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实训教程
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50
17:
30-17:
50
晚上
20:
30-21:
30
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第一篇
企业经营实战演练流程与规则
一、体验式培训的特点
体验
二、实战演练流程
实战演练的目的
实战演练的准备工作
初始年份讲解
实战演练的规则讲解
企业经营实战演练
实战演练总评
(一)实战演练的目的
▪透过实战演练,洞悉企业成功的重要因素;
▪企业战略与经营应如何密切配合;
▪提升企业的运营效率,以及创造价值的能力;
▪衡量企业运营状况的方法与指标;
▪在企业的战略与运营中不断创新;
▪……
1、业背景介绍
(二)实战演练准备工作
✧企业现状:
●本地企业;
●经营状况良好;
●产品技术含量低;
●原管理层在技术开发、市场开发方面保守。
国际
数量
✧讨论:
你作为新任管理层,将如何来经营该公司?
__________________________________
管理
__________________________________
2、企业面临的市场环境
新的管理层上任之后,对市场未来的发展趋势应当有所了解,因为这将影响你们对于企业未来的战略规划和运作管理。
以下是关于市场发展的一些预测。
这些预测来自于一家业内公认的市场调研咨询公司,它针对市场发展前景的预测有着较高的可信度,不过应当记住的是,这毕竟是预测,有可能不准确。
(1)企业基本介绍
该企业是一个典型的本地企业,经营状况良好。
它目前的主打产品Beryl含有较新的技术,在市场的发展还是不错。
不过,由于原来的管理层在企业发展上比较保守,特别是在市场开发以及新产品的研发方面,使得企业一直处于小规模经营的状况。
在未来的几年内,市场的竞争将越来越激烈,如果继续目前的经营模式,很可能会被市场逐渐淘汰。
因而,董事会决定引入新的管理层,对企业的经营模式进行变革,使企业发展成为更有潜力的实体。
(2)产品发展
Beryl产品目前在市场上的销路还不错,但是可以预见,在不久的将来激烈的竞争即将开始,一方面是来自于国内同行的纷纷仿效,另外由于WTO开放之后,外国竞争者所构成的重大威胁。
这些外国竞争者拥有更先进的研发技术和生产技术,如果企业不在产品上进行创新,将很容易落伍。
Crystal产品是Beryl产品的技术改进版,它继承了Beryl产品的很多优良特性,在一段时间内可以为企业的发展带来可观利润。
Ruby产品是一个完全重新设计的产品,采用了最新技术,在技术创新及有利于环保方面产生了很大的飞跃。
但目前很难评估客户针对这种新技术的态度。
Sapphire产品被视为一个未来技术的产品,大家都存在着期望,然而它的市场何时才能形成是一个完全未知的因素。
(3)市场分析
本地市场针对Beryl产品的需求开始减弱,而且利润空间也开始下滑。
不过在未来几年中,还是有不少Beryl的需求,而Crystal产品的需求也开始慢慢多起来。
在市场预测中可以看到,区域市场在未来几年,Beryl产品有一定销量,而Crystal产品销量较多。
不过,相比本地市场和国内市场而言,区域市场的容量还是要低一些。
亚洲市场的开拓需要三年时间。
因此针对其需求量的预测不能特别确定。
该市场可能会有较高的容量,对于高技术含量的产品有较多的倾向性。
国际市场的开拓需要四年的时间。
对于那些研发技术和设备相对落后的企业来说,该市场应该是一个比较理想的发展空间,对于Beryl产品的需求较多,而且利润空间较高。
参与竞争的企业在未来的发展中,将主要参考以下的市场预测。
本图表示了未来几个产品的发展趋势:
市场容量发展趋势图在实训中能很好的指导你经营的企业的订单获取数量,即广告的投入要有针对性。
总体来看,根据企业的实际情况可以比较准确地预计1-3年的销售情况,但由于市场存在很大的不确定性,4-7年的预计只能作为一个参考,可能蕴涵很大的变化性。
分类
销量预测
单价预测
本地
Beryl是一个成熟的产品,在未来3年内本地市场上需求较大,但随着时间的推移,需求可能迅速下降。
Crystal在本地市场的需求呈上升趋势。
