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荣盛房地产项目成本控制研究
荣盛房地产项目成本控制研究
荣盛房地产项目成本控制研究
摘要
随着我国改革开放的不断深化,特别是在我国大力实施新一轮“市场化”改革新的历史条件下,统一开放、竞争有序的市场环境日益形成,企业成本控制越来越成为提升企业竞争力和经济效益的战略性举措,但目前我国企业特别是房地产企业在成本控制方面还存在很多不足之处,必须下大力气认真加以完善。
本文以荣盛房地产公司为例,对企业成本控制问题进行了全面、深入、系统的研究,首先对企业成本控制的定义、作用、意义进行了概述;然后对荣盛房地产公司成本控制情况进行了梳理;接着从成本控制目标、成本控制体系、成本控制方法、成本控制范围、成本控制效率等方面分析了荣盛房地产公司成本控制存在的问题;并从成本控制理念、成本控制制度、成本管理人员等方面分析了荣盛房地产公司成本控制存在问题的原因;从明确成本控制目标、完善成本控制体系、优化成本控制方法、拓展成本控制范围、完善成本控制制度、打造成本控制队伍等方面提出对策。
关键词:
荣盛房地产公司;成本控制;问题;原因;对策
一、绪论
(一)研究背景和意义
企业是我国基本的组织单元之一,也是我国国民经济发展的重要支撑。
高绩效、高利润、高竞争力始终是企业的追求目标,但随着全球经济一体化和科技信息化的快速发展,行业企业之间的竞争日趋激烈,企业要想确保在竞争中占有一席之地,实现高纯效、高利润的目标,必须在保证质量、打造品牌的基础上不断降低企业成本,这就需要企业大力加强财务成本控制。
但从目前我国企业特别是房地产企业财务成本管理情况来看,还存在着很多不容忽视的问题,必须积极研究和探索既提升质量又降低成本的有效举措,大力加强企业成本控制,使房地产企业在新一轮市场化改革过程中立于不败之地。
(二)国内外研究现状
1.国外研究现状
自从20世纪80年代,英国学者肯尼斯.西蒙兹提出成本管理以来,各个国家都在不断研究和发展对于成本管理的技术和思想。
美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在西蒙兹的基础上提出了运用价值链进行成本分析的方法[1]。
美国管理会计学者杰克.桑克和戈文德瑞亚(1993)在其所著的《战略成本管理》一书中正式提出战略成本管理的概念,认为其是“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
”成本企划可以说是日本成本管理的典型模式,它从20世纪60年代开始形成一直发展到现在,而德国成本管理的代表模式当属成本位置,其核心是成本位置核算和成本控制。
成本位置就是首先将企业分成若干成本位置,每个位置独立核算成本[2]。
英国的罗宾.库珀和斯拉莫得(1998)年提出了以作业成本为核心的战略成本控制模式,这种模式主要是从作业成本制度的角度出发,同时以作业成本制为主线对企业经营过程价值链的各个阶段采用战略成本管理[3]。
2.国内研究现状
随着企业对成本控制重视程度的不断提高,我国对企业成本管理的研究越来越多。
西南财经大学会计研究所“战略成本管理课题组”发表了“战略成本管理的基本框架”等认为,从新的视角构造了一个分析模型,将我国古代伟大思想家孙子的战略分析模型引入成本管理模型进行研究。
王泽霞和季加佳(2013)认为,企业要想获得竞争优势,必须树立成本控制的战略思想,指出当前企业成本控制存在着管理意识淡化、管理范围狭窄、成本信息匮乏、成本控制不力的问题,应当扩大成本控制范围和管理范围,完善产品生产阶段的成本控制,实现从成本节约到成本控制。
刘丽卿(2013)、郭淑华(2014)、郝旭东(2013)认为,我国市场经济体制已经建立并不断完善起来,企业开始以独立的实体形态走上经济舞台,企业要实现在激烈的市场环境中自主经营、自负盈亏,并求得持续的生存和发展不仅要进行产权制度的改革,还要有企业制度的创新,并进行管理的创新,而最为重要的就是成本控制。
