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二级培训案例题库
人力资源规划
例题1:
背景描述:
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱厂的基础上发起来的,通过产品经营、资本运营和国际化战略,在创世界品牌的思想引导下,海尔发展成为了今天的国际化特大型企业集团。
在16年的发展中,海尔经过战略实施、组织创新和企业文化形成,走出了一条国际化之路。
海尔的发展历程:
1、海尔的战略发展阶段。
就海尔的发展战略而言,16年发展历程大致可分为三个阶段:
1984-1991年名牌战略阶段。
这一阶段海尔以电冰箱为主要产品,提高质量以提升企业的核心竞争力,并形成了海尔自己的战略管理模式。
1992-1998年多元化战略阶段。
在名牌战略成功的基础上,海尔进行了战略创新和转移,从整体上增加了企业的核心竞争力,通过多元化扩张,海尔由一个名牌产品发展为全部系列家电名牌产品群。
1999年起国际化战略阶段。
以资本、技术、品牌的输出为特点的跨国资本运营,挤占国际市场。
2、海尔的体制调整和创新。
为与发展战略相适应,海尔的体制与结构也在不断地进行着调整、创新和再造。
1989年4月成立青岛琴岛海尔股份有限公司,以电冰箱为龙头产品,形成共65个单位的松散型生产联合体。
1991年12月以琴岛海尔股份有限公司为核心,组建琴岛海尔集团公司,确立了海尔集约化经营的发展战略。
1993年11月青岛海尔电冰箱股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市,募集资金支持了初期海尔工业园的建设和相关行业的发展,为海尔的战略调整和转移以及走向跨国经营提供了资金保障。
1989年4月至1993年11月,海尔的股份制和集团化实现了体制上的飞跃,多元化投资主体的所有制结构使得海尔的体制更适合其生产经营方式,形成股权结构与责权结构相对应的母—子公司及相关企业之间有效的集分权关系。
组织结构相应调整为事业部制,形成责权明确的四个层次的管理体系,集团总部是投资决策中心,各事业部本部是经营决策中心,各事业部是利润中心,生产工厂、公司成为成本控制中心,员工为质量中心,使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心、以生产为中心。
海尔的国际化战略与国际化的海尔:
1、海尔的国际化战略。
海尔的总裁张瑞敏认为,所谓国际化是一个立体的概念,包括产品、技术、网络、机制的国际化,并且是一个综合的“三位一体”的国际化,即设计中心、营销中心、制造中心三位一体,在内容上就是当地融资融智,利用当地的人力资源和资本。
海尔的国际市场开拓遵循“先易后难”的国际市场开发战略和国际化品牌战略。
海尔国际化的原则是“先有市场后有工厂”,把市场的竞争力作为海外建厂的前提。
海尔计划在世界十大经济贸易区域逐步建立本土化的海尔。
2、国际化的海尔。
海尔认为,国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与本土化的关系。
国际化的关键在于人的国际化。
为提高人员素质,海尔一方面整合全球人力资源,一方面加快培养自己的内部人才。
1999年,海尔兴建了海尔大学校部,邀请国内外专家学者对海尔高层管理人员进行培训。
根据企业在全球化进程中的战略要求,海尔进行了机制国际化的“三个方向的转移”,即市场方向由拓展国内市场向通过国际市场的拓展拉动国内市场转移,产品方向由传统的制造业向电子服务业转移,管理方向由直线职能式向业务流程再造的市场链转移。
随着海尔规模的扩大和国际化战略的实施,内部的组织结构变化原则实现了扁平化和信息化,真正体现市场是上级(生产链)的概念,使外部竞争效应内部化-每个人都是一个市场,每个人都有一个市场。
除了业务流程再造外,海尔在推进国际化进程中的另一个重大转变是市场业务流程的再造,包括物流、商流和资金流。
海尔在原来事业部四个层次的基础上进行整合,构建新的组织结构,横向上增加了物流、商流、资金流三个流的推进部。
物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购,降低了成本,提高了产品的竞争力。
商流通过整合资源,降低费用提高了效益。
资金流则保证了资金流转顺畅。
此外,由海外推进部负责企业全球市场网络建设,并按经济区域划分,设立美洲、欧洲、中东、亚太四个地区性事业部。
与事业部平行设立了五个职能管理部门:
规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心和企业文化中心。
海尔海外经营的具体方式:
海尔的海外经营方式是在当地投资设厂,实行资源、生产、销售当地化,根据当地市场需求,研制开发适合当地的产品,投放当地市场。
