项目管理的名词解释实用文档.docx
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项目管理的名词解释实用文档
项目管理的名词解释1、横道图:
一种表示计划信息的图形。
在典型的横道图中,活动和其他项目要素的名称从上向下列在图的左边,时间刻度表显示在顶部,活动历时用对应时标轴的横道条表示。
横道图也称甘特图:
(Bar Chart)
2、完工预算(Budget At Completion) (BAC):
估算项目完成时的全部成本。
已完成工作预算成本Budgeted Cost of Work Performed(国内常使用 实现投资额):
在规定时间范围内(通常是项目目前日期)所有完成的活动(或活动的一部分)批准的成本估算的总和(包括任何管理成本分摊)。
参考挣值。
3、计划工作预算成本Budgeted Cost of Work Scheduled(或计划投资额):
在规定时间范围内(通常是项目目前日期),所有计划执行的活动(或活动的一部分)的批准的成本预算总和。
参考挣值法。
4、沟通计划Comunications Planning确定项目干系人对信息和沟通的需要。
5、要素(Component):
组成部分,一个元素
6、约束(Constraint):
影响项目绩效的适当的限制。
影响活动进度安排的任何因素。
7、应急计划编制(Contingency Planning):
编制一个管理计划,确定当特定风险发生时,用于保证项目成功所采用的替代策略。
8、合同(Contract):
合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。
合同通常概括为以下三大类:
l固定总价合同或总价合同:
这类合同包含明确定义的产品的固定总价格,也包括为满足或超过既定的项目目标(如进度目标)所提供的奖励。
l成本补偿合同:
这类合同包含按承包商实际成本的支付。
成本通常划分为直接成本(项目直接发生的成本,如项目人员的工资)和间接成本(执行机构分摊到项目上的业务成本,如公司管理人员的工资)。
间接成本通常用直接成本的百分比计算。
成本补偿合同通常包含为满足或超过既定的项目目标(如进度目标或总成本)所提供的奖励.
l单价合同:
按单位服务预定单价(如专业服务每小时70美元,或运土每立方码1.08美金)支付的合同.合同总金额随完成的总工作量变化而变化。
9、合同管理(Contract Administration):
管理与卖方之间的关系.
10、合同收尾(Contract Close—out):
合同完成和纠纷处理,包括所有遗留问题均已解决.
11、控制(Control):
将实际绩效与计划进行比较,分析偏差,评审各种可能的替代方案,并在必要时采取适当的纠正措施的过程。
12、控制图(Control Chart):
就是将过程的结果随时间的变化显示出来,与已建的控制线形成对比图形,确定这个过程是“受控”还是需要调整。
13、纠正措施(Corrective Action):
使项目未来预计绩效与既定计划一致所做的变更.
14、成本预算(Cost Budgeting):
把成本估算分摊到项目的各个子项上。
15、成本控制(Cost Control):
控制项目预算的变化。
16、成本估算(Cost Estimating):
估算完成项目活动所需资源的成本。
17、质量成本(Cost of Quality):
为保证质量所发生的成本,包括质量计划、质量控制、质量保证和返工。
18、成本执行指数(Cost Performance Index)(CPI):
预算成本和实际成本的比率(BCWP/ACWP)。
CPI通常用以下公式预测成本可能超支的限度:
原始成本估算/CPI=计划完成成本。
参考挣值。
19、成本偏差(Cost Variance)(CV):
(1)活动预算成本和实际成本的任何差额。
(2)在挣值中,BCWP减去ACWP。
20、赶工(Crashing):
在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代方案后,采取措施压缩项目总历时。
21、关键活动(Critical Activity):
处于关键路线上的任何活动。
通常由关键路线法确定。
尽管有些活动在词典中的含义是“关键的”,但不在关键路线上是‘关键的’,则在项目意义上。
22、关键路线(Critical Path):
项目网络图中,决定项目最早完成日期的活动路线。
当某些活动超前和滞后于计划完成时,关键路线通常将随时间的变化而变化。
虽然通常是计算整个项目的关键路线,但也可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路线。
通常按照总时差小于或等于某个指定的值(通常是0)的活动来确定关键路线。
见关键路线法。
23、关键路线法(Critical Path Method)(CPM):
通过分析哪个工作序列(哪条路线)进度安排的灵活性(浮动时间)最少来预测项目历时的一种网络分析技术。
按规定的开始日期用正推法计算各个最早日期.从规定的完成日期(通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期)用逆推法计算各个最晚日期。
24、当前完成日期(Current Finish Date):
当前估计的某活动将要完成的时间点。
25、当前开始日期(Current Start Date):
当前估计的某活动将要开始的时间点.