杨薇(2013)、吴国富(2014)、许敏(2013)等认为,成本控制包括预测、计划、控制、核算、考核、分析六个环节,这些环节都必须抓好事前、事中、事后控制,并对加强企业成本管理控制与成本革新提出成本管理思想革新化、成本管理组织合理化、成本管理方法科学化、作业成本法和目标成本法的整合化“四化”策略,对于加强企业成本管理具有重要参考价值。
综上所述,从国内外对企业成本控制问题的研究来看,无论是国外研究还是国内研究,普遍都是从总体上进行研究,即对企业成本管理的总体情况进行研究,针对某个企业进行例证研究的相对较少,因而本文将借助前人的研究成果,在综合分析的基础,重点采取例证研究的方法,对荣盛房地产公司成本控制问题进行研究,并提出有针对性的对策和措施。
(三)研究的主要内容
本文以企业成本控制问题为研究对象,全文共七个部分。
第一部分为绪论,重点对本文研究背景和意义、国内外研究现状、研究的主要内容、研究的思路和方法进行简要论述;第二部分为企业成本控制概述,重点对企业成本控制的定义、企业成本控制的作用、企业成本控制的意义进行了简要概述;第三部分为荣盛房地产公司概况及其成本控制情况;第四部分为荣盛房地产公司成本控制存在的问题,重点从成本控制目标、成本控制体系等方面分析了荣盛房地产公司成本控制存在的问题;第五部分为荣盛房地产公司成本控制问题的原因,重点从成本控制理念、成本控制制度等方面分析了荣盛房地产公司成本控制存在问题的原因;第六部分为荣盛房地产公司成本控制的优化策略,重点从明确成本控制目标、完善成本控制体等方面提出对策;第七部分为结论。
(四)研究思路和方法
本文采取“发现问题、分析问题、解决问题”的思路,采取文献分析法、归纳整理法、对比分析法、案例分析法等进行定性研究。
通过文献分析法,查阅大量有关企业成本控制方面的文献和期刊,着力提升本文的理论性。
通过归纳整理法,重点对参考文献进行全面深入的分析、整理和提升,在理性思考的基础上提出新的理论和实践观点,使本文更具理论性和实践性,体现为理性的升华。
通过个案研究法,重点以荣盛房地产公司作为案例,对其成本控制存在的问题及产生原因进行深入分析,并有针对性的提出解决对策,努力使本文更具有指导性、实践性和参考性。
二、企业成本控制概述
(一)企业成本控制的概念
所谓成本控制是充分运用现代成本会计的理论和方法,对企业经营的各个方面、环节以及各个阶段的所有成本的控制,将各项实际耗费控制在预先确定的预算、计划或是标准范围之内,实现全面降低成本目标的一种会计行为[4]。
(二)企业成本控制的方法
现代成本控制方法主要是将“成本会计”引入企业,应用最为广泛的是作业成本法、经营效益法、责任控制法。
作业成本法主要是管理会计对企业经营成本进行目标管理,在进行充分的市场调研和技术测试后,把成本管理的所有项目清晰的地落实到所有具体的作业环节,并制定标准成本,提高科学性和可行性;经营效益法主要是管理会计在企业经营决策的时候,根据决策的不同情况,对机会成本、沉没成本、差别成本以及边际成本等进行计算分析,形成符合决策需要的经营效益方案;责任控制法主要是通过设立责任管理会计,并建立科学化、规范化、制度化的工作流程,管理会计将企业的成本控制与责任部门控制紧密结合起来,把日常工作进行分权管理,最大限度的降低成本、提高效益的目标[5]。
(三)企业成本控制的意义
加强企业成本控制不仅有利于降低企业成本,更有利于实现企业的战略目标,企业通过将成本控制纳入到“价值链”管理体系,延伸到市场调查、信息收集、分析预测、决策参考、生产经营、物流配送、人力资源等全方面的控制,加强企业成本管理对企业发展规划和发展战略的顺利实施至关重要。