海尔根据世界经济十大经济区域划分,拟以设厂地区为依托,逐步取得该经济区域的市场主动权。
海尔以自己的品牌、技术、管理和企业文化为内核,把自己的无形资产与投资国的当地文化相融合,真正实现海尔的国际化和本土化。
海尔的具体措施包括:
1、经销人员本土化。
借助海尔已有的资源和产品的信誉度,让当地经销参与竞争,营造自己的营销网,避免国内派员办法可能引起的高投入、高风险、低效益、多腐败的弊端。
2、技术开发与技术本土化。
在海外的情报信息站和设计分部全部使用当地人,海尔不投资,不派人,只购买设计产品,与合作方签订协议,建立契约关系。
3、材料采购本土化。
在东南亚所建的厂,原材料本土化已达80%,海尔的产品、技术与当地成本优势做到了有效结合。
分析要求:
1、在海尔的国际化进程中,人力资源管理战略应如何与之配合?
2、海尔欲成为真正的跨国公司,海尔还应如何发展其组织结构?
参考答案:
1、相对于传统人事管理,现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的,如何与企业总体战略相契合,制定和实施相应的人力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略,是在全球化国际竞争下每一个企业存在和发展的关键问题。
海尔集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展战略的总盘子中加以考虑、规划和实施,并取得可人的成效,这确实很难得。
在实践中,将人力资源开发与管理活动与公司的战略相结合,具体涉及3个层面的衔接工作:
首先是在战略理念上,要配合整个组织的经营宗旨、使命和长远发展目标,恰当地确定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策;其次要在管理制度上,根据组织总体结构和制度安排的要求,相应设计人力资源管理和发展的制度体系,包括考核评估系统、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术等;最后是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。
从海尔集团案例中,我们很清楚地看到,其人力资源管理活动在这3个层次上与公司战略做到了很好的融合。
2、海尔在国际化过程中,已经在组织结构上不断地进行了调整。
如果要成为真正的跨国公司,还需要在组织结构上花些工夫。
如进一步深化组织结构的信息化和扁平化,形成自己的核心竞争力。
在这个调整的过程中,可以通过建立自己的标杆企业,促进组织结构的发展。
例题2:
小张毕业于某大学房地产经营与管理专业,他在校期间几乎包揽了所有奖学金,但上海人才济济,几个月下来,他仍然没有找到合适的工作。
终于机会来了,他万万没有想到,他能找到这份较满意的工作,起到关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老年城建设的获奖论文。
事情是这样的,经过两轮面试,小张的竞争者只剩下其他两个上海名校的毕业生,一男一女。
从学校上来比,小张想自己肯定没戏了。
没料到,公司通知他立刻去上班,并给他一个月的考核期来决定是否最终拍板。
原来,总经理看了小张的论文,刚好与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。
于是经理决定聘用小张。
给他一个月的机会考察公司的情况,并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论文。
小张感到压力挺大,但不能不说,这是个机会。
首先,该公司是一家国有大中型企业,可以给他解决户口问题;其次,住房可以解决,有单身公寓;薪水在他看来虽然不高,但还算可以,专业基本对口,公司规模也不小,再加上老板的赏识,小张决定把握机会,好好表现。
小张在公司的第一个月,主要忙于作论文、上网、对专家作电话咨询,有时有了疑问,由于公司里其他人并不十分了解这个项目,一切还只是个想法,所以,总也得不到确切答案。
小张感到挺无助,不好意思去问经理,只好自己想。
工程处负责人对小张的到来并不高兴。
因为他们认为,现在公司最紧缺的是工程技术人员,经营策划之类的事完全可以交给专门的策划公司。
再说,老年城计划还只不过是个设想,但他们没有聘用的权利,只好当做个牢骚向主任发发,也就没再说什么。
一个月后,小张完成了任务。
并签订了三方协议。
除了前两轮面试他见到了人力资源部门的有关人员,再就到了签协议时,他进了一次人力资源部,再没有和人力资源部的人打过交道。
分析要求:
1、请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段。
为什么?