26、虚拟活动(Dummy Activity):
在双方代号网络中用于表示逻辑关系的工作时间为零的活动。
虚拟活动用于当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系的情况。
虚拟活动在图形中用虚线箭头表示。
27、最早完成日期(Early Finish Date)(EF):
关键路线法中,按网络逻辑关系和进度计划约束,某活动(或项目)未完成部分最早可能完成的时间点。
最早完成日期可以随项目的进展和项目计划的变化而变化。
28、最早开始日期(Early Start Date)(ES):
关键路线法中,按网络逻辑关系和进度计划约束,某活动业(或项目)未完成部分最早可能开始的时间点。
最早开始日期可以随项目的进展和项目计划的变化而变化.
29、固定总价(Firm Fixed Price(FFP) Contract)(FFP)合同:
不考虑卖方的成本,由卖方向买方支付(按合同规定的)一定款项的合同。
30、投标邀请书(Invitation for Bid)(IFB):
一般来说相当于邀请提交建议书,但在某些领域,其含义更窄,更具特指意义。
31、主进度计划(Master Schedule):
确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划。
参考里程碑进度计划。
32、大型项目(Program):
一组相互联系协调管理的项目,大型项目常常包含连续工作的成分。
33、计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique)(PERT):
一种面向时间的网络分析技术,其用途是当各个工作历时/历时估计不确定性很大是估算项目历时。
PERT将CPM应用于加权平均历时的估算.
34、项目(Project):
为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力.
35、项目沟通管理(Project Communications Management):
是项目管理的一个子集,包括用以保证项目信息能够被正确发布和接收所需要的过程,由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和行政收尾构成。
36、项目成本管理(Project Cost Management):
是项目管理的一个子集,包括用以保证在批准预算内完成项目所需要的过程,由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。
37、项目人力资源管理(Project Human Resource Management):
是项目管理的一个子集,包括用以保证参加项目的人员能被最有效使用所需要的过程,由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。
38、项目管理(Project Management):
把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中,实现或超过项目干系人的要求和期望。
39、项目管理专业人员(Project Management Professional):
项目管理专业人员
获得由项目管理学会(美国)颁发的PMP证书的个人.
40、项目管理软件(Project Management Software):
专门为项目成本和进度的计划编制的控制而编制的一类计算机应用程序。
41、项目管理班子(Project Management Team):
项目队伍中直接参加项目管理工作的成员.对于小型项目,项目管理班子可能包括项目队伍的全部成员。
42、项目经理(Project Manager):
对管理项目负责的个人。
43、项目网络图(Project Network Diagram):
任何表示项目活动逻辑关系的图形,为了反映项目的时间历程,项目网络图总是从左向右画还常于一种主要可交转成果完成时告终。
项目网络图经常被错误地叫做“PERT图”
44、项目计划(Project Plan):
指定项目执行和项目控制的正式批准文件。
项目计划的主要用途是提供书面化的计划编制假定和决定,以便项目干系人间的沟通,提供书面的有关范围、成本和进度计划的批准基准计划。
项目计划可以是综合的,也可以是详细的.
45、项目计划制订(Project Plan Development):
利用其他计划过程的结果,合成一份连贯一致的文件。
46、项目计划实施(Project Plan Execution):
通过进行项目计划规定的活动,项目计划实施。
47、项目计划编制(Project Planning):
编制并维持项目计划。
48、项目采购管理(Project Procurement Management):
是项目管理的一个子集,包括用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的过程,由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成.
