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。
很多民企经营者在员工不满、业绩下落时,第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。
但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。
不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇,而是因工作专长无法发挥,或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。
(四)薪酬设计有不科学之处
首先,薪酬调查范围狭窄,调查数据缺乏真实可靠性,目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情,收集的资料缺乏真实可靠性,使得薪资水平的确定缺乏科学性。
其次,没有科学的职位评价体系,企业通过职位评价确定职位和工资等级,但在实际操作中,很多民企经营者,凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验,主观设定职级职位,一个人制定本企业的薪酬制度。
在企业员工相对价值定位上,人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。
因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。
但是,“长官”意识的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。
此外也有一些企业只用简单排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。
这些不科学的职位评价,体现不了员工薪酬的内在公平。
同样,单一的“官本位”或管理“职业锚”通道,必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制,会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。
薪酬管理有很大的随意性,即人治局面。
往往主管一句话决定了工资等级晋升,奖励幅度等问题,缺乏科学的程序和制度。
(五)薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。
所谓薪等,就是指薪酬的等级。
民营企业在其薪酬管理上,一般也根据员工所处的工作岗位,教育背景、工作经验、工作年限等因素,把所有员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此等级作为主要依据,但相比之下,目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某企业已经开始了这项工作,也往往成为“走过场。
”
(六)以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范
很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。
如果拉大员工年终奖金的差距,确能体现员工给公司带来成绩的差距,这种做法确实能达到树立典范的作用。
但是,年终员工评优与绩效考核一样,涉及许多主观判断,而且许多企业存在很大的自主性,绩效考核并没有严格执行。
老板的一句话,就肯定了一个人。
况且,员工之间绩效的差距并不是截然分开的,而是有一定的梯度层次,一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。
如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距,只会导致员工的不服和心理上的抵触。
对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。
在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天,人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果,最终只能导致大家激情和热情的丧失,成果的丧失。
3、民营企业薪酬问题产生的原因分析
越来越多的民营企业的已经认识到,科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响,尤其是当外在竞争环境越来越险恶时,加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。
但也有许多企业对薪酬管理不够重视,存在许多问题,以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。
为什么民营企业会存在这些问题呢?
(一)民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差
以上民营企业在薪酬管理中存在的问题,最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。
我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。
人才竞争是现代竞争的核心,如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视,很快就会在更加激烈的竞争中被淘汰。
(二)民营企业有更多的家族式管理
特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。
在创业初期,具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。
但是,当企业发展壮大后,一来企业领袖退位,二来家族继承人不一定是胜任者,无论从技术上还是管理上,都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,否则难以应付局面。
但是,家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。
即使老总力排众议一时引入,家族人员也会千方百计排挤之。
因此,外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起,这样就很难形成“命运共同体”,使企业在快速发展中不出闪失。
(三)现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足
在企业创业阶段,企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。
民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”,在非人力资本的影子中发挥着主导作用。
作为企业家的业主可以左右逢源,游刃有余地监控企业运作,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。
但是,随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧,这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要,尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏,极需专业人员为其出谋划策。
(四)对员工的激励措施不全面
“对优秀员工的突出奖励,来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论。
这些理论被大肆宣扬时,很多民企经营者便以为是真理。
但是这种观点,忽视了人的基本需求,忽略了人的非物质需求,其执行结果适得其反。
当然,在提高人的积极性方面,运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。
一些民企经营者追求短期激励成效,运用这一方法似乎收效较快,也是这一方法实行的原因。
此外,复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。
当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用,确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想,但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。
思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。
(五)将薪酬视为企业的纯支出
不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高,对员工薪酬水平提高却心有不甘。
一些老总不理解,现代薪酬管理基本理念之一,是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志。
这是因为,若员工薪酬水平较高,企业原有高素质员工的流失率将降低,节约员工培训费用,企业将吸纳更多高素质员工,这些均有助于员工整体素质的提升,员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。
这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。
此态势对企业与员工均是有益的,而企业最终获得的收益:
即人力资本收益,将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。
4、东兴公司薪酬管理的优化策略
(一)企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
民企发展要有自己的经营战略,薪酬策略要与企业发展战略相一致。
一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息,在组织中什么东西是最重要的,薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。
薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。
与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。
随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧,越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势,实现企业经营战略目标。
