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企业文化励志文章企业文化综合文章
企业文化励志文章_企业文化综合文章
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企业文化励志文章篇1:
最具误导性的8大管理思想 我们常用的管理思想,也许是最具误导性的管理思想,你有几个?
一、高标准,严要求
“高标准”还要“严要求”,这难道不够崇高吗?
但事实上,“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。
1984年,我刚到海尔上任时,立即规定“不准随地大小便”。
这个标准真够低的,这也是当时管理混乱的现实。
但正是从“低标准,严要求”做起,海尔才达到了现在的“高标准,严要求”。
管理水平的提高,不在于标准有多高,而在于要求有多严。
“低标准,严要求”做到了,自然会进化到“中标准,严要求”乃至“高标准,严要求”。
二、用人不疑,疑人不用
很多老板一讲到“用人不疑,疑人不用”这句话,一定很自豪,等着众人的赞誉。
然而,这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。
现代人活动半径很大,人口流动频繁,社会身份变换速度快。
真要“用人不疑,疑人不用”,结果可能是无人可用,或只有亲信可用。
什么是人才?
就是做得事,吃得了亏,负得了责的人!
“用人要疑,疑人可用”才是现代社会的用人观。
我的观点是,用人就要用人要疑,疑人也要用。
通过制度、制衡、监督、控制,避免“好人”经不住诱惑而犯错误,让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。
“用人要疑”,主要是指约束和监督机制,用了的人不等于不需要监督,疑问在先,就能把可能产生的风险降到最低。
“疑人要用”,就是在其人格、能力不确定的情况下,观察、选拔和使用他,免埋没人才和浪费人才。
敢用疑人,会用疑人,才能保证企业的人才用之不竭。
“用人不疑”的往往是小老板----他身边只有几个人是“不疑”的,最终无人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板,因为“疑人可用”,所以人才很多。
三、左膀右臂、不可缺少的人
二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”,一定会及时将其调离。
站在个人角度看,“少不了的人”确实是荣誉;而站在组织角度看,“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。
调离“少不了的人”,就是为了避免个人弥补组织的缺陷,从而强化组织功能。
如果你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”,通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。
四、21世纪什么最重要?
是人才吗?
人才真的很重要,为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成,变成了“废才”?
人才固然重要,但人才表演的舞台更重要。
没有舞台,人才就不能成为人才。
微软在中国招聘的员工是人才,难道进入微软之前就不是人才吗?
微软的舞台成就了所谓的人才,而不是相反。
常见到业绩不断下滑的企业人才济济,快速成长的企业反而人才捉襟见肘。
优秀企业之所以有人才,是因为他们有人才培养体制,有化腐朽为神奇的管理力量。
五、招人首先要招贤
我很了解,现在很多企业招聘有一个通病:
招聘一个普通的岗位都会设定了很多限定条件。
为什么?
因为他们是按某个最优秀的人才的模板设计的。
于是,这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。
德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则,“一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,就能肯定这是个常人无法胜任的职位,必须重新设计。
”员工不胜任岗位工作,多数企业的做法是培训员工,但这是很困难的。
比较简单的办法是重新设计岗位,让普通人也能胜任。
比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。
执行力的初衷是让管理变得简单,执行变得复杂,这不符合现代管理的趋势。
真正的趋势是组织流程变得越来越复杂,一线岗位的执行动作日益标准化。
六、执行力为王
执行力的流行,隐含的基本逻辑是:
员工没有执行力,所以业绩上不去。
可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属,到哪里去找?
管理的前提应该是:
在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人----这是人的本性;在能力上把员工想象为平凡的人----普通岗位留不住高水平的人。
在此前提之下,企业要通过有效的管理,让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益,让平凡的人做出不平凡的业绩。
七、创新就是超越
央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目,主持人提出了与创新有关的30个词汇,其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。
与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。
结果,超越、与众不同、打破框框,分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。
这又是一个光荣的错误。
如果这就是创新,那么,创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”,普通人从此绝缘。
他们说的其实是创造,而不是创新。
八、最高科技的产品才是最伟大的产品
创新为何不可以是模仿(创新性模仿)、整合、改良、妥协、尝试?