2.如果你是人力资源部新员工招聘的负责人,请你运用人力资源管理的理论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期,使之效用最大化。
参考答案:
1、该企业的人力资源管理仍然处在人事档案管理阶段。
从该公司录用小张的过程中,我们可以看出,整个招聘工作很不合理,人力资源部门的作用并没有发挥出来,主要表现在:
招聘准备工作不充分,录用标准不清晰;人力资源部缺乏应有的权力,形同虚设;缺乏人力资源规划,工作分析和设计。
2.小张的这一个月实习应该以熟悉公司经营状况及业务为主题。
因为小张的任务是完成老年城计划的实际构想来决定他的最终聘用是否。
如果由我负责,我会安排小张跟随某一项目经理,因老年城该项目正处于初步实施阶段,小张的疑问由该项目经理负责解答比较合适。
例题3:
背景综述:
李蓉和陈家华在1981年建立了蓉华出版公司。
到1997年,他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
更令人兴奋的是,它们所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。
但是,假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构,这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为蓉华设立的组织,将所有重大的决策都集中在他们的手中。
这样的安排在早些年头运作得相当好,但到1997年它已经不再有效。
陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。
比如,想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。
对于当初设计的组织结构来说,蓉华已经成长得太大了。
陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题,着手重组组织。
首先,他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司),并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。
这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。
其次,陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。
陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。
分部经理向出版委员汇报工作,出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。
蓉华现在总共出版14种刊物,年销售额达到近5千万元。
公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。
分析要求:
1、请问蓉华公司组织结构调整的特点?
2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整?
参考答案:
1、该公司在1987年以前,可以说采用的是一种直线制组织结构,该结构便于控制和统一指挥,适用于小企业,在一定时期内推动了该公司的发展。
但随着公司规模的扩大,这种结构就暴露出了它本身的一些缺点,如对外部环境的反应速度慢,控制太死等,约束了企业的发展。
因而需要进行组织结构重组。
该公司采取了事业部制的组织结构形式,取代了原有的组织结构。
该结构使下属各单位相对自治,独立承担责任和义务,总部(出版委员会)承担支援工作,从战略上指挥。
既保持了公司的统一,又使其具有了高度的灵活性,适应市场。
2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。
任何组织都使在一定的环境中生存的,随着内外环境的变化,组织也需要不断进行组织微调或再设计。
组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作,既是人力资源管理人员的工作,更是公司高层管理者的事情。
人力资源管理人员要通过分析,协助高层管理者进行组织结构调整,然后进行相应地人力资源工作。
例题4:
背景综述:
某技术学院自1973年成立后,本着精益求精的精神,不断提升校内师资和设备,希望能成为著名学府。
该校领导是从学术界出身,他一直推动学校能以应用型为导向、并能与区域资源整合的一所大学。
为达成这个目标,学院计划在未来三年内成为大学,然而根据国家教育部规定,要成为大学除了校地和教学设备等需达到规定外,更重要的是对于师资比例的要求。
学校于是开始购地,并盖新的教学楼与校舍,购买新的教学仪器设备,在硬件的设备项目上一切都进展顺利。
然而在师资人才的规划上,需要专业人士以最节约成本的方式详加规划。
由于该学院是由前身的高专体制转型成学院,因为师资聘请着重实务界人士,因此对学历只要求在大学以上,所以过去在师资结构上以助教和讲师居多。