将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争,而薪酬在企业人力资源管理中,对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。
因此,薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。
同时,企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合,在企业成长阶段,经营战略以投资促进企业成长。
为了与这个经营战略保持一致,薪酬战略应该具有较强的激励性,着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。
当企业处于成熟阶段,经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标,与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。
要做到这一点,须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。
对于处于衷衰退阶段的企业,恰当的经营战略则应收获利润并转移目标,转向新的投资点,与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平,同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系,避免提供过高薪酬。
(二)突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式,“金钱并非万能”
任何薪酬福利的设定,不论是财务报酬还是非财务报酬,作为人力资源管理人,都必须有其对应的激励理论作支持。
下面以马斯洛需求理论为例。
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次,其未满足的需要产生他们工作的动机,也是激励他们工作的因素。
人的需求以由低级到高级的层次出现的,只有较低层次的需要得到满足,才能产生更高一级的需要,因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励作用。
在设计薪酬奖励时,要针对不同员工的需求,加入需要重视的激励成分,如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。
很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时,第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划,但往往没有得到预想的结果。
金钱没有办法完全使员工做的事有份量,但老板的肯定却可以。
当人的需要处于较低层次时,运用金钱可以收到激励效果。
支付足够的薪金可以获得生理、安全需要,以金钱做激励手段,可以取得较好的效果,可以提高员工的积极性,提高生产效率。
但是当较低层次需要得到满足,而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。
此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。
为员工提供成长空间和专业发挥的环境,以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。
对于基层的员工,其往往注重对基层需要的满足,可用金钱的方式来满足,同时也让其参与一些活动提高积极性。
对于中层管理者,他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定,对他们来说,金钱并不能很好发挥激励作用,而是要给他们提供社交环境,让他们有归属感,对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。
而对于更高层的,则突出自身价值是否实现,因此,要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。
当然金钱对他们来说也还是重要的,只是不是最主要的。
(三)将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
良好的薪酬制度必须具有公平性,即外部公平性,内部公平性。
外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同,因为对他们的知识、技能和经验的要求相似,他们的各自贡献便应相似。
内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。
为了保证企业奖酬制度的公平性,企业经理人应注意:
奖酬制度要有明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范和依据。
但是很多民企经营者只注重结果的公平,而忽视对薪酬界定程序公平的关注。
同时也要有民主性和透明性。
只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理,猜疑和误解便会消除,不公平感显著下降。
企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平,着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。
在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。
在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。
薪酬程序公平与否,将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。
因此,在民营企业的薪酬体系框架中,必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”,以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。
同时,实行公开化的薪酬支付。
薪酬管理强调的是薪酬制度公平,而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。
这样做可减少员工猜测,从而影响到员工的工作态度。
至于公布的程度没有硬性规定,一般是公开薪级制度和可以晋升的职级,每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。
而个别员工目前的数目,可以不公开。
(四)将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域,是民营企业制度改革的一项重要内容。
具体操作有:
民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。
积极防止人力资本贬值,努力构建学习型组织;营造良好的民营企业文化。
使民营企业真正变大变强,在竞争中,立于不败之地;情感关注,老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
(五)薪酬设计科学化
首先明确薪调查对象,用科学方法收集并统计数据资料,保证数据的真实可靠,解决对外竞争力问题。
其次,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问题。
科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务挂钩。
同时,民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供适合其要求的职业攀升道路。
除传统管理通道外,另设几条技术通道。
(六)建立以人为本的薪酬制度
人本管理理论的要求下,薪酬体系设计要注意以下三点:
人的需求是分层次的,要设法满足员工的要求;积极主动的提高改善员工利益;在创造中激发员工的高层次需求。
因此,要建立以人为本的薪酬制度,必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则,以物质激励为核心,注意精神激励,实行有效激励。
(七)导入更为柔性的薪酬计量方法
1、薪点制
企业可依下列因素确定每位员工的薪点:
职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
2、计时制和计件制
这两种计量方法,对某些生产型民营企业来讲颇为有效。
3、年薪制
这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
4、分红制
它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。
尽管它不是一种完全的薪酬计量方法,但对民企来说,有时却起到意想不到的效果。
(八)逐步弱化家族式管理
家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导,由于企业所有权高度集中于私人业主,业主可以凭自己的企业家人力资本权威,抓住一切可能的新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。
在创业成功之后,只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式,实现投资多元化、社会化和管理专业化,在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整,那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。
(九)要为企业长远发展打基础,深入思考要引进的理论
不要指望短期内能解百病的良药,尤其是不要在短期内创造奇迹,不要太迷信现在许多的流行理念,每个理论都有其存在的基础,如果不熟悉它的理论背景和事实基础,只会对我们产生误导。
在吸收和运用某种理论前,要经过深思熟虑和多方面的论证。
在引进西方的先进管理经验时,要与企业的实际相结合。
结论
目前,我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。
东兴公司在能力的范围内还是做到了最好。
虽然在市场经济建立以后,薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进,但受传统薪酬管理的影响,我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。
致谢
我要感谢,非常感谢我的导师唐红梅老师。
她为人随和热情,治学严谨细心。
从选题、定题开始,一直到最后论文的反复修改、润色,许老师始终认真负责地给予我深刻而细致地指导。
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