基层主管必备管理知识第八章.docx
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基层主管必备管理知识第八章
Ⅷ 創造良好的工作場所應有的認識
萬人異心,則無一人之用。
淮南子
◆管理者要先打招呼
施君今天比平時稍微遲了一點上班,急忙把車子停在河邊後向公司方向奔去。
有一臺自用車想插進狹小的空間停放而大費周章。
他一邊想爲什麽要那么勉強,一邊走進那部車子,沒想到從好不容易停好的車子走下來的竟然是他的上司許股長。
兩人的眼睛一瞬間碰在一起。
在該一霎那,施君突然把眼睛視線轉到別的地方。
他錯過了打招呼。
因為走得很快,而這是僅僅在一瞬之間所發生的事情。
結果就這樣與股長插身而過,走進了公司大門。
施君對自己為何沒有打招呼,爲什麽不能條件反射地說一聲早安,感覺非常泄氣與懊惱。
他對股長決不是有什麽感情上的隔閡,但總覺得難以開口打招呼。
在心中暗想是不是性情不相投的關係。
今天早上施君趕過股長的瞬間,雖然是自私的想法,他原來是期待著股長從後面跟他打招呼。
如果這樣叫他一聲的話,他就可以止步向後看回以恭敬的問候。
但,這個夢還是無情的破碎了,終於還是與股長擦肩而過。
股長跟他打招呼而置之不理,一聲不響走開的部署,相信是不會有的。
即使有,如果再度發生時,普通一般人的話相信一定會問候或笑一笑敬一個禮。
“工作的情況怎樣?
”“還過的去”像這樣的幾句話就可以有了溝通的開端。
也不必多費口舌就可以互相理解對方的心情。
一般的說,部署是害臊的。
有的年輕人則存在有向上司問候是拍馬屁的錯誤觀念。
工作場所是今天要愉快地工作一天的地方。
只要管理者有此念頭,工作場所從現在開始就會變成爽朗的地方。
那就是上班的打招呼。
從現在開始,管理者遇到部署的時候,不要說是上下班,在其他的場合也以笑臉,溫馨對部署吧!
如果心中存有自己的地位高,爲什麽要向部署打招呼的想法的話,這種管理者在做人上是失敗的。
打招呼是溝通的起步,能把問候做得好的人就是可以規規矩矩完成事情的人。
懶惰的人可以說不能例外地做不好打招呼。
不僅是打招呼而已,公司內部溝通所指示的命令,報告以及聯絡也一樣,如缺少對方的認同與共識就無法圓滿達成。
而其特徵是需要後續的實際行動。
溝通的功能是以,1.情報的傳達2.對情報的認知3.對方的認同4.對行動的期待5.命令者之期待(成果)的達成所形成。
並且,溝通的功能有上下的關係(命令,報告)與左右的關係(聯絡)兩種。
下達命令時,對一部署在同一時間限於一項。
要部署同時完成兩樣工作是不可能的。
同時一定要把所下達之命令的期待內容,日期,質量明確地告知對方。
在報告的溝通方面,則首先要使對方了解受命完成了一件工作就須提出報告,而主管本身也要照做。
這表示接受命令所要辦的事是不可以隨便應付的。
第二點是,如果預料到有無法滿足命令者之期待的事項發生時,要立刻向上司陳述自己的意見,請求重新指示,因此中間報告要迅速。
情況不佳的報告往往會有拖延現象。
“情況不佳的報告要儘快”,這就是不致使事態緊迫的竅門。
關於橫向的溝通,則利用開會的例子很多。
無論何種會議,其主要目的在於致力謀求意見的溝通,而開會則用在溝通功能的第二階段之情報交還的時間為多。