49、项目质量管理(Project Quality Management):
是项目管理的一个子集,包括用以保证项目满足其所执行标准的要求所需要的过程,由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。
50、项目风险管理(Project Risk Management):
是项目管理的一个子集,包括用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程,由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控制构成。
51、项目进度计划(Project Schedule):
是实施项目各项作业和到达里程碑的计划日期。
52、项目范围(Project Scope):
为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。
53、项目范围管理(Project Scope Management):
是项目管理的一个子集,包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程,由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。
54、项目队伍成员(Project Team Members):
直接或间接向项目经理报告工作的人员。
55、项目型组织(Projectized Organization):
项目经理有全权根据轻重缓急安排工作,指挥被分配到项目的人员工作的任何组织结构。
56、定性风险分析(Qualitative Risk Analysis):
为了按优先次序对风险与条件对项目目标造成的影响进行排序而进行的定性分析。
它设计项目风险概率及影响的评估,以及利用诸如概率与影响矩阵之类的方法,将风险划分为高风险、中等水平风险与低风险三个级别,以方便优先化的风险应对计划编制。
57、定量风险分析(Quantitative Risk Analysis):
测量风险的概率及后果,并估计他们对项目目标的影响大小。
风险用可能结果的概率分布进行表征。
这一过程利用了诸如仿真、决策树分析一类的定量分析技术。
58、质量保证(Quality Assurance)(QA):
(1)为了提供项目能够满足有关质量标准的信心,定期全面评估项目绩效的过程;
(2)负有质量保证责任的组织单位.
59、质量控制(Quality Control)(QC):
(1)为了确定特定项目结果是否符合有关质量标准而对其监控,并且确认消除不良事项原因的办法的过程;
(2)负有质量控制责任的组织单位。
60、质量计划编制(Quality Planning):
确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。
61、返工(Rework):
为了保证完全满足合同要求,而一直扣留到合同完成的部分合同款项.
62、风险(Risk):
不确定性事件或状态,它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。
63、风险规避(Risk Avoidance):
风险规避是指变更项目计划来消除风险或便项目目标免遭风险的影响。
它是风险应对计划编制过程的一个工具。
64、风险类别(Risk Category):
是指风险的可能来源,即来自技术、项目管理、组织或外部.
65、风险数据库(Risk Database):
用于风险管理过程的、对数据进行收集、维护并对收集到的数据金乡分析的储存库。
经验学习程序用到风险数据库。
它是风险监控过程的输出.
66、风险事件(Risk Event):
给项目带来积极或消极影响的随机发生事件.
67、风险识别(Risk Identification):
确定有可能影响项目的风险事件.
68、风险管理计划(Risk Management Plan):
在项目进行期间记录如何实施风险过程的计划。
它是风险管理计划编制的输出。
69、风险管理计划编制(Risk Management Planning):
决定如何着手与计划项目的风险管理活动.
70、风险转移(Risk Mitigation):
风险转移谋求将风险概率和/或影响降低到可接受的水平之内。
71、风险监控(Risk Monitoring and Control):
在项目生命周期内,监督残留风险、识别新的风险、执行风险降低计划、评估各种措施的效果.
72、风险应对计划(Risk Response Planning):
详细记录所有识别出的风险的文件,包括简介、原因、发生概率、对后果的影响,建议的应对措施、业主和目前的状态.也称为风险记录。
73、风险传递(Risk Transference):
风险传递是指将风险的影响及应对的所有权转移到第三方。
74、询价(Solicitation):
获取相应的报价、标价、报盘和建议书。
75、子项目(Subproject):
总项目的一个更小的部分。
76、权变措施(Value Engineering(VE)):