其师资结构如下表。
师资层级
学历
要求人数
比例
助教
大学
2
0.4%
硕士
272
67.32%
讲师
博士
110
27.22%
副教授
15
3.71%
教授
5
1.24%
总人数
404
100%
目前教育部规定要成为大学至少必须要有40%讲师以上的师资。
假如你为此校的人事室人员,被上级领导指派要对目前校内师资做一个三年的计划(今年为第一年),以使校内的师资能在三年之后达成跨入大学的门槛。
小A开始收集各方资料,其中三年内每年助教届退的名单人数有2人。
另外校内大约有45位助教正在进修博士生,三年内每年能毕业者预估为3人。
策划要求:
假设在其它条件不变之下,请您预测三年内各年度的师资需求,并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。
参考答案:
1、问题分析:
由于讲师以上的师资薪资较高,在第一、第二年引进会增加学校的负担,除非是难找的师资,否则一般都应在第三年招募进来,以达师资要求水平。
2、策划
(1)计算三年间师资的变化,求得第三年师资情况。
师资
层次
学历
要求
第一年
第二年
第三年
人数
比例
%
届退
博士
毕业
人数
比例
%
届退
博士
毕业
人数
比例
%
助教
大学
2
0.4
2
0.5
2
66%
硕士
272
67.32
-2
-3
267
66.75
-2
-3
262
讲师
博士
110
27.22
+3
113
28.25
+3
116
34%
副教授
15
3.71
15
3.75
15
教授
5
1.24
5
1.25
5
总人数
404
100
402
100
400
100%
(2)计算第三年招募讲师以上的师资人数。
设招募讲师以上的师资人数为X,(X+136)÷(400+X)=40%
则第三年招募讲师以上的师资人数为X=40
例题5:
背景综述:
欧美顾问公司于1997年成立。
其主要业务是对公司提供教育训练服务。
然而在教育训练中心设立之初,一直属于亏损状态,虽然业绩明显成长,但仍无较多的获利,其原因在于每上一次课即需付给美方总公司版权费用,成本较高。
因此公司订立五年计划,希望在第三年达到收支两平的目标,第五年达到第三年业绩双倍的目标,因此上海分公司总经理喊出:
“三平衡五加倍”的口号。
前年业绩是150万元,讲师人数为30位;去年业绩197万元,讲师人数达40位;今年(2003年,为目标计划的第一年)业绩为250万元,讲师人数达50位。
然后离收支两平的目标还差300万元。
然而公司最大的问题在于合格的讲师数仍不足,要冲高公司业绩必须靠专业讲师团队。
他们要负责业务拓展,工作还包括授课与顾客服务。
尤其是后端顾客服务部分常需要对顾客进行个性化服务,需要很大的人力投入。
因此,公司总经理开始着重人力资源质与量的充足,但是在公司培养讲师过程时,经常有人半途而废,或者受训完后,上课的顾客不满意而导致失败,这样的比例不算小,能成为合格讲师可称得上凤毛麟角,从招募到合格录用的比例据统计为5%。
策划要求:
公司希望委托你找出问题所在,并提供项目策划,来完成公司的“三平衡五加倍”的口号(第二年和第四年以前后两年的平均数预估)
参考答案:
1、问题分析:
要达到公司目标,需要有足够的人力资源质与量来配合。
所以,必须规划未来五年人力资源,以确保公司第五年能达成“三平衡五加倍”的财务目标。
2、策划:
(1)计算公司未来五年要达成业绩目标。
(2)通过比率分析,即(业绩/讲师=50万/人),计算出未来五年讲师需求量。
(3)依据从招募到合格录用的比例5%,计算出需要招募的人数。
业绩目标与讲师需求量如下表。
计划年
前年
去年
一
二
三
四
五
年度
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
业绩量(百万元)
1.5
1.97
2.5
3.75
5
7.5
10
讲师需求量
30
40
50
75
100
150
200
需增加讲师
25
25
50
50
需招募的人数
500
500
1000
1000
参考答案:
1、问题分析:
由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作,致使公司人力资源青黄不接,解决方法在于预测技术。
人力资源需求预测的方法有德尔菲法、回归分析方法、劳动定额法、计算机模拟法、转换比率分析法等;人力资源内部供给预测的方法有人力资源管理信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型等。
根据提供的资料,本题可用马尔可夫模型的方法预测。
这是一种预测组织内部人力资源供给的方法,其思路是找出过去人力资源变动的规律,用来推测未来人力资源变动的趋势。
此方法适用于外部环境没有大的变动的情况。
2、项目策划:
(1)根据历史资料,计算历史平均百分比,如表3。
表3历史平均百分比
职位
合伙人
经理
高级会计师
会计师
年度
离职
升为合
伙人
离职
升为合
伙人
升为
经理
离职
升为高级
会计师
离职
1998
0.20
0.08
0.13