如果因大意而未能實現所期待的成績時,當事人會被貶的一文不值。
在工作場所如果能保持良好的溝通,公司的業績是絕對可以提高的。
命令,報告,聯絡成為三位一體後,可以使工作場所爽朗化,也會提高業績。
使良好的溝通扎根於工作場所,這就是管理者的本事。
◆想要告訴他的話以及不能說的話
這是一個月因為缺少關心與狎昵以及些許的誤解與欠缺周全考慮,而使一個從業員的人生過程完全走向不同遭遇的故事。
卜先生是西式高點的專業手藝人,與董事長是從創業以來就有的交情。
董事長雖然是技術人員出身,但致力於銷路擴展,在直營店附設咖啡室,努力收集有關味道的情報。
卜先生的興趣是種花。
雖然不是受任何人的吩咐,用四季不同的花卉把辦公室或直營店裝飾得漂漂亮亮。
早晚的照料也做得很好。
咖啡店的風評很好,客人甚至到了愿意高高興興填寫新產品問卷表的提供意見的程度。
經營順利,卜先生也很愉快地在工廠賣力工作。
但是,平時很少請假的卜先生在耶誕節蛋糕的製作期間身體不適,雖然勉強上班,但終於在工廠遇到董事長時,經過董事長的諒解請病假療養。
問題是卜先生銷假上班時發生的。
卜先生被年輕的上司于課長以嚴厲的口氣指責他未經准假而缺勤。
卜先生雖然指導請假應該要課長的核准,但始終無法虛心接受課長的責備。
因為他總認為已獲得董事長的許可。
于課長有技術人員特有的直性子,雖然知道事情的內幕,但公司的規模擴展到現在已經到了應該以組織的力量運營的時候了,故對於卜先生意識形態的不調和始終有不快之感。
最后終於向卜先生吐出了“技術退步了,還偷懶不上班,真不像話”這句話。
任何人都會有無意中說溜了嘴,也有考慮欠周的時候。
中年的卜先生平常是很溫和的人,聽到這句話時勃然大怒,終於與課長大吵一場。
課長把這樣的事呈報到董事長。
董事長聽取雙方的說明之後對卜先生說,我知道你要請假,但這不是準不准的為題。
卜先生萌起離開服務多年的公司之年。
花卉則全部贈送給公司,離開了熱愛的公司。
然而,演變成這種地步的原因是什麽呢?
這是:
1.由卜先生未向上司請假所引起。
的組織與營運欠缺認識的關係。
2.于課長僅認為以無藥可救的意識看待卜先生,這以管理者來講是失格的。
只有傷害到部署的自尊心。
3.董事長是給了于課長面子,但缺少把卜先生請假事知會于課長的關懷之心。
最好的是能站在人性立場為卜先生有所辯護。
的確,卜先生有狎昵之心。
但是我們絕對不希望管理者向部署吐出刺痛人心的詞句。
無意中的一句話會改變部署的人生。
◆看什麽樣的場合怎樣責備
余課長又大聲在責罵畢君。
昨天是同課的宋君被罵過。
然而該部門是整個工廠中工作與部署的統馭最順利的工作場所。
仔細觀察時,可以發現所有的部署都在敬慕課長。
另一方面,阮課長是不在大家的面前叱責部署。
他是單獨,有條理地開導部署的類型。
從旁來看是很好的管理者。
但是這種作法卻受到一部分部署的討厭,可以說這是非常不容易應付的時代。
由此兩種例子就可以了解,責備部署是最不容易處置的事情。
因此叱責方式并沒有絕對的好模式。
這是因為要叱責的上司,被叱責的部署,叱責的理由,這三種狀況是千變萬化的關係。
責備人的管理者隨著不同的場面以不同的方式來責備。
如果責罵部署能不帶后遺癥,那么可以說已經是成功的管理者。