Ruby和Sapphire的需求量不明确。
不管哪中产品,未来可能会要求企业具有ISO认证资格。
Beryl的单价逐年下滑,利润空间越来越小。
Ruby和Sapphire随着产品的完善,价格会逐步提高。
区域
区域市场的需求量相对本地市场来讲,容量不大,而且对客户的资质要求相对较严格,供应商可能只有具备ISO资格认证——包括ISO9000和ISO14000才可以允许接单。
由于对供应商的资格要求较严,竞争的激烈性相对较低,价格普遍比本地市场高。
国内
Beryl、Crystal的需求逐年上升,第4年达到顶峰,之后开始下滑。
Ruby、Sapphire需求预计呈上升趋势。
同时供应商也可能要求得到ISO9000认证。
与销售量相类似,Beryl、Crystal的价格逐年上升,第4年达到顶峰,之后开始下滑。
Ruby、Sapphire单价逐年稳步上升。
亚洲
所有产品几乎都供不应求。
Beryl在亚洲市场的价格相对于本地市场来说,没有竞争力。
国际
Beryl的需求量非常大,其他产品需求不甚明朗。
受各种因素影响,价格变动风险大。
管理团队
课程开展中的注意事项:
●角色互换
●团队协作
●亲自操作,亲身感受
●诚信经营,盘面信息真实
(四)实战演练涉及的基本知识模块
1、组织三大基本职能
战略管理
营销——生产——财务
营销——生产——财务
融资、成本核算
财务报表分析、控制
市场预测、订单获取、
市场开发、广告投入
原材料采购及产出计划(MRP)、产能设计、在制品及产成品管理
2、三个基本职能相互之间关系
营销
3、战略管理
(1)、战略意图的选择
①战略意图的概念
企业在构想未来愿景的基础上,矢志投入未来的的坚定信念。
这一信念能够激发企业的活力,鼓舞员工的士气,强化员工的使命感、责任感,激励员工为实现企业愿景而不懈努力。
哈默尔(Hamel)和普拉哈拉德(Prahalad):
经营者对于公司发展的雄心壮志为“战略意图”。
所谓战略意图是指企业在构想未来愿景的基础上,矢志投入未来的坚定信念,这一信念可以通过文字的形式表示出来,它的具体表现形式可以是公司的愿景、使命,更细分下去可以是公司的年度目标等。
例如,深圳华为有限公司立志在电子信息产业界成为世界一流的设备供应商;海尔的战略意图则是进入世界500强。
②“战略意图”的产生背景
明兹伯格(HenryMintzberg):
传统的战略计划工作之所以不能制定出有效的战略,原因在于预测、战略与运作分离、正规化三个方面的失误。
战略计划工作是分析不是综合,所以制定战略计划不是制定战略。
哈默尔和普拉哈拉德:
在1989年《哈佛商业评论》上首次提出“战略意图”这一概念。
之所以提出此概念,是看到了由于战略计划工作过于强调对战略所依据事实的精确性的判断,而抛弃那些虽不能被事实数据证实但却具有创新色彩的战略方案。
③战略意图的重要性
战略意图重要性的表现如下:
●企业组织结构建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础;
●清晰表述的战略意图能够创造出一种对公司管理者所确定的未来发展道路的热情,提供一种能够激励组织成员的激情,是组织成员做出一定的承诺;
●有利于规划公司的未来。
据美国权威杂志统计,美国大企业的董事长平均一年工作时间中有40%—48%的时间在研究企业战略;中国企业的经理们勤勤恳恳、兢兢业业地工作,很少有人花很多时间来研究企业战略;企业的竞争环境在不断发生变化,众多的企业却没有及时把握这些变化,制定自己的战略意图,来适应已经到来的战略竞争。
(2)、战略意图的形成和制定步骤
制定公司的价值观和目标体系
①界定公司当前的业务领域
●界定公司在行业中的位置
1.在什么行业?
2.在什么地域?
3.在什么部门?
Ø该行业在你所处的地域是什么时候出现的?
Ø目前行业的发展趋势如何?
Ø在该行业中你的竞争对手有哪些?
他们各属于什么类型?
Ø与竞争对手相比,你的优势和劣势是什么?
清晰
了解
●界定公司当前的业务
德瑞克·F阿贝尔(Derek.F.Abell)建议公司应该从三个层面来定义,分别为要满足谁(顾客群)、要满足什么(顾客需要)和如何满足顾客需要(以何种技能或特殊能力)。
◆顾客群体
需要满足的对象是谁?
◆顾客的需求
需要满足的是什么?
◆所采用的技术和开展的活动
采取什么样的方式来满足顾客的需求?