“利润”永远是企业追求的目标,而利润不仅取决于企业收入,而且企业成本还对利润具有极大的作用,一个企业的成本降低了,利润自然就提升了,现代企业成本控制能够帮助企业实现利润最大化,能够在保证产品质量的情况下降低每个环节、每项业务、每个领域的成本,因而能够实现“最少支出”和“最大利润”的“双赢目标”。
三、荣盛房地产公司概况及其成本情况
(一)公司基本情况
荣盛房地产发展股份有限公司(简称“荣盛发展”,证券代码002146,SZ)成立于1996年,注册资金18.6368亿元,一直致力于中等规模城市地产开发,通过专业化经营与高档产品品质诠释现代人居住理念。
经过10余年的发展,公司现已成为集建筑设计、商品住宅开发、物业经营及酒店管理为一体,具有国家一级开发资质、甲级设计资质的大型综合体。
2007年8月8日,荣盛发展成功登陆深圳证券交易所,成为河北省首家通过IPO上市的房地产企业,公司在地产、金融、酒店、设计等方面进行全面发展,并取得了骄人战绩。
近年来,荣盛房地产公司成本控制的有关数据分析如下:
表3-1总资产表(万元)
2015
20143
2013
总资产
4742958
3859892
2641474
表3-2净利润表(万元)
2015
2014
2013
净利润
38490
17058
3696
由上表可以计算得出,近三年,企业总资产周转率在不断提高,从2013年0.14%到2014年0.44%再到2015年的0.81%。
荣盛房产在产品市场占有率、资产利用效率方面还是有很大的优势的。
近三年的资产净利率,2013年仅为0.12%,远低于2014年的0.5%和2015年的0.9%。
2013年房地产业处于低迷状态的转折阶段,而到2014、2015年,随着销售额的提高,销售净利润也在大幅度提高;也表明荣盛房产在资产的利用方面还是比较有成效的。
表3-3资产净利率表
2014
2013
2012
销售净利率
19.4%
20.7%
15.9%
资产净利率
0.9%
0.5%
0.12%
(二)房地产开发成本的组成
荣盛房地产公司作为一家房地产行业大型公司,其成本构成主要包括四个方面,一是材料成本,二是人工成本,三是制造成本,四是运营成本,这四个方面的成本构成了荣盛房地产公司的主要成本(如表3-1):
表3-4荣盛房地产公司主要成本构成
材料成本
原料成本、辅助材料、备品备件等
人工成本
工资、福利、保险、资金、补助、培训等
生产成本
固定资产折旧、低值易耗品摊销、水电、维修等
运营成本
办公、招待、物流、差旅、宣传、贷款、汇兑等
从表3-4可以看出,荣盛房地产公司材料成本、人工成本、生产成本、运营成本作为其主要的成本构成,除了企业在生产过程中产生这四个方面的成本外,公司在停产过程中也同样会产生一定的成本,因而荣盛房地产公司成本构成比较复杂,本文重点从这四个方面的主要成本进行研究,使其更具针对性。
荣盛房地产公司成本控制主要体现以下几个特点:
1.确定成本控制指标
荣盛房地产公司为了抓好成本控制,每月都制定成本控制指标,这样能够使成本控制更加有的放矢,而且还明确了目标责任,制定了总成本控制指标体系,特别是从2011年开始,每月都制定明确的成本控制指标,便于公司对成本进行控制,对于加强公司成本控制发挥了重要作用。
(如表3-2)
表3-5荣盛房地产公司2015年6月成本控制指标
指标
项目
金额(万元)
实际费用(万元)
所占比例
材料成本
8,557,351.22
8,621,123.02
67.77%
人工成本
7,509,983.37
7,701,425.32
26.21%
辅料成本
1,103,066.05
1,126,127.98
3.85%
水电费
511,674.85
511,398.56
1.79%
折旧费
270,607.46
271,732.78
0.94%
修理费
17,357.50
17,961.50
0.41%
税费
4,434.77
4,494.09
1.06%
其他成本
74,940.61
74,991.81
