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研发项目管理论文15篇
研发项目管理论文15篇
研发项目管理论文
摘要:
对于新产品的研发需要一个高效的团队,依照新项目的组成形式对团队进行职能划分可以分为职能、项目以及矩阵等组织,在这当中,需要强调职能组织对客户要求的重视。
在项目组件当中,应该构建科学合理的项目组,使用最为符合的人选,深入了解技术和管理上的优势以及缺点,培养项目团队合作精神,并取得有关部门的一定支持,进行及时有效的沟通、严格遵守矩阵模式,组建电子信息新产品的项目团队。
关键词
研发项目管理管理论文管理
研发项目管理论文:
浅谈“进度、成本、质量”在整车产品研发项目管理中的重要性
摘要:
在整车项目设计研发过程中,为求得“进度、成本、质量”三者之间的平衡,根据各项目的情况,需将三者综合联系起来考虑。
才能顺利展开,从而取得较好的经济效益。
“进度、成本、质量”3指标从侧面体现项目管理成功与否。
实现高质量、短工期和低成本,是各项目所追求的目标。
关键词:
汽车研发项目管理进度成本质量
现阶段,全球大部分知名车企在整车设计方面都具备较先进、完善的整车设计研发及项目管理手段,有着严格的工作流程及步骤。
使得这些车企整车在有限的开发资金和人力资源的合理投入与利用下,开发质量和竞争力持续保持较高水平。
故如何强化新产品研发的项目管理,不失时机地将新产品投放市场,正确处理好“进度、质量、成本”3个要素之间的关系,现成为国内每个车企业急需解决的战略问题。
1项目开发流程过程中的进度、成本和质量各阶段的重点工作
车辆的开发主要分为:
项目启动、方案批准、项目批准、工程发布、产品和工艺验证、预试生产、试生产、正式生产8个部分,见图1。
在整个项目过程中,进度、成本、质量3者息息相关,总的来说,按节点完成以下工作内容,从项目管理上,能较好地完成整个项目的管理。
(1)进度方面各节点关注工作。
项目启动阶段G8:
有效的制定项目主进度大纲;项目管理团队组建完成;工程开发进度计划初步制定;整车技术初步技术规范形成。
方案批准阶段G7:
正确的发布项目主计划;项目必须满足约束条件――中长周期零件技术状态冻结并定点完成。
项目批准阶段G6:
按时项目主计划锁定;短周期零件技术状态冻结并完成定点;所有零件试验计划。
工程发布阶段G5:
控制项目开发和生产启动主进度;确保技术状态设计完全冻结,零部件试验完成。
产品和工艺验证阶段G4:
把控生产启动主进度;完成整车试验及所有问题得到关闭,零件正式认可。
预试生产阶段G3:
及时生产主进度更新;完成预生产工作准备。
试生产阶段G2:
按时完成生产工作准备。
(2)成本方面各节点关注工作。
项目启动阶段G8:
确认物料成本目标边界条件;确认项目投资和开发费用边界条件。
方案批准阶段G7:
及时物料成本目标发布;项目投资和开发费用发布。
项目批准阶段G6:
按时物料成本目标冻结;项目投资和开发费用冻结。
工程发布阶段G5:
定期控制工程更改所引起的成本变化,直至投产
(3)质量方面各节点关注工作。
项目启动阶段G8:
制定整车质量要求,分解到零部件质量目标。
方案批准阶段G7:
进行对标竞争车型,明确零部件试验标准。
项目批准阶段G6:
根据零部件试验标准、制定零部件试验大纲;零部件开模计划评估。
工程发布阶段G5:
完成所有零部件试验和模具验收,保证质量合格。
产品和工艺验证阶段G4:
所有质量问题得到关闭,并保证整车试验合格完成。
预试生产阶段G3:
保证预试装车质量合格,一直到正式生产。
在汽车项目管理开发中,各阶段都有进度、成本、质量三方的交付,必须按节点交付,由于三者是相互关系,将影响整个项目的成败。
例如:
成本达不到目标成本,势必会影响开阀,自然会影响到项目的进度,项目的进度受到了延迟,为保证SOP的上市,势必会压缩项目开发验证的时间,就会存在质量的隐患,同时开阀节点的延时,有可能会影响最后产品SOP的上市时间,即会影响上市带来的利益。