想要技巧的叱責,管理者就要比部署杰出,不然即使罵了也等於往糠里釘釘子,豆腐上釘,好不容易的所做所為變成白費力氣,沒有一點作用。
管理者要與部署相互尊重,受部署的愛戴,要以人與人之間的牢固情誼相連才行。
也就是在工作場所培養出有必要時可責罵及被責罵的環境。
管理者要在心底裡有責備乃是冀望部署成長的關愛之心,否則被責罵人即使不發怒,也會引起感情上的齟齬。
何況,如果管理者是爲了發泄感情的急躁而發怒的話,被叱責的原因后加以責備,這是責罵的基本,決不可罵得部署莫名其妙不知為何被罵。
責備部署時,要衡量部署的個性與需求,而在適當的時機加以糾正,以使部署完全明白自己應反省,或應該矯正的所在。
要有誠懇地輔導,激勵部署,使其能在做人方面有所成長,這乃是責備的本質。
從部署的行為中,必須早日給予嚴厲的訓誡或糾正的情形是:
1.未依循工作的基本而發生錯誤時
2.工作上因偷懶而失誤時
3.有違背道德,法律,公司的規定情事時
4.時常無故不到班,或把像賭博這種不良趣向帶進工作場所時
又,在工作上需要責備時,把初學者的失誤與老練者的錯失要加以區別,并依照問題的性質來糾正。
當事人如有反省的意識時,帶有激勵性的責備方法較好。
對於工作的挑戰而失敗之富有積極性的部署,則絕對不可有,如上一次也是一樣地失敗似的作重複的同樣的責備。
在開始責備之前,先以這是我的指導不周作為話題,然後進行到本題。
開始責備時,丹田要用力,把握住叱責的內容,冷靜地聽取對方的申辯後,應該要稱贊後再責備。
為維持與部署的良好的人際關係,應該采取有個性的責備方法。
也不要可以裝模作樣,似較有效。
稱贊時要怎么做?
重要的是稱贊的適當時機。
要以具體事實為根據來稱贊乃是訣竅。
否則只會變成奉承而已。
稱贊時,講究技巧不如以充滿人情味的短短幾句話就能獲得充分的效果。
稱贊可以提高部署的成就感,也可以激發下期目標設定的信心。
由稱贊方法的巧拙所受的感受是不會一樣的。
如果在管理者之間所說的【他只要給戴高帽子就會認真工作】這話一旦傳到該部署的耳朵,或者部署認為上司的叱責帶有感情用事的成分時,管理者的努力歸於烏有。
如果上司的稱贊被部署認為這完全是爲了管理者本身的成績的話,就要失去意義,這一點是需要特別留意的。
◆要注意非正式組織的領導者
S食品公司正在策劃新產品的發售。
歐課長在暗中圈定接受技術訓練人員的名單,并經經理認可。
這是要把優秀的女從業員7名送到母公司接受技術訓練的目的。
歐課長向所挑選好的女性從業員說明公司用意,結果因為被選中是光榮,所以大家都樂意接受。
負責人承辦的歐課長也放了心。
第二天再度召集大家共商訓練的具體內容時,年長的皮小姐則提出四個禮拜太長的意見。
因7個人只有楊小姐1個人有曾經離開家參加訓練的經驗。
楊小姐個性溫順,也很有領導能力很受同事的信任。
她自始自終沒有開口說一句話。
過了一夜,女性從業員的心情竟然完全改變了,當然可以了解他們的心情。
短時間聽取大家吵吵鬧鬧意見後,歐課長把楊小姐叫道另一間探聽他的意思。
由於前兩次受訓,他吃了苦頭所以不想參加,理由是好不容易興致勃勃去受訓的新工作卻因工作的情況的變化被迫中斷,這經驗一直在腦海里無法抹去。
她正在畏懼事態的重演。