德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程,认为创新不是“缪斯的宠儿”,而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作,这样的创新才是最有价值的创新。
伟大的产品不在于是否是高科技,高科技产品不代表就有大市场,而在于它是否能给人们生活带来福祉。
比如,拉链带给人们生活的方便几乎无处不在,它难道不是伟大的产品吗?
企业文化励志文章篇2:
老板如何管理好员工?
1、信任是降低成本的最直接办法
彼此间的信任关系对企业的良性发展而言,尤为重要。
所以说企业主如何学会抓大放小,掌握好信任的一个度的问题,才便于节约你的用人成本。
2、用“好人”与“用好”人
那什么是用“好人”呢?
对于一个企业的一些关键部门,如财务、研发、销售等,因牵扯着企业的核心机密,在用人上应该优先考虑的是人员的道德素养与职业操守。
首先,企业主与员工的合作上很难说不出现矛盾和摩擦,分分合合、人员的流动是再平常不过的了,不管是谁的过错,员工从自身角度肯定会有所怨恨,不一定会很理性地处理问题,如果难收住自己的道德底线,很可能会做出对企业不利的举动;其次,竞争对手肯定会想了解对手的一手资料,最有效、最准确的信息都是从对手内部获得,如果一个员工的职业操守有问题,再加上利益的驱动,很难讲不出卖自己公司的利益;第三,对于员工的正常流动和跳槽,肯定是会选择同行业的企业,牛津管理评论消息:
以有利于自己的发展,这个时候,如果没有良好的职业操守和品德,员工有可能会把原企业的一些情况和资源透露给新加入的企业,这样势必会给原企业造成一定的损害。
所以,企业主在选择关键部门负责人时,除考虑业务技能外,不得不把职业操守和职业道德放在较为关键的因素来考量,这就是要用“好人”!
那什么又是“用好”人呢?
每个企业肯定不乏优秀的人才和精英,如何利用好这些人,最大限度地发挥其能力和潜能,为企业最大化地创造价值和利润,是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。
处理好了,是最持久有效地降低成本的办法;处理不好,会给企业的发展带来严重的影响。
因此建议应从以下几个方面考虑:
宽松的创作和思维空间,尽可能地发挥其主观能动性;尽可能远离人事斗争;人文关怀;学习和晋升机会;合理的奖励机制。
3、和员工建立起的应是合作关系
其实谈到这个问题,很多企业主似乎都明白这个道理,但鲜有人能真正做到。
在谈及老板与员工之间的关系时,双方都会想到的是雇佣和被雇佣的关系,这似乎是常理,不能说它错,但从一个企业家的角度讲,又不尽正确。
企业要发展、要壮大,单有“我给钱你干活”的狭隘想法肯定是行不通的。
企业要壮大,要持续发展,这就要求你的员工不是简单地打工赚钱,而是真正融入到企业中,自己的利益与企业的利益休戚相关,珍惜现在的岗位。
我想没有一个员工喜欢跳槽、喜欢漂泊的。
其实,对于一个员工来讲,稳定是多么的重要,特别是在物价飞涨的年代,谁都怕丢掉一个相对稳定的“饭碗”,谁都想在一家企业做到退休。
员工知道珍惜,而很多老板在处理此类问题时却不尽人意,不知道正确引导员工融入企业之中,往往是高高在上的姿态,横挑鼻子竖挑眼,骨子里或多或少地充满对员工的轻视,认为员工不过是个打工者。
如果你能调整好心态,以一种合作的姿态去和你的员工处理彼此间的关系,你会发现很多事情员工会以一种更高的姿态去爱护你的企业,会真正当成自己的事业,去付出、去努力,会为你更多地创造价值。
4、别怕你的员工赚钱
十个老板九个怕员工赚到钱,这句话一点不为过,但老板很少能理性看待员工赚钱这个问题。
让我们先来看看,出现员工赚钱的情况大概有两种:
其一,公司整体效益好,员工业绩好。
其二,因公司在制定业绩考核政策时失误,造成员工薪酬与企业发展不成比例。
像第一种原因,我认为是正常的,也是应该的,员工待遇的提升肯定是和企业的发展和效益成正比的。
而出现第二种情况就是决策层的原因了。
其实,员工的工资高,说明他业绩好,说明公司赚取的利润更高,工资只不过是按比例的提升,并没有损害公司的收益。
所以要想让销售额有所增加,除公司在产品、市场上下足功夫之外,关键一点还是发挥人的作用,调动人的积极性。
而调动的最好办法就是通过增加收入来实现,这种增加当然是要通过业绩的提升来实现的。
企业文化励志文章篇3:
企业管理是论功劳,而不论苦劳 1.管理是以取得结果为目标的职业
什么是执行力?