②界定公司将来的业务领域
自从戴明(W.EdwardsDeming)提出有关质量管理的学说后,人们发现客户真正需要的合适的产品(product)和有价值的服务(service)。
了解客户新需求的前提条件:
●真正了解客户;
●精简向客户提供服务的程序;
●为客户创造价值;
●提供“一战式”相关服务;
●通过构造卓越的服务系统并使之制度化来落实服务;
●建立长期稳定的客户关系。
客户价值的构成
●产品(功能、特性、技术含量、品质、品牌与式样等);
●服务(企业伴随实体产品的出售或者单独向客户提供的各种服务所体现的价值);
●服务人员(行为、语言、服饰、服务态度、专业知识、服务技能等);
●品牌形象;
●便利或方便;
●附加功能。
客户价值的创造方法
●一体化服务,包括售前、售中和售后服务;
●个性化服务,较高层次的客户已不再满足于成批生产出来的产品,他们更青睐能够体现个性的产品;
●敏捷物流,一种以为客户创造价值为目的的提高时间效益的物流管理方法;
●创造体验,为客户创造价值的途径是将解决办法上升为客户的积极体验。
③界定新的业务领域
根据公司现有的业务领域与客户的新需求,考虑如何为客户创造价值,并以此来界定新的业务领域,即重新回答公司的客户群、客户需求和核心能力。
例:
柯达:
照相设备的供应商——影像事业(使命为“在影像事业上成为世界领导者”)。
默克公司:
全球一家最重要的制药公司。
它对自己公司的业务界定采取了一个比
较宽的方式:
“为社会提供卓越的产品—提供革新和解决方案,满足顾客的需求,改善人们的生活质量。
”它可以追求的战略意图有无数种—开发创造性的计算机软件,制造非常吸引人的运动车辆等,而这些业务都大大超出了默克公司的能力和实际的意图。
④EVR框架分析
价值观
过程
EVR(环境—价值—资源)分析应该使企业能够做出关于未来目标和达到目标所需行动的决策。
⑤战略意图的制定
年度重点目标
(3)常见问题和应对策略
①常见问题
●没有契合行业发展趋势,错过了发展的良好时机(阿迪达斯公司—耐克公司);
●缺乏吸引力,不能激发全体员工为之奋斗(通用——西屋);
●经营者单凭自己喜好,没有得到全公司的认可(Sony);
●没有制定或制定的使命陈述、价值观、目标体系等不符合战略意图的构想
②解决办法
●经营者要清晰了解公司发展状况、经营的事业及在行业中所处的地位;
●经营者要与公司的其他成员,特别是员工共同探讨公司未来的发展问题,以求得共识;
●应该在深入了解了公司的状况及行业发展动态的情况下,多制定一些方案,在不同的情况下选择不同的方案;
●有了合理的战略意图后,必须制定出与其相适应的愿景、使命陈述,以及目标体系等。
战略的成功在于创造竞争优势,而可持续竞争优势的获取在于选择与竞争对手不同的活动。
价值链分析识别、创造和保持竞争优势的重要方法。
通过价值链的分解、取舍、共用和整合,有助于发现和塑造具有特色的战略,培植和发挥企业的核心竞争力,创造竞争优势。
对于许多国内企业来说,在经济全球化过程中,如何利用低成本制造优势和贴近国内市场的区位优势,寻求在产业链上的有利地位,科学塑造企业价值链,培植自己的核心竞争力,构造基于核心竞争力的战略,仍是一个很大的挑战。
(4)价值链与竞争优势
竞争优势理论认为:
把企业作为一个整体来看待是无法识别其竞争优势的,必须将企业的经营活动加以分解,一项一项地加以考察和分析才能找出弱点,然后采取有针对性地战略战术化解劣势,使得整个资源得到最佳配置和有效利用,从而赢得竞争优势。
这就需要对价值链进行分析。
价值链是指一种商品或服务在创造过程中经历的从原材料到最终消费者的各个阶段。
任何企业都是由各个阶段的价值创造活动构成的。
波特认为,竞争优势源于整个活动体系,而活动间的整合则会实际降低成本或增加差异化。
此外,个别活动的竞争价值或相关技能、能力、资源,都是整个系统或整套战略中不可分割的一部分。
迈克•波特的价值链模型
基本活动
价值链的战略应用
☆专注于价值链的某个环节做精做强;
☆整合社会资源,构建新的价值链;
☆企业战略联盟;
☆虚拟化经营和外包。
4、生产运作管理
(1)、企业竞争环境与要素的变化
①企业竞争环境的变化