前次訓練之後,新工作停辦時,歐課長對楊小姐為首的派遣去受訓的人員并沒有說明詳細內情,因此雖有為時已晚的味道,但仍將當時的經過情形提出說明,以期緩和他們的情緒。
兩三天過去了。
楊小姐決定參加時,大家也一致決定要前往受訓。
這表示楊小姐是該小團體的幕後領導人,也就是非正式組織的領導人。
在任何工作場所都有非正式組織領導人存在。
那一個工作場所都會在不知不覺中自然產生成為大家的領導性任務的人。
工作場所所發生問題時,管理者訴求這一類人往往會有利於問題的解決。
非正式組織領導人的特徵是:
1.要決定某事項的瞬間,具有左右團體成員言行之能耐
2.只要高呼一聲,團體成員都會聚集在一起
3.非正式組織領導人在決定某事項的瞬間所說的一句話,往往會變成團體的結論
想要發現非正式組織領導人,只要去尋找下屬人物即可。
1.發生問題時,團體成員回去請教意見的人
2.在緊要關頭會代表團體發言的人,同時往往也會使其他人發言
3.在公司正式訂定之團體成員的工作量,言行等方面應該遵守的基準之外,有能耐另訂基準的人
4.以3的非正式基準來制定團體成員之言行的人
一般地,非正式組織的領導人往往是討論問題的中心人物。
◆部署會有三次危險期
Q工業公司資財課的部門,派來了兩位高中畢業的新職員。
魏君是農家出身,紅光滿面。
看起來很健壯,鄭君是纖維批發商的次男,是儀錶整齊的青年。
但是,到職不到一周,魏君辭職了。
鄭君知道這件事的時候,馬上說這是因為工作場所大家缺少關懷所致。
新進人員上班的第一天曾經發生過如下情況。
魏君毫不在意地以很濃厚的鄉土口音,恭恭敬敬地向大家問候的時候,最先是股長失笑了一下。
工作場所的而,三個人也面對面偷偷在笑。
魏君到鄭君的地方很傷心的說過這裡是令人感受不舒適的地方,而鄭鈞也情不自禁地點頭表示同感。
並且當時在推想魏君的心中一定掠過了無法比喻的寂寞感。
也推測魏君不可能在這種工作場所待下去。
會有三次危機感
不能令人滿意的地方或自己的將來性之腦筋的感受
指導應有的狀態的肌膚感受
對工作場所氣氛的心裡感受
工作場所缺少關愛之心,正表露出釀成這種環境的管理者,日常對部署指導方法之拙劣。
造成新近人員產生第一次心裡危機的不是別人而是管理者自己。
在和諧的工作場所則早就有迎接新進人員的心裡準備。
如果是辦公室的新人,就準備好事務用品或座位,在現場則準備好工作及安全鞋。
這種溫馨的工作場所氣氛會使新人產生親和感。
新進人員到職一周內,應該與新人做一次單獨交談。
如果不這么做,那種人是沒有資格擔任管理者的。
新進人員的感受對管理者來講是非常嚴肅的。
但極具參考價值。
新進人員的第二危險期是到職以後第三個月來臨。
以一般情況而言,由於新年度的人事調動,管理者在一段時間,工作不能如意地營運。
尤其是新任管理者尚未熟悉,所以會產生連續焦急感。
經過一,二個月後,新進人員開始適應公司的生活環境,而會提出以前輩來看是傲慢自大的問題。
管理者則對這一群接受新的教育,天不怕地不怕的新鮮感雖有羨慕之感,但往往會無意中把所提出的問題否定掉。
我這么忙碌你還來煩我,在此想法之下管理者往往會不理理睬想要接近你的新進人員。
這時候就是新進人員認為工作場所的管理者不予指導而感到失望,也對於將來感到不安的時期。