2项目研发进度
项目的研发进度决定一个项目是否成功,项目进度计划控制尤为重要,项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施及其零部件变更所进行的管理控制工作,车企项目进度计划控制的主要内容包括以下几点。
(1)事前控制。
对车型项目进度计划影响因素的分析和识别、对可能影响车型项目进度计划实施的各种因素的控制。
(2)事中控制。
对车型项目进度计划完成情况的绩效度量和对车型项目实施时间中出现的偏差采取纠偏措施,以及对与车型项目进度计划变更的管理控制等工作在车型项目进度计划控制中,项目经理(PM)及相关人员必须定期地将项目实施情况与项目计划进度进行比较,并找出两者的差距,当发现这种差距超过了车型项目进度控制标准就必须采取纠偏措施,以保证项目进度计划能够得以实现。
车型项目经理必须根据项目实际进度和项目的具体情况,定期地改进项目工作或更新项目进度计划,以实现对项目时间的全面有效控制。
例如:
整车项目开发周期在39个月,项目每个阶段有固定的投入,整个周期有近10多个亿,如项目由于存在质量、设计等原因未按时上市,项目在时间上未控制好,除了无法产品上市实现收益效果外,整车研发的工程人员工作还需继续支持和投入,对公司来说损失就巨大了。
时间的把控是项目进度关键所在。
一个全新车型的研发周期3年左右,大改型车型在1年半,小改性车型也要1年。
现今市场竞争更趋白日化。
故很多项目完成的周期就会被进一步压缩。
在此研发过程阶段中,项目管理人员的在整个研发过程中作用最大,所跨度的时间是最长的,项目管理在整个阶段,除了把控好技术状态、项目管理协调等方面外,最重要的是控制时间进度,针对各项面的问题要求及时掌控和协调,要果断地对各种风险进行处理,如本层面无法处理的,要求及时反馈上一级领导层并寻求解决措施,保证项目时间的节点进度。
3项目成本控制
车型成本控制即项目成本管理,项目成本管理内容不仅要包括通过管理实现以最低成本去完成项目全部活动,而且更强调必须努力通过这种管理去实现车型项目价值的最大化,同时还要努力避免项目成本管理对项目产出物质量和项目工期的不利影响。
这些是现代车企项目成本管理与传统项目成本管理最重要的区别,因为盲目地降低项目成本可能会造成项目价值、项目质量或项目时间方面的损失。
例如:
市场竞争激烈,采购以物料低成本为主导来定义车辆的原材料。
项目管理必须协调工程、SQE对潜在供应商进行TR技术评审,分析是否存在工程及质量风险。
否则这些低成本的零件用上去,导致零件试验失败,到时再重新选择供应商,将严重影响整个整车试验进度。
因此项目成本管理要求采购等相关部门,不能只考虑节约项目费用,还必须考虑提高车型项目经济收益。
所以不断地分析和预测项目产出物的经济价值与收益也是车型项目成本管理的重要工作之一。
车型项目成本控制是指在项目实施过程中依据项目成本预算,努力将车型项目实际成本控制在项目预算范围之内,并根据车型项目设计的发展变化而做好车型项目成本变更等方面的项目成本管理工作。
这包括:
不断度量车型项目实际发生的成本,分析和度量项目实际成本与项目预算之间的差异,采取纠偏措施或修订项目预算地方法实现对项目成本控制。
例:
这就说明了在车辆设计研发前期过程中,在保证设计、质量同时,定期与竞争车型做技术对标,将对方的设计优点及成本优势,吸收到本产品的设计中,以到达适当的降本目的。
项目成本预测和评估也是项目成本控制的一个组成部分,它是依据项目成本和各种相关因素的发展与变化情况,评估并预测车型项目成本发展和变化趋势及结果的项目成本管理工作。
故控制成本是项目管理人员负责项目时,所必须关心的核心内容。
车企之所以要研发新项目是为了获取利益,而利益又离不开对设计进度、成本和质量的控制。
车企要追求利润最大化,其基础工作在于搞好设计过程中三者管理和风险的防范,而这一切通过车企所付出的成本这一要素来体现。
因此,尽可能地降低成本就是车企利润来源重要部分。
