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企业大学.docx
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企业大学
忠良书院(中粮集团)
书院细节
用心细节,彰显精致
♦字画:
尺幅之内,气象万千,书院里的每一幅字画都出自中粮员工之手,“只要是我们自己的东西就是好东西,大家就一定关心,而且美感也一定会好,因为自然才是美”。
♦老照片:
在凯莱宫,墙壁上张贴着记载中粮集团历史发展足迹的老照片。
有的反映了中粮各阶段的办公环境,有的汇集了各时期的企业标识和产品商标,它们生动地展示了中粮是如何一路走来,直到今天这样的一个企业规模。
回顾历史,传承历史,是为了更好地开拓未来。
♦教学设备:
常用设备包括活动挂图、书写纸、标记笔和白板笔、计算机、投影仪、屏幕、音频设备等;特殊设备包括团队发展的用具、安全装置以及公用电话等。
♦教室层高:
房间层高过低,则使人感觉压抑;过高,则使得房间看上去过于空旷,经过精心设计,教室高度适合,并保障了良好的音效。
♦教室墙壁:
活动墙壁,可以调整房间大小。
隔音效果良好,同时可以作为团队讨论结果的展示墙。
♦桌椅:
高度相合,让学员轻松书写。
♦网络:
书院里提供有线和无线网络服务,教室、客房均可上网。
♦教室光线:
阳光不能直射进教室,避免了影响投影效果和其他视觉教具的可视性。
♦温度:
在节能环保的前提下,根据房间大小、电气设备的使用、人数等情况调节、提供舒适的温度。
♦地毯:
避免走动的脚步声对于培训的干扰。
♦客房灯光:
灯光柔和,保健眼睛。
♦公告栏:
教室外安放电子公告拦,以传递相关的指示信息。
♦思考路:
道路曲折,地面错落有致,宜于在思考中缓行。
书院格调
高品味。
我们设有高品味的长城坊、麦芽堡、中茶苑、简单咖啡、亚龙湾怡云温泉SPA等文化交流场所。
遍布书院的图书。
在各个公共区域,都配有人文类、经管类书籍以及最新的畅售书,您可以随时随地阅读。
一站式服务
一个接口,全面落实。
我们会派教务人员全程保障您的会议,您只需要一个接口,您的要求就会落实到全书院。
综合保障,省心省力。
从背景板、易拉宝、培训手册、搭台布展等,所有会务工作我们帮您完成。
培训体系
行动学习。
根据中粮开展行动学习四年的实践经验,提供设计会议逻辑,组织团队建设活动,导入集体研讨方法等服务。
中粮品牌课程。
拥有中粮经理人主讲的多门中粮领导力精品课程。
共享知名企业大学和培训机构的课程资源。
中粮专供
书院私房菜。
忠良书院餐厅主营创意精品菜、忠良书院私房菜及郊区特色菜。
中粮专供。
忠良书院的菜品从米、面、油、饮料、酒水、茶叶、调味酱等均来自中粮集团产品,绿色安全,保证品质。
2011年中国企业大学发展现状与提升路径窗体底端
中国日报网消息:
3月22日,凯洛格公司(Keylogic)在北京柏悦酒店举行了企业大学白皮书5.0发布会,在将企业大学理念引入中国企业的进程中迈出坚实一步。
企业大学的创建对中国发展创新型经济,实现“十二五”期间的国民经济结构转型具有重要意义。
在充满变化的年代,快速有效的学习已经成为许多企业打造核心竞争力的重要手段,而以战略伙伴为定位的企业大学正在成为有效帮助企业厘清战略、打造执行力的伙伴。
企业大学(CorporateUniversity)是当今企业管理领域最热门的话题之一。
从1956年全球第一个“企业大学”——通用电气(GE)克劳顿学院的成立,到迪斯尼大学等世界500强的企业大学的相继创建,再到摩托罗拉将企业大学的理念引入中国后,海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等等国内许多企业大学的纷纷建立,都吸引了多方面的关注。
而这些企业大学也为企业乃至整个企业界的生存、发展和变革,提供了极为重要的作用。
与单纯的企业培训机构相比,企业大学在孕育之初,就被赋予了一定的战略高度。
美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮·梅斯特(JeanneC.Meister)在其著作《企业大学》(CorporateUniversities)中就指出,企业大学与传统培训部区别的焦点在于从一次性培训活动(侧重培养员工的个人技能)转向建立持续的文化(员工之间互相学习,分享创新和最佳时间,着眼于解决实际的经营问题)。