就是管理者粉碎了部署的工作意愿。
部署的第三次危機感是由工作上的問題所引起。
一般地講,無論怎么困難的工作,在第一年是學習年,第二年則由於工作的反復,使技術,技能趨於成熟的年度。
到第三年,工作雖然很有興趣稱心,但厭倦的陰影會潛入心中。
這是因為服務三年的從業員在工作上會有寬裕時間的關係。
在此時期,尤其有本事的部署容易產生心裡上的危機。
根據IBM的調查顯示,對同樣一種工作感興趣的頂峰是約為2年6個月。
換句話說,對一種工作全力以赴的時間是不到3年的。
管理者對於部署在什麽時候,怎樣分配給新的工作,尤其對才幹愈高的部署,這在部署指導上是極為重要的關鍵。
把好不容易培育成為戰鬥尖兵的老練從業員埋沒掉,或讓他產生想離開公司的念頭,這些都是要看管理者指導之妥切與否定。
擴大服務3年的從業員之工作範圍或充實其職務是很要緊的。
然而,也應該好好了解服務3個月3天的從業員之心裡狀態,不要使部署喪失想好好表現一番的工作意愿。
◆人事考核的進行方法
T工業公司的艾董事長常常向幹部訓示說,“差別與平等”乃是社會秩序的基本。
意思是說,依據能力的差別待遇與人的平等并部發生矛盾。
進入汽車方向盤裝配工廠服務第三年的晏君,因為對人事考核的不滿而直接向董事長告狀。
董事長說:
我了解,未考慮到人的進步程度之因素所做的評定本身就有問題。
無論在那一種工作場所,人事考核的最後階段并不是根據工作績效評定,而是必須把工作場所內部所有部署予以排列出順位。
也就是即使你的工作績效很好,但是別人的實際比你更好時,你的順位就會降低的這種相對比較(相對評價)制度。
這就是使人事考核制度愈趨於複雜的原因所在。
在企業中所發生有關人事考核的大部分糾紛是,由於考核因素的意義不明確所做的評定,以及擬躲避考核的上司,加上不追蹤評定結果的人事考核,也就是考核完畢後就放置不管等種種現象所引起。
晏君的例子也不是例外。
他所擔心的汽車方向盤裝配作業的最後檢查工作,他使每天的檢查數量比去年增加一倍。
到了今年還指導兩位後輩的檢查作業。
雖然有這樣輝煌的實際,並且仍舊是在同一職級而去年的評定是A(優),今年卻降為B(良),對此評定結果無法了解,這就是他的理由。
一般地,人事考核由於技術上的問題,為使A君與B君有所【差別】,乃依據多項考核因素來分析評定。
此外也有對每一從業員以綜合觀察方法來加以考核的綜合性評定方法。
兩者都有一利一弊,如果兩者并用時,從業員對評定的結果就比較能心服。
在T工業公司,像晏君明顯地增加了做指導的工作時,為因應此事實,即使所用的考核表是一樣,在習慣上亦有增列考核因素(指導)的規定,評定的本省要與工作(在工作場所的工作內容)密切結合,也就是要考核在工作場所所承辦的工作(實際)的本身以及正在的能力,否則評定就要失去意義。
如真正想在企業內建立理想的【差別與平等的評定制度】,就須:
第一,管理者有必須要依照每一部署所擔任的工作,仔細斟酌的事前所訂定的考核表內考核因素是否可以充分考核出其成績。
看起來好像很不容易,但這是根據自己部門的工作來衡量,所以并不是很困難的事情。
當然不應該會有多餘的因素,但是要確認有否需要增列考核因素之意。
如果有問題,則與上司或人事單位商洽。