对不利风险事故的处理。
与应急计划的区别是在不利风险事故发生前未对其做出相应的应对措施计划。
项目管理交流
一、思想认识的统一
最近几年,随着公司管理的不断完善,一项新的制度推行,对项目管理思路的提升,起到了极大的推动作用-—项目前期策划、交底制度。
要使这项制度真正发挥作用,需要项目管理人员主动思考项目的管理目标,与公司所考虑的目标形成共识,它是一个项目具体实施的纲领。
这项制度的目标之一,就是要在项目管理之初,统一思想、明确目标、定位准确.项目管理的核心我认为仍然是发挥全体管理人员的主观能动性,特别是大部分的常规性项目,在这种情况下,思想认识的统一是尤为重要的。
目前,我们的人员流动性大,管理人员很多都是因为一个新的项目从其他工地抽调组成.新的项目、新的环境、新的要求,思想认识存在着差异是必然的.不同的项目经理的思路有所不同,要让我们的管理人员短时间内适应新的环境和要求,作为项目经理需要做更多的工作,同时,作为一名管理人员也要认清新项目的具体条件,互相理解,相互支持,这是思想认识真正统一的前提条件。
“火车跑得快,全靠车头带”,在思想认识统一的问题上,有三个统一的关系必须理顺,项目部与公司的思想认识统一,项目部领导班子之间的认识统一,项目部内部的认识统一。
项目部与公司的思想统一,是项目管理执行的源动力,在认识统一之后,项目部要进一步加强待对公司制度的执行力。
项目部班子的认识统一。
在项目部里,不应该有“一言党"的情况出现,更不应该有各自为阵的情况存在.班子的认识统一是创造真正项目管理团队的基础,项目部内部的认识统一是形成真正管理团队的必要条件。
“独木难成林"。
一个项目靠项目经理、副经理、总工(或管理层)是没有办法进行的.只有上下一心形成核力,才能使整个项目向前平稳推进。
同时作为一名普通的管理人员也要主动思考。
“不怕你不做,就怕你不想”(举例)
二、进度控制管理的几点认识
1、整体布置、突出重点;
作为项目管理的目标之一,进度管理在现在的项目实施中存在很多干扰因素,特别是受外部的政策处理等因素干扰,因此在进度控制方面,要整体考虑充分认识困难存在客观必然,抓住节点,控制性工程。
2、灵活把握、动态调整;
由于客观困难的存在,有政策处理的,有施工班组自身的,有材料供应商等等因素.可能会出现项目管理计划与实际完成存在偏差。
更有甚者可能会出现,非关键线路最终变成关键线路.这个时刻,我们要发挥项目管理的弹性空间,进行动态调整(举例)
3、围绕重点、难点、狠抓落实;
在每个项目的实施过程中,都会出现不同时期的重点、难点、节点,要加强计划安排,责任落实工作,越是在困难时期,越是拼谁咬得住,“笑到最后才是最好”。
在这种时候,项目部的领导班子要敢于下决心,肯投入,突破瓶颈,就能看见光明。
三、质量和安全的控制
质量和安全工作是我们的天职,保护别人更是为了保护自己,有很强的原则性,作为项目管理人员在这两个问题面前必须坚守原则,作为项目部的主要负责人要更加支持相关的管理人员,肯投入。
更为重要的一点是:
质量和安全工作是一项全员管理工作,只靠质检科,安全员是无法把这项工作真正抓到位的.因此,这两项工作需要全员重视(举例)
四、效益控制的几点意见
1、风险评估
作为企业最终的主要目标,实现利润的合理最大化,追求效益是现代项目管理的主要目标。
我认为要追求项目效益,首要是防范风险,使得我们的效益管理是在可控制范围内,风险有多种风险,如:
人员的伤害风险、材料的报价风险、外部环境干扰风险、停工误工损失风险、自然灾害的风险等等。
因此,根据项目的自身特点,全体管理人员都要加强风险防范意识,对风险评估,项目部要提早准备,并提早向公司回报,争得公司的支持。
2、合同管理
随着公司管理的不断完善,合同管理较以前有明显的进步,我们合同里面的文子的漏洞越来越少了.合同管理不仅仅是要回避法律纠纷,更重要的是要通过合同管理,挖掘管理的效益空间.
3、内部的效益控制
要形成创建节约型项目部氛围,每个人都要有这样的意识,大到内部材料的采购,小到一件办公用品,一副手套的领用.在项目部内部的每个角落,我们都会发现创造效益的闪光点。
但节约并不意味着吝啬,只要对提高项目管理有益,该投入就必须投入。
我们所讲的效益并不仅仅局限于经济效益,我个人的理解是经济效益为主。
五、其他几个方面
因为时间的关系,就项目管理的其他几个方面谈几点认识。
1、项目部的文化建设
文化建设是最能体现项目部整体风貌的工作之一,对提升管理人员的工作积极性,对加强项目管理团队建设,起着中重要的推动作用。
2、党建学习工作
人的思想需要不断的充实和完善,加强思想、政治理论学习,对当前市场经济环境下,我们以年轻人为主的项目管理团队是必须的。
可以防微杜渐。
3、加强沟通服务工作
在项目管理的各个环节中,人与人之间的沟通是打通阻塞的有效途径,项目部与公司之间,项目部与业主、监理之间,项目部内部科室,项目部与班主之间,通过沟通,更能容易形成共识。
此外,要尤为重视对施工班组的服务工作。
(举例)
总之,现代项目管理是一本滚动的不断更新的教科书,我将和大家一起,通过不断的实践,及时的总结,努力的探索,以求与时具进和大家共同进步,为公司的发展贡献力量!