如忽视了,就有可能造成赢利的项目变成亏本的项目。
4项目质量控制
车型项目质量控制工作的主要内容包括车型项目质量控制标准的制定,车型项目质量实施情况的监督和度量,车型项目质量监督结果与车型项目质量标准的比较,项目质量误差与问题的确认,项目质量问题的原因分析,采取项目质量纠偏措施从而消除项目质量差距与问题等一系列活动。
这类项目质量管理活动是一项贯穿项目全过程的项目质量管理工作。
例如:
质量控制在车辆设计中很关键,高质量代表高成本,设计方案上,一味追求高质量及保险的设计方案,势必会引起整车成本过高,车辆没有竞争优势。
车型设计质量控制的目的:
是通过保证车型研发结果符合项目计划需求为目的.对研发设计的整个技术运行过程中,进行分析、判断、处理、修正和决策的管理行为。
车辆设计质量控制是贯穿于整个车辆设计质量形成的过程之中。
设计质量控制对象是车辆设计全过程。
汽车研发的设计质量可以分为相对质量和绝对质量两种。
正如艺术设计是科学技术与设计艺术结合的产物,汽车造型设计也是如此。
在汽车造型设计项目中,属于艺术感觉方面的质量是一个相对量,比如说一款车型定位于具有超前的特征,适用于年轻时尚人群。
这种设计目标的评审就是一个相对量。
只有通过现有产品与其比较,认真感觉其各自的风格,之后才能最终确定。
另外一种技术方面的质量,则是一个绝对值质量,如汽车造型上对A面的处理,这就是一个绝对的目标;再如模型制作过程中的比例尺寸的处理,也是通过绝对值作衡量标准的。
汽车设计质量控制是项目的生命,没有设计质量控制就谈不上设计进度和成本控制,设计质量的好与差,将直接关系到样车(模型)的实际效果,将直接影响产品在市场上认可度。
因此项目管理经理在关心项目进度、经济效益同时,必须重视设计质量。
没有合格的质量就谈不上设计效益和项目进度。
经验证明车型设计质量的好差,来源于项目管理者以下方面的工作方面。
(1)车型任务书:
车型设计质量的重要文件。
详细记录了设计项目的技术标准、实现方法和工作范围等有关技术要求;任务书是检查设计质量的重要依据,也是划分设计和其他部门责任的依据。
(2)车型各轮设计方案的严格评审,评审会议的记录情况,评审报告编制。
以及评审会议后的修改设计方向正确性,都对车型设计质量将起着决定性作用。
车型评审质量的过程是控制设计质量的重要步骤。
(3)车型补救设计质量缺陷。
这是车型设计质量保证的又一个重要环节。
是注重车型设计质量的持续改进,仔细记录质量问题并做统计研究分析,促进不断提高设计质量。
5项目进度、成本、质量之间的关系
设计项目进度、成本、质量是统一和对立的矛盾体。
企业追求的是低成本、高质量、短周期的产品。
在车型设计项目进行过程中,进度与成本的关系是――加快进度往往需要增加投资成本。
而采取各种赶进度措施为了设计项目及早完成,尽快新车上市最终收获经济效益。
进度与质量的关系:
是加快进度。
适度地加快设计进度,可以提前完成工时,节约成本,同时严格控制质量,保证车型设计的严谨性,避免返工。
然而,如果不顾质量,而一味地加快进度,则会造成人员疲劳、机械故障,导致设计项目出现问题,延长工资,增加成本。
由此可见,进度、成本、质量在汽车设计项目的过程中是相互联系,相互作用、相互制约的。
只有妥善处理好这三个方面,才能保证车型项目顺利实施,获得成功。
同时,车型设计项目管理工作也和这三个指标联系密切,如何实现高质量、短工期、低成本的企业目标,是每一个项目管理者工作的重点之一。
为了解决汽车设计项目3要素管理的难题,就要根据汽车设计项目的客观规律进行系统管理和统筹安排,找到最合理的组织和管理方法,确保项目的顺利进行。
具体的说,就是根据项目的技术成本特点,以及国家的各项具体的技术政策和基本建设方针等,一切从实际出发,实现设计的要求;在各阶段的工作中,安排好人力、物力以及财力之间的关系。
同时,有效调节各部门、各小组之间的工作,充分发挥各种资源优势,实现资源利用最大化。
在整个项目的运行过程中,各部门要遵循客观规律,实事求是,做出科学性、合理性的安排,使设计项目发挥出最好的效果。