0.08
0.07
0.11
0.19
0.11
1999
0.23
0.07
0.27
0.02
0.05
0.12
0.15
0.29
2000
0.17
0.13
0.20
0.04
0.08
0.10
0.11
0.20
2001
0.21
0.12
0.21
0.05
0.03
0.09
0.17
0.19
2002
0.19
0.10
0.19
0.06
0.02
0.08
0.13
0.21
平均
0.20
0.10
0.20
0.05
0.05
0.10
0.15
0.20
(2)员工流动概率矩阵,如表4。
表4员工流动概率矩阵
职位
人数
员工流动概率
P
M
S
A
离职
合伙人
P
40
0.80
0.20
经理
M
80
0.10
0.70
0.20
高级会计师
S
120
0.05
0.05
0.80
0.10
会计员
A
160
0.15
0.65
0.20
(3)员工流动人数和内部未来净供给量预测,如表5。
表5员工流动人数和内部未来净供给量预测
职位
人数
员工流动概率
P
M
S
A
离职
合伙人
P
40
32
8
经理
M
80
8
56
16
高级会计师
S
120
6
6
96
12
会计员
A
160
0
24
104
32
预计的人力资源供给量
46
62
120
104
68
例题6:
背景综述:
中天会计事务所由于业务日趋繁忙,常造成工作应接不暇,总是等到人才流失后才开始招聘,对于人才不到位,以及人员到位后学习阶段的空缺一直没有及时填补。
公司资料如下:
员工职位有四层,分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。
各职位人员如表1。
表12002年中天会计事务所各职位人员数
职位
代号
人数
合伙人
P
40
经理
M
80
高级会计师
S
120
会计员
A
160
以及过去5年终,员工调动的概率如表2所示,其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。
各职位除最高合伙人之外,只要表现好,皆有升迁机会,对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人,只是机会不大。
由于人才竞争激烈,每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
表2中天会计事务所过去5年员工调动的概率单位百分比
职位
合伙人
经理
高级会计师
会计师
年度
离职
升为合
伙人
离职
升为合
伙人
升为
经理
离职
升为高级
会计师
离职
1998
0.20
0.08
0.13
0.08
0.07
0.11
0.19
0.11
1999
0.23
0.07
0.27
0.02
0.05
0.12
0.15
0.29
2000
0.17
0.13
0.20
0.04
0.08
0.10
0.11
0.20
2001
0.21
0.12
0.21
0.05
0.03
0.09
0.17
0.19
2002
0.19
0.10
0.19
0.06
0.02
0.08
0.13
0.21
策划要求:
该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。
参考答案:
1、问题分析:
由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作,致使公司人力资源青黄不接,解决方法在于预测技术。
人力资源需求预测的方法有德尔菲法、回归分析方法、劳动定额法、计算机模拟法、转换比率分析法等;人力资源内部供给预测的方法有人力资源管理信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型等。
根据提供的资料,本题可用马尔可夫模型的方法预测。
这是一种预测组织内部人力资源供给的方法,其思路是找出过去人力资源变动的规律,用来推测未来人力资源变动的趋势。
此方法适用于外部环境没有大的变动的情况。
2、项目策划:
(1)根据历史资料,计算历史平均百分比,如表3。
表3历史平均百分比
职位
合伙人
经理
高级会计师
会计师
年度
离职
升为合
伙人
离职
升为合
伙人
升为
经理
离职
升为高级
会计师
离职
1998
0.20
0.08
0.13
0.08
0.07
0.11
0.19
0.11
1999
0.23
0.07
0.27
0.02
0.05
0.12
0.15
0.29
2000
0.17
0.13
0.20
0.04
0.08
0.10
0.11
0.20
2001
0.21
0.12
0.21
0.05
0.03
0.09
0.17
0.19
2002
0.19
0.10
0.19
0.06
0.02
0.08
0.13
0.21
平均
0.20
0.10
0.20
0.05
0.05
0.10
0.15
0.20
(2)员工流动概率矩阵,如表4。
表4员工流动概率矩阵
职位
人数
员工流动概率
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