项目管理习题
第一章
判断题
1.项目是为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。
2。
日常工作总是在很短的时间内完成,而项目则要跨越数年或更长时间。
3.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。
4。
项目的生命期可归纳为四个阶段,这种划分是唯一的。
5。
里程碑通常是指项目进程中的阶段可交付成果。
6。
项目在开始时的风险和不确定性最高.
7项目变更所需的花费将随着生命期的推进而增加。
8在项目启动和收尾两个阶段中,人力资源的投入一般都比较少。
二、单选题
1.随着项目生命期的进展,资源的投入()。
A。
逐渐变大B.逐渐变小C先变大再变小D。
先变小再变大
2.下列表述正确的是()。
A。
与其他项目阶段相比较,项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多
B.与其他项目阶段相比较,项目启动阶段的成本投入是较多的
C.项目从开始到结束,其风险是不变的
D。
项目开始时,风险最低,随着任务的完成,风险逐渐增多
3.确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的()。
A.项目启动B.项目规划C.项目执行D。
项目收尾
4.下列表述正确的是()。
A.项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计
B。
不管项目阶段如何划分,一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段
C失败的项目也存在收尾阶段
D。
项目生命期是循环往复的一段时间
5.项目“一次性”的含义是指()。
A。
项目持续的时间很短
B。
项目有确定的开始和结束时间
C。
项目将在未来一个不确定的时间内结束
D。
项目可以在任何时候取消
6.应对项目的可交付成果负主要责任的是()。
A。
质量经理
B项目经理
C.高级经理层
D.项目团队成员中的某个人
三、多选题
下列属于项目实例的是()。
A.举办一场晚会
B.开发一种新的计算机软件系统
C.提供税务服务
D.管理一家工厂
2.项目的共同点有()。
A.明确的起止时间
B。
预定目标,
C.受到资源的限制
D消耗资源
3.日常工作与项目的区别在于()。
A.管理方法B责任人C。
组织机构D。
管理过程
4。
项目干系人可能包括().
A项目经理B。
客户C供货商D.项目发起人
5。
下列属于项目基本特征的是()。
A。
目的性B。
一次性C。
生产性D。
独特性
练习与思考
1.什么是项目?
它与日常工作有何不同?
2.项目的基本特征有哪些?
3。
项目生命期的基本特征有哪些?
4.项目干系人主要包括哪些方面?
第二章
自测题
一、判断题
1.项目管理的客体是项目管理者.
2.项目管理的主体是项目的全部任务。
3.项目管理是一项复杂的工作,具有较强的不确定性。
4。
项目管理的五要素包括质量、时间、成本、范围和客户满意度.(X)
二、单选题
1.确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的()。
A.项目启动B。
项目规划C.项目执行D.项目收尾
2。
项目干系人识别是在哪个项目管理工作过程中进行的()。
A.启动工作过程
B。
规划工作过程
C.执行工作过程
D.收尾工作过程
三、多选题
1。
下列属于项目管理基本特征的是()。
A、复杂性、B创造性C.自发性D。
预测性
2。
典型项目管理包括哪些内容()。
A。
识别需求
B.根据项目干系人的关注和预期来调整规格、计划和方法√
C.平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求
D.实施项目
第三章
判断题
1。
系统论是把对象作为系统来认识和处理的理论。
√
2。
项目组织机构设置中的一项重要原则是以事设岗,以岗定人.(√)
3.职能型组织中有专门为项目工作的人员。
(X)
4.在矩阵型组织中,弱矩阵形式的项目经理的权力和比强矩阵形式的项目经理的权力大。
()
5.在职能型项目组织中,团队成员往往优先考虑项目的利益。
(×)
6。
项目型与职能型的组织结构类似,其可实现资源共享。
7。
一般来说,职能型组织结构适用于所用技术标准化的小项目,而不用于环境变化较大的项目。
8。
在项目型组织结构的公司中,其部门是按项目进行设置的。
(
二、单选题
1。
矩阵型组织结构的最大优点是()。
A.改进了项
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