车型设计项目进度是在合格质量条件下,实现最大利润重要手段。
在设计过程中只有达到一定的进度,设计公司(部门)才能拥有足够资金,才能完成阶段性的成本控制。
成本控制是实现进度控制和质量控制的重要保证。
在上述设计成本构成分析中,我们了解到设计成本控制目的,就是要在适当的进度和合格的质量条件下将设计项目成本控制在最小的预算内,保证设计公司利润最大化。
6结语
综述,控制好车型设计进度、成本和质量3要素之间的关系,是保证整车设计项目顺利完成的前提。
强调片面成本控制务必影响项目的进度和质量,并有可能带来难以预料的风险,所以在车型设计项目实施过程中,应该根据每个项目特殊情况,把设计进度、成本和质量三者联系起来综合考虑,使得三者之间的平衡,这样,才能保证设计项目在有可靠质量作保证的前提下,能够顺利完成任务并取得良好的经济效益。
研发项目管理论文:
项目管理在摩托车研发系统中的应用
[摘要]中国摩托车企业要跟上全球领先摩托车企业的发展步伐,适应顾客多样化、个体化的需求,必须在保证产品性能、质量的前提下,积极应对如何缩短新品研发周期,提高新品研发效率,降低成本等问题。
本文介绍项目管理技术在摩托车新品研发中应用,并与传统串行研发模式相比较,展示了项目管理技术在摩托车新品研发中的推进作用。
[关键词]项目管理、摩托车、人力资源管理、采购管理
1、摩托车工业研发背景
中国摩托车工业经过半个世纪的发展,形成了比较完善的生产、开发、营销体系,已进入稳步和成熟的发展阶段。
但以信息技术为核心的新技术革命的发展为世界经济全球化提供了强大的动力和物质基础,使世界范围内的市场竞争变得越来越激烈。
因此,中国摩托车工业要跟上全球先进摩托车企业的发展步伐,不断满足顾客多样化、个性化的需求,必须在保证产品性能和质量的前提下,积极应对如何缩短新品研发周期,提高新品研发效率,降低成本等问题,在满足顾客的需求的同时赢得市场竞争的胜利。
摩托车新产品的研发是一项系统而复杂的工程,传统的新品研发采取串行工作模式,即前一个工作环节结束后才开始下一个工作环节,作业时序通常不重叠。
串行工作模式里面又存在多个并行环节,而且每个环节的责任人仅从自己的立场出发去完成工作,这样往往会因工作环节存在交集,存在变动设计频繁、效率低下,开发周期长等缺陷。
另一方面,由于串行工作模式的各工作环节相对独立,前后脱节,导致对新品研发范围管理不一致,质量管理不统一,风险管理失控,进度管理松散,沟通管理低效,又无专人宏观调控,也只能造就高成本、低质量的产品。
这样的研发模式,既拖累了摩托车企业的自主研发的步伐,又影响到整个中国摩托车工业的发展。
2、项目管理技术在摩托车新品研发中的应用
2.1、项目管理概述
项目管理是后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国,并因项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。
在项目管理中,项目的管理者不仅仅是项目执行者,他还要参与项目的启动、规划、执行、监控和收尾5大过程组,42个过程,并从整合管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、合同管理、沟通管理、人力资源管理等8大管理领域对项目进行全方位的调控,因此,与传统的做法不同,项目管理可以帮助企业处理项目过程中的复杂问题,实现更高的运营效率。
2.2、项目管理在摩托车新品研发中的应用
成功的摩托车新品研发管理项目,就是识别需求,在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望,同时平衡、调控相互竞争的范围、进度、质量、预算、资源、风险等制约因素。
下文从整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理等管理技术角度,简述如何控制范围,平衡调控进度,调控预算等制约因素,发挥项目管理在摩托车新品研发系统中的积极推动作用。