0.96%
合计
8,649,415.82
8,967,291.35
100%
2.明确成本控制责任
荣盛房地产公司为了加强成本控制,建立了明确的成本控制责任体系,将成本控制落实到总公司财务部门和各分公司,要求在保证质量、规模、效益的情况下尽量降低成本,并建立了激励机制,对于完成成本控制目标责任的,给予分公司100万元的奖励;对于超额完成成本控制指标的,在100万元的基础上给予超额部分5%的奖励,这就使得荣盛房地产公司成本控制更具激励性,总公司以及分公司都能够按照要求不断降低成本,使得荣盛房地产公司成本控制取得了重要成效,成本呈现逐步下降趋势,成本利润率已经由于2011年的0.15%上升到2013年4.65%。
3.实施节能降耗工程
荣盛房地产公司为了更好的控制成本,将节能降耗工作与成本控制紧密结合起来,公司将节能降低工作放在了成本控制领导小组,各分公司也按照这样的体系,将节能降低工作放在了自身的成本控制领导小组,重点对建筑材料、用电、用水等进行全面降耗,由于这些是荣盛房地产公司重要的成本构成,因而取得了显著成效,2013年建筑材料、用电、用水音耗分别下降5.64%、6.82%、5.46%,表明荣盛房地产公司在资源消耗成本方面控制比较到位。
四、荣盛房地产公司成本控制存在的问题及原因
(一)存在的问题
1.缺乏系统化的成本控制目标
尽管从荣盛房地产公司来看,对成本控制比较逛重视,但荣盛房地产公司却缺乏系统化的成本控制目标,虽然荣盛房地产公司从1988年房地产业以来,每5年都要制定成本控制规划,但还缺乏系统性,最主要的就是该公司在成本控制目标方面缺少细化分解。
比如物流仓储成本是企业成本的重要组成部分,美国等发达国家企业物流等仓储成本较低,只有9%左右,但我国企业的物流成本占比16.7%左右、仓储成本则占到物流成本的25%左右,发达国家则占到12%左右。
但荣盛房地产公司对物流成本的控制缺乏足够的重视,物流成本始终居高不下,已经从2010年的15.5%上升到2013年的25%。
(如图4-1)
图4-1荣盛房地产公司2010-2013年物流成本占总成本比重
尽管导致荣盛房地产公司物流成本上升的原因多种多样,但荣盛房地产公司还没有对此引起高度的重视,始终没有列入成本控制规划当中。
2.缺乏健全化的成本控制体系
从现代企业来看,企业要想抓好成本控制,必须健全和完善成本控制体系,否则就会“打乱仗”甚至缺位、错位、不到位[7]。
尽管荣盛房地产公司高度重视成本控制,但仍然没有建立完善的企业成本控制体系,预算体系不健全、核算体系不合理、会计信息不真实等现象时有发生,缺乏事前预测、事中控制、事后检查的成本内部控制机制,因而公司成本控制不够理顺。
由于在成本控制过程中严重的缺位、错位、不到位的问题,因而公司将成本控制重点放在了减少支出方面,过于控制企业研发设计、营销宣传、人力资源费用,不仅没有实现成本管理的目的,反而由于很多环节资金落实不到位,对于企业创新发展造成了一定阻碍。
特别是由于荣盛房地产公司在成本控制方面设定了具体的指标,使得很多分公司为了节约成本,直接导致产品质量下降,比如2014年在广州建设的10000套住宅当中,验收合格率只有96.74%,给荣盛房地产公司造成了巨大的损失。
3.缺乏创新化的成本控制方法
在科学技术发展突飞猛进的今天,企业应更多地依靠技术的投入,即靠现代成本管理中的相对降低成本,提高成本效益[8]。
但荣盛房地产公司存在着就成本控制而开展成本控制的问题,把降低“绝对成本”作为成本管理的重要内容,没有将企业成本控制与企业发展战略、企业整体“价值链”的开发、企业整体经营管理以及企业外部发展环境紧密结合起来,而是把成本控制变成了“成本节约”,导致成本控制方法落后,各个成本管理模块之间缺少必要的协同,没有将成本管理与提高企业经济效益、提高客户满意度、扩大市场占有率等战略目标联系起来。