公共关系专家罗振宇教授也曾表示,企业中有一种“看不见摸不着但又存在的东西往往是最有价值的,它有时体现为品牌、有时体现为组织方式、有时体现为企业文化”。
所以建立企业大学的意义就在于给外包之后剩下的企业的核心价值找一个“运行平台”让其能够被员工理解并传承下去。
由此可见,企业大学不应该仅仅是一个从企业内部培训机构转化而来的单纯的人才培养机构。
一个培训事务处理的专家,更应该是在战略层次下建立起来的传递企业文化和价值观、提高企业员工绩效水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的全新组织形态,它实际承担着企业文化传播、企业自身发展和变革的职能。
在国际上,众多著名的企业大学已经树立了成功的“全球典范”,使得企业大学真正发挥了它传播、分享文化的责任,如摩托罗拉大学的核心课程是六西格玛,而西门子管理学院的核心课程是S系列的领导力培训教程。
这些跨国企业企业大学的核心课程都是区别于技能培训的管理内容。
通过这些内容,企业大学有机整合了培训开发、组织文化发展和职业生涯规划,通过促进个人发展,促进个人与企业的融合来进一步提升组织绩效的发展和文化的传承。
再如惠普就将员工培训的部分交由教育培训部来完成,而惠普的企业大学惠普商学院则专门负责对外部客户及合作伙伴分享其近70年的管理经验,从而让更多的合作伙伴在这里了解到惠普的历史、惠普的理念以及惠普的文化。
在国内,企业大学的作用已经受到了众多国内企业的青睐,众多的企业大学如雨后春笋般纷纷兴起。
从国内第一所春兰大学出现到2008年用友学院、国航大学等众多知名企业的企业大学成立,国内企业大学数量已经上千家。
但是,从目前来看,大部分中国企业大学并没有真正实现其在企业中的战略作用,尤其是企业文化传播、企业绩效提升和满足企业整体经营策略需求方面。
从目前看,中国的企业大学呈现几种不良的状态:
首先,重硬件而轻软件。
大量的资金用于基础设施的建设,而忽略课程体系的提升、培训师资的培养、培训方式的创新等影响企业大学长足发展的基本问题。
不少企业大学占地面颇广,现代化的教学设施也基本一应俱全,但打开课程介绍却发现其罗列的课程科目都是培训市场上常见的通用管理技巧类课程,甚至有些照搬MBA培训模式,而忽略了企业自身的精华,缺乏企业个性化的影子。
在讲师方面,凯洛格(KeyLogic&TLS)的调查显示,仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70%。
而在全球范围来看,越优秀的企业大学,愈能很好地开发企业内部讲师资源。
在GE培训发展中心,外部讲师的聘用只占10%15%,他们会不定期邀请一线高层管理人员(如CFO、CEO等)来兼职授课。
其次,重培训功能而轻战略作用。
凯洛格(KeyLogic&TLS)2008年度企业大学白皮书就指出,中国的企业大学大多都是由原有的企业内部培训部门演变而来,并没有为转型做好准备,72%的企业大学所关注的核心话题,大部分仍集中在“如何做好事务专家”方面,如培训需求调研、课程实施组织等等。
而实际上,企业大学应作为战略目标的解读者、学习需求的分析与评估者、人才培训体系设计者、培训课程的设计开发者、培训过程服务监控者、效果评估者、学习型组织的推动者。
再次,重形式而轻定位。
对于目前的不少企业来讲,企业大学实际上只是一个为了形象,为了面子而必须存在的“面子”功能:
从企业内部的培训机构转化而来之后,除了名称有了更改之外,其他的如内容、形式、人员、课程设置等等方面基本没有太大的改变,无法起到其应有的作用。
造成这个现象一个重要的原因,就是企业对于企业大学的定位并没有一个清晰的认识,而仅仅将其作为一个隶属于人力资源部门下的培训机构,而非一个战略发展层面的独立机构。
不过,已经有不少企业开始意识到中国企业大学现状中的不足之处。
凯洛格公司2011年的研究成果中用了一个重要的词,从转型到重塑,论述了企业大学从停留在事物专家之余,培训体系在企业内部是一座可怕的孤岛。
培训体系是一个模块,有利于业务运营体系之外。
培训工作和业务部门之间的联系非常脆弱,业务部门存在的问题,业务部门存在的绩效问题,业务部门存在发展中的难题和瓶颈很少会成为培训项目涉及的输入点和起始点。
很多培训项目发现和业务部门的绩效问题连接脆弱,和业务部门的瓶颈和难题也连接脆弱。
虽然培训部门常从管理空间上和人力资源部门要么在物理上同在一个办公楼,要么在管理上和人力资源管理的其他部门职能在一起,尽管在一个部门,但是连接如此脆弱。
培训和人力资源传统的招聘有连接吗?