能拿出结果的能力就是执行力。
优秀管理者的思维方向和管理模式,可以归结为一种简单哲学,即关注结果。
他们的主要有时也是唯一的兴趣点就是结果,对于这些疯狂追求结果的管理者而言,其他任何事情都是次要的,也无法让他们真正感兴趣。
事实上,他们对结果的追求有时已经达到了病态的程度,甚至某种程度上已经让人难以忍受。
尽管这种管理者并不一定讨人喜欢,但他们总是用优异的成绩单受到股东的青睐,原来讨厌他们的下属也觉得跟着这样的领导者,虽然有时受不了,但是最终不仅得到了经济上的实惠,也获得了个人的成长。
慢慢地这些令人厌恶的家伙又让人喜欢了。
什么是管理?
从实质上来说,管理是一种以取得结果为目标的职业,其评价标准就是目标和任务的完成程度。
老板、领导把这个部门交给你打理,你就要想方设法带领团队完成任务,拿出结果,让股东满意,让领导放心,否则,职位难保。
在中央电视台《赢在中国》的比赛现场:
评委史玉柱:
“如果你是老板,你有一个项目,分别由两个团队实施,年底的时候,第一个团队完成了任务,拿到了事先约定的高额奖金,另一个团队没有完成任务,但他们很辛苦,大家都很拼,都尽了力了,只是没有完成任务,你会奖励这个团队吗?
”
一个选手说:
“因为他们太辛苦了,我得鼓励他们这种勤奋的精神,奖励他们奖金的20%”。
一个选手说:
“那我得看事先有没有完不成项目怎么奖励这个约定,没有约定就不给”。
还有一个选手说:
“我得看具体是什么原因导致他们没完成任务,再做奖不奖的决定”。
史玉柱说:
“我不会给,但我会在发年终奖的当天请他们搓一顿。
功劳对公司才有贡献,苦劳对公司的贡献是零,我只奖励功劳,不奖励苦劳。
”
2.辛苦不是结果
结果意识有时候会挑战我们的良心,一些管理者也会引起一些恻隐之心。
管理者会经常听到一句挂在嘴边儿上的话:
“我没有功劳也有苦劳啊,没有苦劳也有熬劳啊!
看在我多年辛苦的份儿上,也要给我一碗饭吃啊!
”市场不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠,市场唯一相信的是符合客户需求和需要的结果。
“我按时上班,按时下班,从来不迟到早退,到月底了,就应该给我发工资。
”这话听起来也有道理。
问题是,到月底了,企业的产品没有人买,没有收入,企业和老板拿什么发工资?