並且要研討每一因素的層次定義。
以營業經辦人所需要的考核因素之知識為例來講,并熟記且目錄上所登載的所有商品名稱——2分,能說明所銷貨機種的所有功能——3分等,像這樣按每一工作場所的工作賦與定義,并訂定考核分數,這樣才是理想的考核。
第二,管理者要詳細觀察部署有否認真完成自己所承擔的工作。
也要觀察對所承辦的工作有否作有關聯的進修或自我啓發,并將之反應在工作上。
一邊考量這些因素,一邊按每一考核項目,對每一部署加以評核。
換句話說,并不是如一般做的評核,就所有的考核項目,對每一個部署全部一次予以考核,而是要,【工作績效】一個考核項目評定所有部署的排列順位或分數。
以此方法逐一按每一項目來評定所以人員。
把考核項目全部評定完畢后,累計個人的評分而列出每一個人的成績。
用這種方法實施考核時,就可以避免因為有一個人的某一項目成績好,而連帶地把其他項目也評定為好的情緒評定為好的情緒評定(可以消除威光效果)。
部署每一個人的評定終了後,考核表要呈給上司,然而上司所應該做的工作,并不在於所提出的每一個人之考核結果作修正,而是要矯正班,股間的平衡性。
第三是,由所有了解該從業員的每一幹部提出在培育方面的補助性意見。
根據所提呈的考核分數,管理者作成的考核案為基礎,由有關人員共同研究該從業員的培育方案。
經過這一套手續後,每一個人的自我啓發進度,應該改善的所在,注意事項等就可以浮現出來。
把這些事項由身為管理者的你技巧地傳達給部署,以此使部署訂定自己努力的目標,作為下期挑戰的根據。
這樣才是管理者盡到培育的任務。
人事考核的目的即在此,也要這么做才是對企業,對從業員之雙方有裨益的人事考核。
◆公正評定部署的應有認識
C醫藥機器公司兩年實施一次從業員的意識問卷調查。
前幾天的調查結果,大部分的不滿集中在人事考核與升遷制度。
其重點在於管理者是否不了解公正評定的方法,也就是對評定者能力的懷疑。
人評定人,雖然大家都認為這在社會生活上是不可或缺的事情。
但,仔細一想這是很大膽的嘗試。
因為是具有其個性的人,要彼此評價別人與被人評價。
是否有的管理者已到了連評定的目的,方法都不清楚,而卻以考核表來評價部署的境地呢?
加上,以為自己的評定結果反正會被上司修改,所以隨便考核,是否由此種現象呢?
評定對管理者來講是非常重要的工作。
所以在管理者訓練中已排列有評定者的課程,但是,由於人事考核所需要的注意事項為焦點列述如下。
因此,茲以要公正地作好人事考核所需要的注意事項為焦點列述如下。
要做好評定就需要有好的評定者,但必須:
1.管理者的本身要有認真努力做好部署的評定工作的決心。
2.管理者要多方研究了解清楚評定對象的工作內容。
3.要訓練成為能客觀自我評定的管理者。
也就是養成有識別他人的眼力。
4.經由評定者訓練,了解評定上容易陷於主觀或造成錯誤的評定。
應該盡力排除評定誤差
1.評定趨於寬鬆的弊病
2.因為同事了這么久,因為從前就認識,因為很要好,如此則評定容易趨向寬鬆。
3.將每一個人都評定為平均的分數的弊病
4.因為區分上下於心不忍,這雖然是表面上的理由,但實際上是并沒有仔細觀察部署的工作情況的搪塞行為,而只是一次把所有人員加以評定的結果。
5.威光效果的弊病
這不是喂!