没有太多连接。
但是这一个环节看似没有必要有连接的关系,却成为丰田公司在中国最大的竞争优势。
在中国的市场,丰田在中国有140多所培训学校,在这140多所联合培训学校里,又有很多的丰田专家。
丰田可以源源不断从所合作的院校当中源源不断招聘到技术工人、生产工人和销售人员以及维修技工。
这些人到了丰田之后能够快速走上工作岗位,因为这些职业院校按照丰田标准已经开始了预培训,大大减缓了新人上岗的速度,大大提升了培训的效率。
很多企业里人力资源部分有一个绩效管理,但是它和培训也没有太多关联。
很多企业大多没有形成闭环的形成,很多企业做完绩效考核意义给员工发工资,但是绩效考核真正的意义并不是发工资,更重要的是通过绩效考核提升员工技能,帮他获得高等级技能。
只有这样才能高等环节。
但是很多企业没有形成完整的闭环。
如何把这座断桥修好,必须要靠培训。
必须要靠经理人员对员工培养工作的深度参与。
如果没有直线经理对员工培训的深度参与,如果没有培训部门对短缺的修复,绩效考核永远是在发工资。
在这个时候无论招聘还是绩效,还是人员晋升,这些很多人力资源的模块和培训工作是息息相关的,应该是非常紧密联合体,但是在企业里他们之间的连接如此脆弱,甚至是没有连接。
这种没有连接导致了培训工作难以更好开展,同时培训工作效果也难以得到更好的凸显。
培训体系应该改变过去狭隘的观点过渡到更宽广的领域,从培训体系到人才培养。
怎么完成这种过渡,凯洛格5.0版这本白皮书里提到一个重要的模型,人才培养七要素模型。
这种模型非常简单,一个核心模块是组织能力规划。
培训从业者应该能够站到组织能力的高度看整个公司的培训需求。
另一个模块是员工个人能力的计划。
要通过学习发展这个模块把组织能力的需求和员工个人能力的提升紧密衔接在一起。
如何去衔接呢?
组织能力规划一般可以拆成两个部分,一个是满足现在竞争需求的能力,一个是满足组织未来战略需求的能力。
一个是现在的,一个是为了满足未来战略方向企业希望增加的增量能力。
如何翻译为员工的能力?
这里面经过两个重要模块,一个是能力模型,必须要把组织能力变化为对员工个人能力的要求。
另外一个是评价体系,通过度量衡体系看出员工和组织能力要求之间的差距,再到员工个人能力。
这是非常简单的存量的组织能力。
企业培训工作必须要有前瞻性,可以说很多企业培训工作是被动式,培训工作在很多企业里更需要带有更多前瞻性、主动性。
因为培训是一项滞后性工作,培训从来不会像建工厂一样,那么速度那么快。
建工厂只要有钱可以在六个月建起来,但是无论有多少钱可能都无法在六个月时间内培养一千名优秀的管理人员。
因为培训工作滞后性要求培训工作更需要有前瞻性,但是现实并不是这样,很多培训工作经常是被动反应,缺乏更强的战略。
需要关注如何思考面向未来的战略要求,现在要开始为储备哪些组织能力。
要通过连贯模块把未来的组织能力翻译成现在的培训学校。
一个是人才盘点模块,另一个是继任规划模块。
这两个不是面向现在的,更多是面向未来的。
通过这几个要素,冀希望于把组织能力和员工能力紧密联系在一起,把过去过于狭隘、或者单纯的培训体系这一个孤岛能够和人力资源,特别是战略性人力资源建立紧密链接,打造一体化的人才连接。
最新版白皮书做了很多思考和探索。
总共的调查涉及到18个行业、153个企业,对象69%都是培训经理以上级别,三分之一企业规模超过一万人,研究了八家标杆企业。
提出了培训体系扫描器的工具和方法,这个主要关注培训体系几大核心模块,如战略集成、培训体系的管理、项目开发、交付运营、学习技术等。
在今天的中国,企业大学已经不再是一个新鲜而又陌生的概念。
在2008年,国航大学、中国电信学院、用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。
2010年全球企业大学的数量达到3700所,《财富》世界500强企业中,有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。
在不久的将来,企业大学的数量甚至将会超越传统的大学,成为未来成人职场教育及终身学习的主流。
以战略高度崛起的企业大学正在稳步跻身于企业经营管理的中心地位。
独家首发:
凯洛格企业大学白皮书5.0发布
3月22日,凯洛格公司在北京柏悦酒店举行了盛大的企业大学白皮书5.0发布会。
以下为凯洛格企业大学白皮书5.0发布会现场实录。
王成【凯洛格公司CEO】:
非常高兴和大家一起分享凯洛格在过去一年所做的这些研究,凯洛格每年都要发布企业大学白皮书,从过去到现在已经是第五本。
简要回顾一下过去凯洛格企业大学白皮书的主要观点和内容。
DavidWan和杨教授都告诉我们领导力对于企业的意义。
领导力有几种方法?