八十年代中期以前企业所处工业化社会的特征,企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品,企业竞争的空间有限;八十年代后期企业所处时代的特征,需求的迅速变动与生产过程的调整,竞争空间的扩大。
②企业赢得竞争的主要因素
当前,企业要赢得竞争就得从价格、质量、产品差异、柔性、时间这五大要素上整合。
在这种环境下,企业必须有一个长期发展的指导性计划,要能够预测未来,不致迷失方向.于是,提出运作战略问题。
运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。
生产/运作管理的主要工作之一,就是要把来自市场(用户)的需求,转换成企业组织制造资源的最优(最起码应是满意)的生产计划。
因此,市场的需求是最优利用企业制造资源的前提之一,是企业任何运作的“驱动源”。
(2)需求管理——MPS制定
①主生产计划(MasterProductionScheduling)
总体计划分解的结果被称为主生产计划(MPS),国内企业常称之为产品出产进度计划。
②MPS的处理流程
MPS并不是把年度计划简单平均分配到各个时间周期(周次)里去,而是要根据具体情况进行再优化、重新编制主生产计划。
输入
期初库存
预测
用户订单
制定
主计划
输出
现有库存
主生产计划
待分配库存
MPS的输入与输出,由上图可以看出,MPS的输入不完全就是年度计划,而是要考虑期初库存、来自市场需求的预测、及用户的订单等。
MPS输出主要有现有库存、出产数量与进度、待分配库存等。
③MPS的制定方法
例:
根据6,7两个月的用户订货和需求预测的情况,制定出主生产计划(已知期初库存为64)。
★计算现有库存量(Projectedon-handInventory)
现有库存:
是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库存量。
现有库存量=上期期末库存量-本期需求量
★计算MPS计划出产的数量和时间
当现有库存量出现负值时,即作为需要安排新的产品生产的信号.如上表所示,在第3周出现-29,意味着必须新投产产品才能满足需求,于是转入计算MPS的数量与产出时间。
见下表:
周次
期初库存
需求量
净库存
MPS
现有库存
1
64
33
31
31
2
31
30
1
1
3
1
30
-29
+70
=41
4
41
30
11
11
5
11
40
-29
+70
+41
6
41
40
1
1
7
1
40
-39
+70
=31
8
31
40
-9
+70
=61
★形成MPS:
(注:
MPS的生产批量为70件。
)
在实训中应用——简单的主生产计划(MPS)
物料名称:
Crystal提前期:
1Q现有库存量:
8批量:
3的倍数
时段
当期
1
2
3
4
5
预测量
5
5
5
5
5
合同量
12
8
2
2
9
毛需求
12
8
5
5
9
预计库存量
8
2
0
1
2
2
净需求
4
6
5
4
7
计划产出量
6
6
6
6
9
计划投入量
6
6
6
6
9
(3)物料需求计划MRP
①MRP的处理逻辑
MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期,即将产品出产计划转换成物料需求表,并为编制能力需求计划提供信息。
(MPS)
采购供应计划
其基本处理逻辑为:
②MRP的处理过程
•准备MRP处理所需的各种输入,将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。
•根据产品的BOM,从第一层项目起,逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。
举例——MRP计算如下:
MPS数据:
MPS是MRP的主要输入,它是MRP运行的驱动力量。
需求如下表:
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
产品A(台)
10
15
期初库存数据:
部件
A
B
C
库存数(台)
0
2
5
物料清单BOM:
LT=1
求解部件C的订货数量及订货时间?
