绩效管理(夏老师).ppt
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绩效管理(夏老师).ppt
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绩效评估基础信息:
绩效的含义、特性绩效管理与绩效考评的概念人力资源管理的核心技术是管理业绩什么是绩效:
员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为、表现及其结果。
绩效的特性绩效=F(能力*激励*环境*机会)绩效考评绩效考评(PerformanceAppraisal,简称PA)是指考评主体对照被考评对象的绩效标准,应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评,并将考评结果反馈给员工的过程。
绩效管理绩效管理(PerformanceManagement,简称PM)是依据企业战略,通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中,以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标实现组织战略目标的一种管理方式。
品绩考评MA:
ManagementAbilityED:
EmployeeDevelopmentEV:
EnvironmentPM:
PersonnelManagement人品的考核由考核三种素质:
文化素质品德素质思想素质道德:
有两种一种是公共道德另一种是职业道德组织中有四种人:
早在古代司马光分为:
德才兼备是圣人无才无德是庸人德大于才是贵人才大于德是小人爱因斯坦名言:
西方人的科技没有东方的理论,西方人就是瞎子东方人的理论没有西方的科技做支持,东方人就是瘸子品行+业绩=100%思路决定近远能力决定进展细节决定好坏品行决定成败绩效管理的内容1.绩效计划P2622.绩效实施-动态、持续的绩效沟通指导3.绩效考评4.绩效反馈与改进5.绩效考评结果的应用绩效管理与传统的绩效考评的区别人性假设不同:
前者人是被动的被管理,考评是鞭策的纲条,来通过评估的压力促使员工达到绩效要求。
现代的管理是以人为本,主观上相信并激励员工,授权员工使之在主动的心态下完成创造性的积极的工作成果。
绩效管理与传统的绩效考评的区别作用不同:
前者通过考评来做人力资源管理的决定:
如加薪、晋升、培训等后者是推动个人和组织绩效的提升,引导全体员工向企业整体战略目标迈进。
绩效管理与绩效考评内容不同:
前者是单独的一个管理环节后者是:
事前的计划,全程的沟通和事后的反馈。
是一个完整的管理过程。
绩效管理与绩效考评两者输出结果的使用目的不同:
前者用于薪酬的调整与分配;后者是着重绩效改进计划,目的是通过绩效管理,来使员工了解自己的成功之处和不足之处,然后在主管人员帮助下制定个人发展计划,并以此为基础,制定职业生涯发展计划。
绩效管理与绩效考评两者的侧重点不同:
前者是自上而下的执行后者是双向沟通绩效管理与绩效考评参与方式不同:
前者是人力资源部门和部门主管制定计划后者是被考评的员工亲自参与绩效管理的各个环节:
制定指标、绩效沟通、绩效反馈等,增加了员工的参与的主动性和积极性。
绩效管理与绩效考评两者达到的效果不同:
前者是评估,涉及到的是奖励和惩罚,引起员工的反感。
后者是:
客观公正的反馈,目的是改进员工绩效和制定员工的职业生涯计划。
绩效管理与绩效考评绩效管理系统:
绩效计划动态、持续的绩效沟通指导。
绩效考评绩效反馈与改进绩效结果的应用第二节绩效计划绩效计划的要点:
计划具体明确计划具有可执行性明确完成时间、标准和员工的权责范围可检查、可核查上级和员工共同制定第二节绩效计划P266在这个部分里,主管与员工就下列问题达成一致:
1.员工应该做什么?
2.工作应该做多好?
3.为什么要做该项工作?
4.什么时候要做该项工作?
5.其他相关的问题:
环境、能力、职业前途、培训等等;确定科学的考评基础1.确定工作要项2.确定考评标准制定绩效计划的原则P268参与原则员工和主管参与系统性原则限制因素原则承诺原则投入原则灵活性原则导向变化原则绩效计划制定流程1.绩效计划的准备阶段组织、团队、个人的信息2.绩效计划的沟通阶段*主管和员工达成共识主管和员工相对平等,员工发挥主动性,主管和与员工一起做决定,以员工决定为主。
沟通方式:
大会动员,小组讨论P270第三节绩效实施持续不断的绩效沟通主要内容:
1.了解员工的工作进展2.了解员工所遇到的困难和障碍3.帮助员工清除工作的障碍4.对员工进行所需要的培训5.提供必要的指导、协助和建议6.将员工的工作表现及时反馈给员工沟通过程中的错误什么都问、什么都管,对下属极度不放心,总担心事情出问题,有时明明是下属职责范围内的事情,也被他顺手做了。
人物布置下去,管理者大功告成,只管忙自己的事情,只等月底把员工叫到办公室来询问执行的结果。
第十六章绩效考评绩效考评的内容:
P275-285(品绩考评)1.工作业绩2.工作能力3.工作态度绩效考评的方法一、非系统的绩效考核方法1.排序法2.工作述职法3.目标考核法4.量表评定法(图尺度评估法)5.关键事件法排序法:
按被考评员工绩效的相对优劣程度比较、排出员工的绩效优劣顺序名次。
包括:
简单排序法剔除法(最高、最低)配对比较法(冒泡法)配对比较法将每个评估对象在每一项特性指标方面与其他评估对象进行比较。
被比较者被比较者1被比较者被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者被比较者22得分总数得分总数张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论:
被考核的考核结论:
被考核的55名员工按绩效从优至劣次序为赵六、张三、李四、王名员工按绩效从优至劣次序为赵六、张三、李四、王五、刘七。
五、刘七。
工作述职表基本情况姓名所在部门职位联系电话个人述职内容直接上级评估意见对个人自述的评估:
超额完成(优秀)完成(合格)基本完成(基本合格)未完成(不合格)直接上级签章:
年月日管委会意见同意/不同意签章:
年月日二、系统的绩效考核方法1.关键绩效指标(KPI)2.目标管理法(MBO)3.360度考评4.平衡记分卡(BSC)5.标杆超越法关键绩效指标KPI关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考评体系,是把企业的战略目标分解为可运做的目标工具,是企业绩效管理系统的基础。
目标管理法(MBO)制定目标,以目标为基础进行考核评估。