第一种靠招聘,另外一个重要的手段就是靠培养。
如何培养更多的领导力人才,DavidWan告诉我们企业里面最大的挑战就是在人才管道上,我们在每一个层级上经常缺乏领导力人才。
领导力管道的短缺却是很大的挑战,如何补充上,打造一个强有力的领导力培养管道?
在座的各位来自于人力资源、来自于企业大学,重任就在你们身上。
我前几天去了中国最大的工程机械公司,见到他们的CEO,他们CEO对我说了一番话,颇有感受,我们招聘了很多高管层,但是都流失了。
现在他越来越明白“卓越的企业总是要自家培养经理人”是多么的重要。
对这家企业来讲随着全球化的开展越来越感觉到人才培养的滞后性。
现在对中国诸多企业来说不是缺资金的时代,而是缺人才的时代。
每年的凯洛格白皮书都把焦点放在这些话题上。
我们看一看过去,2009年凯洛格推出了白皮书3.0,在那里我们用了一个非常重的词叫转型,在那里面我们提出中国的企业大学大概有四种角色,第一种角色是事物专家的角色,第二是员工发展顾问,第三是业务合作伙伴,第四种角色是战略推动者,我们经过一年的调查和研究,问了很多企业的人,你所期望的培训是什么,我们得到的答案都是这样,结论惊人一致,很多CEO对培训工作期望非常高,但是面对现实的时候,对培训工作失望也是非常大,因为很多培训部门停留在事物专家的角色,花大量时间、经历放在如何组织考核者和搞好接待工作。
我们通过访谈这些CEO期望培训部门应该承担更多重要的角色,那就是做好员工的发展,做好业务的合作伙伴,做好公司战略的推动。
尽管在这三个角色上我们还没有发现中国企业在这三个角色有表现非常出色的企业,但是我们已经发现在某一个单一角色上表现卓越的企业。
那份白皮书里我们对企业有深刻的研究,也告诉他们运用什么方法对这个角色表现出色。
经过两年时间凯洛格经过咨询的努力,总结了六个关键词,我们内部叫独孤九剑,推动企业从事务性角色到其他更重要的角色上。
2010年用了一个重要的词,从转型到重塑。
论述了企业大学从停留在事物专家之余,培训体系在企业内部是一座可怕的孤岛。
我们称为孤岛现象。
培训体系是一个模块,有利于业务运营体系之外。
我们会发现培训工作和业务部门之间的联系非常脆弱,业务部门存在的问题,业务部门存在的绩效问题,业务部门存在发展中的难题和瓶颈很少会成为培训项目涉及的输入点和起始点。
我们设计的很多培训项目发现和业务部门的绩效问题连接脆弱,和业务部门的瓶颈和难题也连接脆弱。
另外一个发现有利于人才管理体系之外。
虽然培训部门常从管理空间上和人力资源部门要么在物理上同在一个办公楼,要么在管理上和人力资源管理的其他部门职能在一起,但是我们感觉尽管在一个部门,但是连接如此脆弱。
我们发现培训和人力资源传统的招聘有连接吗?