解:
采用低层码技术处理(即在不同层次中出现相同的零部件时,以该部件所在的最低层为基准,将所有该零部件的上层调到该部件所在的最低层次。
)如下:
LT=1
MRP处理表格运行
故部件C应在第四周发出5件的订单,在第六周发出26件的订单,第七周发出30件的订单。
只有当部件C采用上述的订货策略时才能满足第8周10件A的需求和第11周15件A的需求,同时降低了原材料和产成品的库存量。
实训中应用——简化的MRP运算
Crystal
提前期:
1
批量:
1
现有量:
0
时段
生产计划
Beryl
提前期:
1
批量:
1
现有量:
0
M1
提前期:
1
批量:
10
现有量:
5
采购计划
产品:
(4)产能的利用与订单交货期
该配置图表明当产品Beryl的订单交货期在第二期时,此时手工线的在制品应在第二期或半自动生产线的在制品在第一期或从柔性生产线开始投产,都可满足Beryl的订单交货期,以免延期交货的情况发生,其它的产品依此类推。
因而,在选定单时应关注交货期和产能匹配。
5、财务管理
应付帐款
(1)管理一家企业就是管理资本周转
●初始:
股东现金,银行贷款
●业务进行中:
支付设备,原材料,员工薪水
●业务结算:
应付帐款,应收帐款,毛利,利息,折旧,利润,贴现,租金,行政管理费用等……
●年度报告:
资产负债表、损益表
(2)、经济周期的信息
来源于损益表
(4)损益表
赢利时,按当年利润的33%计算,下一年初交纳
当企业弥补前五年亏损而赢利之后,所得税的计算方法:
(税前利润+(前五年净利润之和))×33%
(5)综合管理费用明细表
项目
金额
行政管理费
广告费
设备维护费
设备改造费
租金
产品研发
市场开拓
ISO认证
其他
合计
(6)填表顺序
综合管理费用明细表→损益表→资产负债表
(五)初始年份概述
5、起始年状态
1、沙盘盘面信息
⏹现金、应收款与设备价值
⏹现金24M
⏹应收款(现金)14M
⏹在制品(筹码+现金):
6M
⏹生产线4:
⏹生产线3:
⏹生产线2:
⏹生产线1:
⏹成品:
(筹码+现金)Beryl:
6M(3个)
⏹原材料(筹码):
M1:
2M(2个)
⏹原料订单(筹码):
2个
⏹拥有新华厂区(筹码),价值40M
⏹机器和设备现有价值(现金)12M
⏹短期贷款(筹码):
3Q,4Q各10M
4Q
2、起始年生产线状态
⏹生产线折旧
生产线
3、起始年的财务状态
资产负债表单位:
百万
4、起始年的订单
市场:
本地
产品:
Beryl
帐期:
1Q
交货期:
Q3
单价:
6
订单数量:
6
订单销售额:
36
订单成本:
12
毛利:
24
Beryl(Y0,本地)
6×6M=36M
帐期:
1Q交货:
Q3
5、起始年末的财务状态
资产负债表单位:
百万
三、实战演练规则
1、广告投入单
√
2、订单
Beryl(Y4,本地)
4×4.3M=17MISO9000
帐期:
1Q交货:
Q2
Beryl(Y1,本地)加急!
!
!
4×4.3M=17M
帐期:
现金交货:
Q1
ISO
9000
(1)订单争取规则
市场类别
Beryl
合计
Sapphire
Ruby
Crystal
年度
本地
区域
国内
第一年
亚洲
国际
▪市场开拓完毕,才能竞争该市场的订单
▪ISO开发完毕,才能拿ISO的订单
ISO
9000
Crystal
国内
竞价
▪市场排行规则:
▪第一年按照广告投入排名
▪第二年起,上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单
▪再按照广告投入排名
▪当两组本年广告投入相同时,按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名
▪当两组本年市场投入相同,进行竞价
▪投入1M,有获取1个订单的可能
▪投入3M,有获取2个订单的可能
订单的获取数量=(n+1)╱2,n表示投入的广告费用。
(2)订单交货规则
▪普通订单:
按规定的交货期交货,
不提前交货;
▪加急订单:
一季度后交货;
▪无法按时交货:
每过一个季度,
按订单金额1/5罚款;
▪交货后,按订单上的帐期放入
应收帐款对应帐期。
Beryl(Y4,本地)
4×4.3M=17MISO9000
帐期:
1Q交货:
Q2
Beryl(Y1,本地)加急!
!
!
4×4.3M=17M
帐期:
现金交货:
Q1
3、贷款规则
▪贷款总额(长期贷款+短期贷款)<=上一年所有者权益×2;
▪短期贷款:
利息5%,到期还本+利息,最长4Q;
▪长期贷款:
利息10%,每年度末支付利息,
到期还款+利息,最长4Y;
▪高利贷:
额度不限,利息20%,到期还本+利息,
最长4Q,可小于4Q贷款;
▪长期贷款1千万起贷;短期贷款2千万起贷;
▪贴现:
将应收帐转为现金,应支付的费用,比例如下表:
举例:
拿4Q的6个贴现,1个要交给银行,5个转为现金。
应收帐期
4、市场开拓规则
开拓时间
开拓费用
市场
1年
1M
区域
2年
2M
国内
3年
3M
亚洲
4年
4M
国际
5、产品研发、ISO开发规则
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