喂的Hello,是指環繞太陽周圍發亮的暈圈。
有某一項的考核成績特別好,或特別不好時,波及到其他項目一齊受影響的錯誤之意。
換句話說,好的評定必須要有,對評定的興趣,對工作的把握,對人的能力分布的了解,評定的客觀性,對評定錯誤的理解等因素。
但是,評定是由人來執行的。
雖然會有人事考核的一般心裡與評定能力問題,但仍然可以說是:
1.如果以管理者要把評定的結果告知部署為前提而評定時,就會有寬鬆趨向。
2.管理者與受評定的部署相處時間愈長時,評定會趨向寬鬆。
3.管理者對部署的評定能力,因人而有很大差異。
4.對同一部署的評定如果有差異,表示評定,觀察了該部署的不同【層面】。
因此想要做公正的評定,就要:
1.仔細觀察要評定(考核)的部署。
2.理解考核表后,收集作為評定依據的工作場所的部署行為(事實)。
3.不要使某特定評定因素的判定結果影響到其他評定因素的判定。
評定因素應該獨立考量。
不得因對部署有感情的好惡,或以時常會惹起工作場所糾紛為理由給予不公平的評價。
誠實且以事實為根據來評定,這是管理者應盡的義務。
寬鬆的評定,嚴苛的評定,或給大家一律平均分數的評定,這些在表示管理者在放棄公正評定的義務。
◆避免引起勞資糾紛應有的認識
A工業公司的經營狀況頗為順利,經營者自信滿滿,頻頻開發出暢銷產品。
管理者是在大力從事新產品的研究開發工作,但勞動問題則多多少少有點混亂,這是無可否認的事實。
這時候,決定要組成產業工會。
研究開發部門的姜課長是徹底的產業工會組織的門外漢,所以不得不臨時包佛腳,在研究有關知識。
並且去請教大學時代的朋友L公司的勞務課長吳君。
吳君很樂意告訴他有關工會本質的一般論。
第一,從業員(勞動者)可以組成產業工會作為自主性組織(日本憲法第28條規定)。
所以管理者要留意的是,部署們要組織工會時不要去干涉或阻擾【編者按:
我國工會法第八仗亦有類似規定】
但是,從業員組成了工會而活動時,并不是什麽事情都可以做。
訴求於暴力的行動是在被禁止之列(日本刑法第35條,工會法第一條)。
工會的正當爭議行為(罷工等)即使對企業有所損害,企業也不能向工會請求賠償(日本工會法第八條)。
企業也不得因為從業員的正當活動而將之解雇,降調等不利與從業員的處置。
違反這些條例就抵觸眾所皆知的工會法第7條之不當行為。
第二,管理者要徹底了解有關正常的工會活動及不正當活動。
但在勞資協約中承認其活動時,則即使在上班時間內也變成正當活動。
管理者要留意的是:
1.工會的活動是只限於上班時間之外。
有緊急事態發生時,在在休息時間內,不妨礙從業員休息之原則下可以活動。
2.在企業內要利用企業設施的工會活動是有界限的。
原則上,要利用時須得企業當局的認可。
但是,工會的活動不會妨礙業務營運時,企業不得拒絕工會的申請。
3.勞資協約上相互認同的事項,或過去的慣例,經營當局所默認的事項則不在此限。
日常平和時的不當勞動行為標準
1.干涉工會幹部的進退,理監事的選舉。
2.對工會的營運提出意見。
3.對於工會要加入上級團體加以責難。
并針對其加入,作【利益喪失】的發言。
4.對工會的設立作正面的譴責,并有叱責的發言。
5.除例行開會外,以酒食招待。
6.在工會大會或一般開會時,雇主之一方把它的狀況加以記錄(暗中探聽工會的動向則不在此限)。
7.在從業員訓練中批評工會
管理者在勞動問題,尤其勞資關係管理者上,對於勞資對等立場的工會應該提高認識,不要對被稱為企業內合作社的日本工會本質有錯解。
不要忘記,工會是不屬於企業外的組織(日本工會法第二條)。
【問題Ⅷ】
1、管理者要先向部署打招呼,爲什麽?
2、卜先生與于課長之間發生的事,如果你是他們中的一個,你會怎樣處理?
又,如果你是他們的董事長,你將如何處置?
3、請述必須嚴厲訓誡或糾正的部署之行為有那些情形?
在訓誡或糾正時管理者必須具有的心態是什麽?
4、何謂非正式組織的領導者?
有何特徵?
要如何去發現?
5、請述管理者應該如何幫助部署克服三次危機感?
6、管理者對人事考核的基本認識應該是部署了解自己的缺點或尚待努力之處,協助其訂定努力的目標,盡到培育部署發展部署的任務。
因此管理者在人事考核的工作上應該注意那些事項,請簡述之。
7、請列述要做部署考核的公正評定所須注意的事項。
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