没有太多连接。
但是这一个环节看似没有必要有连接的关系,却成为丰田在中国最大的竞争优势。
过去和大众做企业大学咨询项目的时候,一位副董事长告诉我们最强劲的竞争对手在丰田,但是竞争地点在于丰田的培训体系远远超越大众的培训体系。
为什么丰田培训体系远远超越大众培训体系?
我只是讲在中国的市场,丰田在中国有140多所培训学校,在这140多所联合培训学校里,又有很多的丰田专家。
我们这时候可以发现,丰田可以源源不断从所合作的院校当中源源不断招聘到技术工人、生产工人和销售人员以及维修技工。
这些人到了丰田之后能够快速走上工作岗位,因为这些职业院校按照丰田标准已经开始了预培训,大大减缓了新人上岗的速度,大大提升了培训的效率。
我们发现还是有连接的。
很多企业里人力资源部分有一个绩效管理,但是我们发现它和培训也没有太多关联。
很多企业做完绩效考核的意义就是给员工发工资,但是绩效考核真正的意义并不是发工资,更重要的是通过绩效考核提升员工技能,帮他获得高等级技能。
但是很多企业没有形成完整的闭环。
如何把这座断桥修好,必须要靠培训,必须要靠经理人员对员工培养工作的深度参与。
如果没有直线经理对员工培训的深度参与,绩效考核永远是在发工资。
在这个时候我们发现无论招聘还是绩效,还是人员晋升,这些很多人力资源的模块和培训工作是息息相关的,应该是非常紧密联合体,但是在企业里他们之间的连接如此脆弱,甚至是没有连接。
这种没有连接导致了培训工作难以更好开展,同时培训工作效果也难以得到更好的凸显。
这里我呼吁我们的培训体系应该改变过去狭隘的观点过渡到更宽广的领域,从培训体系到人才培养。
怎么完成这种过渡,凯洛格在这本白皮书里提到一个重要的模型,人才培养七要素模型。
这种模型非常简单,一个核心模块是组织能力规划。
我们希望培训从业者能够站到组织能力的高度看整个公司的培训需求。
另一个模块是员工个人能力的计划。
我们必须要通过学习发展这个模块把组织能力的需求和员工个人能力的提升紧密衔接在一起。
如何去衔接呢?
我们把组织能力规划拆成两个部分,一个是满足现在竞争需求的能力,一个是满足组织未来战略需求的能力。
一个是现在的,一个是为了满足未来战略方向企业希望增加的增量能力。
如何翻译为员工的能力?
这里面经过两个重要模块,一个是能力模型,必须要把组织能力变化为对员工个人能力的要求。
另外一个是评价体系,通过度量衡体系看出员工和组织能力要求之间的差距,再到员工个人能力。
另外一个企业培训工作必须要有前瞻性,可以说很多企业培训工作是被动式,我们的培训工作在很多企业里更需要带有更多前瞻性、主动性。
因为培训是一项滞后性工作,培训从来不会像建工厂一样,那么速度那么快。
建工厂只要有钱可以在六个月建起来,但是无论有多少钱可能都无法在六个月时间内培养一千名优秀的管理人员。
因为培训工作滞后性要求培训工作更需要有前瞻性,但是现实并不是这样,我们很多培训工作经常是被动反应,缺乏更强的战略。
在这里需要关注如何思考面向未来的战略要求,一个是人才盘点模块,另一个是继任规划模块。
这两个不是面向现在的,更多是面向未来的。
我们通过这七个要素,冀希望于把组织能力和员工能力紧密联系在一起,把过去过于狭隘、或者单纯的培训体系这一个孤岛能够和人力资源,特别是战略性人力资源建立紧密链接,打造一体化的人才连接。
这是白皮书的核心。
无论是转型还是重塑,很多人都说凯洛格太具有革命主义色彩了。
好像过去的东西都要打乱重来,今年白皮书用了一个非常轻柔的词,而是非常轻柔的“回归”。
这个轻柔词的背后,要回归我们需要巨大的拉力才可能完成这次回归。
为什么要提“回归”这个词?
是因为在过去的一年里我们又会发现通过调研、通过访谈,发现很多的培训从业者的培训工作脱离了原来的轨道。
我们会想培训真正的意义和目的是什么,培训的意义和目的是帮助员工提升能力和绩效、推动业务、改善和发展。
这是培训存在的终极价值。
今天听杨教授讲完学了一个词“终极价值”,我一直在想怎么形容培训的目的和意义,发现有了。
但是我们的培训工作脱离了终极价值轨道。
我们把目的、手段视为了目的,上课仅仅是手段,但是有些企业把上课视为培训的全部,把上好课程视为整个培训工作的重点。
但是它仅仅是什么呢?