目标管理实际上是通过组织中上下级的协商,目标管理实际上是通过组织中上下级的协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,然后逐级分解至每个部门和员工,决定上下级然后逐级分解至每个部门和员工,决定上下级的责任,并把这些目标作为评估绩效的指标和的责任,并把这些目标作为评估绩效的指标和标准的一种过程。
标准的一种过程。
目标管理法目标管理是一种管理哲学,是领导者与下属之间双向互动的过程,使用目标管理法可以克服结果法的某些缺陷。
该方法由员工与上司共同协商制定个人目标,个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致;目标的数量不宜过多,应有针对性;目标应做到可量化、可测量,且长期与短期并存。
设立目标的同时,还应制定达到目标的详细步骤。
目标实施过程中,可依据完成程度修正目标。
目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据。
在一个考评周期结束后,必须留出专门的时间对目标进行回顾和分析。
目标管理的程序1.确定组织目标2.确定部门目标3.讨论部门目标4.确定个人目标5.工作绩效评估6.提供反馈目标设定的目标设定的SMART原则原则SSpecific具体具体MMeasurable可衡量AAttainable可达到的RRelevant相关的TTime-bound以时间为基础平衡计分卡法(BSC)平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从四个方面来衡量企业:
财务角度:
企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。
客户角度:
是企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。
内部流程角度:
企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在那些优势和不足。
内部角度从以上方面着手,制定考核指标。
学习与创新角度:
企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远的发展。
360度考核关于360度考核方法的争论:
支持:
1、由于信息是多方面的而较全面2、信息质量较好3、有助于改进全面质量管理4、因信息反馈来自多人,可能减少偏见5、来自同事和其他方面的信息有助于员工自我发展反对:
1、综合各方面信息增加系统复杂性2、如果员工感到参与评估人是联合起来对付他,参与评估人可能受到胁迫而产生怨恨3、有可能产生相互冲突的评价4、需经过培训才能使系统有效工作5、员工可能串通或开玩笑而做出不正确的评估绩效考核评估方法比较法特征法行为法结果法360度考评法概念对被考评者个体做相互比较进行考评与工作标准相比较进行考评对员工为有效完成工作必须有的行为界定注重可衡量性成果、对目标的管理全方位考评员工自己、上级、直接下属、同事、外界相关人士(如顾客)平衡记分卡法(BSC),战略绩效管理系统种类排序法、配对比较(对比)法、强制分布法考核清单法、考评量表法(常用)、混合标准量表法关键事件法(CIM.KPI)、行为锚定评价量表法(BAR)、行为观察考评量表法、成果考核法、目标管理法(MBO)优点便于区别员工之间的绩效差异以特性为基础、应用较为普遍战略绩效管理定量、较客观、战略与目标相联系缺点不能与组织的战略目标联系、缺乏绩效标准与组织战略一致性问题、绩效标准的界定影响考评结果与组织背景有关,假定标准;不适合复杂工作容易忽视未被评价部分;可能不全面个体之间比较排序法(Ranking)对偶比较法(PairedComparison)强迫分布法(ForcedDistribution)工作成果(目标)比较目标管理法(MBO)指数评估法工作标准(行为)比较核查表法(Checklist)量表评等法(RatingScales)关键事件法(CriticalIncidents)行为锚定评等法(BARS)混合标准评等法(MixedStandardScales)短文法(Essays)四、绩效反馈与改进绩效反馈:
个体所接受的有关自身过去行为的信息。
由反馈源、信息、反馈接受者。
反馈不同于一般沟通过程,它所传送的信息必须是包含有关反馈接受者的信息。
反馈的重要意义首先,是考核者与被考核者之间的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正。
其次,使考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效。
最后。
可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。
反馈的方法绩效面谈面谈是绩效考评结果的反馈手段。
主管将考评结果和下属进行讨论,在讨论过程中,需正确掌握谈话技巧,巧用一些心理学原理,则能使得考评工作起到激励作用。
否则,整个考评工作难以达到预期的目的。
因此,作为主管应慎重对待。
面谈的目的对被评价者的表现达成比较一致的看法使员工充分认识到自己的成就和缺点必须指出员工有待改进的方面共同制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准面谈准备:
管理者应做的准备员工应做的准备1.选择恰当的时间1.回顾表现2.面谈地点的选择2.准备资料3.准备资料3.阅读工作说明书4.计划程序和进度面谈实施第一、分析症结所在第二、协商解决办法第三、应遵守的原则和技巧面谈过程的十大原则建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效,而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈回顾过去的唯一原因是防止事情再次发生“我们非常关注你的工作态度,不管什么理由,和顾客发生争吵是不应该的,这方面企业内是有明确规定的”称赞员工多用“你”,批评时多用“我们”“你们九月份开发的项目,顾客非常感兴趣,董事会也注意到了”;“我们对产品的市场调查还不够,只做到了40%”保持目光的接触以及适当的语气词来表示接纳对方的讲话“我记得以前这一项你们做得相当棒,这次可能大意了”“辛苦了,好好干吧”;“所有的问题都能解决真令人高兴”绩效面谈SMART原则S:
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- 绩效 管理 老师