2.2.1、整合管理
“整合”就是统一、合并、衔接和一体化的意思。
根据需求及研发设计周期确定每一阶段的时间基准,确定每一阶段的范围基准,确定每一阶段的成本基准。
这三个基准就是该项目的绩效测量基准,作为项目的整体基准,应用挣值管理技术测量项目的整体绩效。
整合管理不仅设计基准,而且还规定了项目的总体要求、项目的主要风险、里程碑进度计划、总体预算,因此,整合管理可以从全局的整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素,在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择,尽可能地消除项目各单项管理的局限性,从而实现完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求的目的。
所以与传统的串行研发模式相比,整合管理可以有效地避免了研发各环节之间的脱节弊端。
2.2.2、范围管理
摩托车新品的范围一般包括产品造型的需求、功能的需求、工艺要求、适应法规要求等。
由于摩托车全新产品的整个项目周期长达2-3年,干系人的需求会根据市场需求、技术进步等的变化发生变化,因此,对于需求范围的收集,常采用原型法,先手工制造出该产品的实用模型,再征求需求意见,原型法符合渐进明细理念,因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程,经过足够的重复,就可以从原型中获得足够完整的需求。
既保证范围可控,又满足干系人需求。
2.2.3、时间管理
在传统研发模式中,前一个工作环节结束后才开始下一个工作环节,作业时序通常不重叠,开发周期长,一个环节延期必须影响整个开发周期。
项目时间管理将研发过程中的全部活动罗列、排序,并估算活动的持续时间,通过合理的分配项目资源、通过关键路径控制,保证项目能够按进度计划完成。
为某产品申请公告目录阶段进度计划及关键路径,在该计划中,各工序之间有明确的依赖关系,时间节点连贯,最大程度缩短开发周期,非关键路径工序延期不一定会影响总的开发周期,另一方面,时间提前量或滞后量的设计既可以将周期长的工序提前执行,也可以将周期短的工序推后开始,节约资源。
2.2.4、成本管理
在传统研发模式中,成本测算由财务部门负责,却无法有效实施成本控制,成本管理形同虚设。
而在项目管理系统中,由于实行整合管理技术,项目物料资源可以最大化共享和统一调配,因此,可以最大化提高物料利用率,节约成本。
另一方面,项目的成本管理不仅是监控和记录,而且要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患,及时采取必要的行动,尽可能的避免损失。
成本管理的目的不仅仅为了降低成本,而是通过挣值管理方法,对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较,并考虑成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、投资风险分析行来进行投资决策。
3、结论
在激烈的摩托车市场竞争中,提高摩托车企业的竞争力,尽力缩短产品开发周期,已成为我国摩托车企业的关键,所以,在摩托车新品研发中引入项目管理技术、理念,是摩托车企业的必选之路。
当然,项目管理在摩托车研发中的运用才刚刚起步,管理模式一般为职能型或弱矩阵型,如表3组织结构对项目的影响中所示,企业虽然承认项目经理的必要性,但并未授权,因此资源调控职能有限,项目人员受双层管理,存在项目人员虽在项目供职,工作积极性不足,影响工作效率。
研发项目管理论文:
项目管理在卷烟产品研发中的应用研究
摘要:
本文针对卷烟自主品牌研发存在的问题进行了分析,从项目管理技术的角度探讨如何推进企业科技管理的创新,提出要立足于现有的研发管理环境和资源,找准改善提升研发管理的切入点和发力点,做正确的事,以正确的方式做事,努力实现研发组织团队化、业务管理流程化和管理手段信息化,是提高产品开发设计质量和效率的关键之道。
关键词:
卷烟产品研发项目管理管理创新
一、卷烟产品研发存在的问题
提高企业核心竞争力和保证企业快速持续发展的根本途径是要提高新产品研发的成功率和上市率,不断推出有竞争力的新产品[1]。
然而,卷烟企业在当前的经济政策和专卖制度的保护下,产品研发和技术创新的动力不足,管理模式陈旧僵化[2]。
在卷烟产品研发过程中常常遇到的问题是:
产品的市场需求不够清晰,跨部门的人员及相关技术设备协调难度大,产品研发的管理工作落后,研发计划进度控制不力,研发效率低下,研发成本偏高,研发周期偏长,产品结构及新产品上市率偏低,一、二类烟比例提升速度偏慢,跟不上行业整体水平的步伐,公司领导不满意、研发人员又相互抱怨等。
这些均是卷烟产品研发过程中普遍存在的现象,原因可以归纳为以下几个方面:
1.产品研发忽视市场需求
面对卷烟行业激烈的市场竞争,许多卷烟企业的产品研发任务由公司领导直接下达指令性科研计划,仅有产品价格定位或笼统的任务描述,没有对营销部反馈的市场信息进行系统研究和分析,缺乏理性论证和具体研发目标。
这样就不能激发科技人员的更多热情和创造性,而研发出来的产品也不会有持久的市场竞争力与生存力。
2.企业内部跨职能部门合作交流活动有待加强
卷烟企业常把产品研发看成是技术中心内部的事情,错误地认为产品研发工作与市场营销部、生产部、物质原料部、品质保障部及财务部等部门关系不大甚至没有关系,让技术中心单打独斗,研发人员“闭门造车”,其他部门“各自为营”,导致研发工作信息沟通和资源协调不畅,工作经常反复,研发效率低下[3]。
3.产品研发管理缺乏科学合理的制度
很多卷烟企业的创新立项、研发过程及研发成果的管理和有效运行机制尚不完善,影响了创新效率。
主要体现在:
首先是研发项目的申报与审批尚欠科学。
一些项目前期论证不充分、创新目标不明确、阶段思路不清晰,或甚至年前完成过的项目拿来重复申报,滥竽充数,获取利益。
第二,研发过程制度缺失,跟踪管理和服务不能有效支持创新活动,有些项目立项后即处于涣散状况,到年底验收结项时拼凑内容,蒙混过关。
第三,项目制度运作不规范,项目组的责权利机制不明晰,运行较为松散,影响了运作效率,导致产品研发进展缓慢,所研发的产品的质量得不到有效的保证。
4.项目绩效的评价不科学
很多企业存在这种现象,当科研项目完成时,没有明确的绩效考核指标,对科研人员的绩效评价和奖惩仅靠工作总结或领导的感觉,缺乏产品研发的最终评价及创新投入产出的评价体系和标准,结项验收有些流于形式、皆大欢喜。
项目成果绩效指标的设置粗放,导致项目过程实施质量未能有效纳入项目绩效评价,难以根据评价指标给出客观公正科学的评价结果。
项目成果绩效评价的不科学直接导致技术创新成果激励分配的不合理,又间接导致对技术人员激励的失效。
二、项目管理在产品研发中的运用
项目管理是通过运用现代的管理技术,指导和协调人力和物质资源达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术[4],经过几十年的发展,已广泛应用于工程建设、军事、产品研发等各个领域。
作为先进的管理方法,有助于对企业产品开发项目的进度、成本、资源进行全面的管理和控制,提高产品研发效率和质量[4],从而控制研发成本、降低企业研发风险及提高新产品开发的成功率,确保企业能持续不断地推出符合客户需求的新产品,提高企业的市场竞争力和生存能力,保持企业快速持续性的发展。
1.重视依靠机制、系统和组织能力,通过集成研发管理,把宝贵的研发资源整合、转化和提升为推动产品的创新能力,是企业研发的核心。
理论研究和经验表明,高绩效研发组织具有三个基本特征:
以客户为中心,即企业提供的产品能使客户获得期望的溢价
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