我们不能再把手段视为目的,而忘记了真正的目的。
我们也不能把局部看成全局,而忽视了整个培训工作的全局和体系建设。
如何完成这次回归呢?
在这里面需要靠什么?
需要靠整个培训体系的完善性和完备性,才可能真正完成这次回归。
一个完备的培训体系到底应该是什么?
白皮书3.0,我们讲培训体系整体应该在企业占什么角色,白皮书4.0讲培训体系作为一个体系和业务体系、人力资源管理体系如何连接。
白皮书5.0是把培训体系打开看一遍应该有什么才能够成为一个完善而卓越的培训体系。
我们过去是把培训体系作为一个整体看和其他的关系,现在我们要把培训体系打开,这次把培训体系过程打开之中和凯洛格白皮书2.0完全不同,因为这次打开比过去的外延和内涵升级了很多。
过去我们讲只有两三个子体系,一个是讲师、一个课程、一个运营。
这三根支柱。
但是这次培训体系里这三根支柱并不是全部,而仅仅是子体系。
一个卓越的培训体系到底由什么构成?
中国企业的培训体系和国际标杆和国内标杆之间又有什么样的差距?
这次白皮书里我们做了很多思考和探索。
总共的调查涉及到18个行业、153个企业,对象69%都是培训经理以上级别,三分之一企业规模超过一万人,研究了八家标杆企业。
这里面我们提了培训体系扫描器的工具和方法,这个主要关注培训体系六大核心模块。
第一就是战略集成,培训体系和战略之间是有对话空间还是没有对话空间?
凯洛格这几年在中国快速发展,除了杨壮教授所讲的专业主义之外,还有一点就是凯洛格在专业主义里面有强大的战略。
我们协助很多培训部门构建了战略部门和公司高管之间的对话,让培训的前瞻性和高度性遭到了前所未有的扩展。
在这里我们必须要关注培训体系和战略的连接是如何的,这是一个关键的维度。
另外一个关键维度就是培训体系的管理系,我们要知道培训体系的讲师体系、课程体系是如何的。
另外还要关注项目开发。
我们过去讲培训工作非常简单,就是四个动作,培训需求调查、培训计划制订、培训实施、培训评价。
这个动作做完培训结束。
但是这四个动作里面,我们会发现培训需求分析做的工作非常少。
我们培训调查非常粗放和简单,发一些调查问卷,回收回来培训需求完成。
我们在这里没有使用更强的绩效分析技术和方法,把培训调查做完之后很快把培训计划制定完成,我们的培训计划也严格,在什么时间跟什么对象、上什么样的课程、花多少钱。
这里面有一个非常重要的项目设计和开发没有涉及,因为我们没有做很好的绩效分析,我们和业务部门之间没有进行很好的对话,培训项目设计经常发现一堆课程的简单拼盘,拼完之后就完成了业务。
这个过程里我们没有运用强大的绩效分析基础,我们没有运用培训人员强大的教学技术做培训项目的设计和开发。
这里我们经常现在呼吁,希望大家能够在教学项目设计上花费更多时间和精力。
另外一个就是交付运营,我们培训的交付,这点中国企业做得非常好的。
接待、课程组织和安排,做得非常好。
但是有一点需要提升,在内部影响上,能不能把培训项目打造成公司常规培训,能否让你的项目打造成一个强势的品牌在业务部门形成影响?
多个企业在这方面已经做了很多努力,同时取得了很好成果。
比如说招商银行精英计划,正在塑造一个常规项目,同时在企业内部有强影响力。
另外一块是学习技术,当国内对学习技术理解停留在简单的系统之上,发现标杆企业已经过渡到真正的学习管理系统,同时又把学习管理系统和人才管理系统进行了紧密的联系。
这是我们希望看到的。
当然还有效用评估,这次评估我们希望企业能够去评估整个培训体系,去评估整个人才满足程度。
我们提了一个人才储备度的评价指标,放到整个培训工作中来。
同样培训工作能够让人才管道里面的储备度是符合的。
这是非常强劲的。
同时我们也想办法衡量培训工作对企业文化的影响。
这是培训体系所包含的核心六个模
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