还有些人以为,只要在公司服务足够多的年限,自然年年加薪。
殊不知,那些号称在公司服务10年、20年的人,实际上不过是将第一年的经验重复十次、二十次、上百次罢了。
年龄不一定代表智慧,年资不一定代表贡献,当然也不一定就代表高薪。
事实上,就算你再辛苦、再不容易,企业所有的员工起早贪黑、加班加点生产出了产品,拿到市场上,对客户说:
“这是员工出力流汗造出来的产品,尽管功能有点欠缺,质量不尽如人意,但是,既然我们造出来了,你们就应该买回去。
”有这样的道理吗?
如果你这样说,人家会把你当成外星人。
3.“不要告诉我分娩有多么痛苦,把孩子抱来给我看看”
赵威是一家防水材料公司的区域经理,春节过后他一直很郁闷,原因是今年的销售任务每个月从110万涨到了200万,几乎翻了一番,要命的是今年的房地产开工率不足,元月份至5月份合计仅仅完成了707万元的销售额,就是说6月份他必须要实现493万的销售才能完成上半年任务,否则半年考核将会被淘汰,这493万相当于月份任务的一倍多,相当于去年同比月份任务量的近五倍,看来被淘汰是板上钉钉的事了。
5月底,我应邀前往这家公司进行管理层行动学习第二阶段课程,赵威提出了他的问题,按他的话说就“死马当作活马医”好了,看他的样子是放弃了努力,已经做好了最坏的打算。
赵威的问题提出之后,我就他的问题向在座的学员提出了问题:
一个月完成493万任务跟完成200万任务有什么不同?
很多人不明就里,沉默好长时间,才有人回答说:
“肯定不能用同样的方法和手段了。
”
“对!
”我马上启发道:
“非常目标必须要采取非常手段和措施,才能完成非常任务!
赵威,你必须采用新的方法和渠道,才能把死马医活。
请大家开动脑筋,帮帮赵威死里逃生!
”通过大家的头脑风暴,得出的结论是:
赵威要抛弃被动依靠分销商分销的方法,主动出击才有活路。
后来的结果是,6月份赵威用一款新专利产品作为突破口,拿到了一家企业集团一个530万标的工程直供项目,快到月末的时候,赵威又与三家房地产企业签订了首批供货280万元的合同,也就是说,赵威实现了月合同销售810万元的业绩,创下了公司单月区域销售记录。
半年业务运营总结会上,赵威成了全国销售冠军。
发言中,赵威最后说了一句话:
“目标是用来超越的,计划是用来突破的!
”
一位美国企业家说过的一句话:
“不要告诉我分娩有多么痛苦,把孩子抱来给我看看”。
公司存在的理由是通过实现盈利最大化,回报股东,造福社会,成就员工。
投入同样的资源,产生出最大的价值是公司的最高经营境界。
价值要靠员工的努力去创造,员工要靠自己的业绩证明自己的价值,公司应该帮助员工实现价值,提升他们创造业绩的能力,而不是同情他辛勤劳作后的一无所获。
4.结果是一种内部交换
做工作就是做结果。
多劳多得,少劳少得,不劳不得,这些道理每个人都懂。
劳动和工作仅仅是个过程,这个过程的最终目的是工作成果。
俗话说:
拿人钱财替人消灾,拿人家的手短,吃人家的嘴短。
作为员工,每到月底就会向企业或老板要结果,这个结果就是工资。
反过来,老板也会向员工要结果,“我凭什么给你发工资?
”员工会说:
“因为我完成了工作目标。
”老板就会很高兴地发工资。
如果员工说:
“我辛辛苦苦干了一个月。
”老板就会不高兴,那老板就会问:
“难道辛苦就得发工资吗?
工作计划落实了吗?
订单拿下来了吗?
任务完成了吗?
交代的事情办妥了吗?
”这些都是结果。
如果做不到这些,自己想要的结果也就无从谈起。
管理者只有拿出结果,才能说话硬气,才能保住你的职位,保住你的团队,保住你的下属,不然的话,很多事儿都不好说。
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