这说明荣盛房地产公司并没有采取积极的态度开展成本控制工作,特别是对科技创新的投入力度不大,以降低成本为主的技术研发投入不足,国外房地产企业在技术研发投入方面都占年营业收入的3%左右,而荣盛房地产公司从2010年至2013年都没有只有0.5%左右。
由于荣盛房地产公司没有采取积极的成本控制方法,因而只能采取降低“绝对成本”的方式进行,这种方式已经非常落后,因而“绝对成本”控制是有一定限度的,如果超过这个限度,就会对房地产产品质量造成影响。
4.缺乏全面化的成本控制范围
荣盛房地产公司高度重视“显性成本”控制,对于一些隐性成本还缺乏有效的控制,无形之中增加了一定的成本。
比如,荣盛房地产公司在人力资源成本控制方面还不够到位,目前该公司员工主要集中在1-5年的新员工,而5-10年甚至10年以上的老员工相对较少。
2013年荣盛房地产公司共有员工1041人,其中:
1年以内的员工有208人、占20%,1-3年的员工有489人、占47%,3-5年的员工有135人、占13%,5-10年的员占有156人、占15%,10年以上的员工有53人、占5%。
(如图4-2)
图4-2荣盛房地产公司2013年员工工龄构成(人)
从图2可以看出,荣盛房地产公司员工流动性较大,表明万公司对人力资源管理还不够到位,员工流动性大就会大幅度增加企业人力资源培训成本,从2010年开始培训培训都在不断增加,而这些费用80%用于新员工入职培训,如果加上员工辞职后对公司生产造成影响的成本费用,其人力资源成本费用更高。
据测算,从2010年至2013年,因员工辞职导致企业损失都在100万元以上,如果公司能够更好的留住员工,就会使这部分成本得到有效控制,每年将节约2000万元左右的成本。
(二)产生的原因
1.成本控制理念制约
由于荣盛房地产公司成立于1988年,受传统计划经济的影响,企业对成本控制的目的、意义、范围、措施还存在着一定的“计划性”,管理层只是把成本控制作为企业内部管理的一种手段,忽视了与成本控制息息相关的预算成本、管理成本、生产成本、人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本等“价值链”体系,还没有把成本控制作为加强企业管理、提升竞争能力的重要举措,在很大程度上影响了企业成本控制能力和效果。
比如公司在成本控制方面还没有建立比较完善的分析机制和市场调查机制,很多时候都是从企业自身确定成本控制目标,比如长春分公司按照总公司的要求,制定了2011年至2015年的成本控制规划,只是将营业成本、销售成本、管理成本、财务成本进行了分析(如表5-1):
表5-1荣盛房地产公司长春公司2011年至2015年成本控制分析表(万元)
年份
项目
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
营业成本
1685
1774
1821
2042
2185
销售成本
268
274
292
304
325
管理成本
476
492
531
588
602
财务成本
105
116
143
158
172
尽管荣盛房地产公司长春分公司对2011年至2015年成本控制进行了分析,但还不够全面系统,特别是缺少对市场需求、竞争对手等方面的调查和分析,这就使得成本控制具有很强的“主观性”,因而也缺乏科学性。
2.成本控制重视不够
通过对荣盛房地产公司成本控制情况进行深入分析发现,荣盛房地产公司领导层、决策层和管理层还没有把成本控制放在战略高度,缺乏“战略成本”思想,在成本控制上更多的是对“支出”的控制,而对企业的供应、生产、销售、人力资源等环节则考虑不多,这种狭隘的成本控制观念远远已经不能适应市场经济环境的要求。
随着市场竞争日益激励,尽管该企业在规模和品牌方面具有领先地位,但如果不注重全领域、全过程、全环节成本控制,就难以更好的发挥成本控制的职能和作用,因而荣盛房地产公司必须高度重视成本控制问题,否则就会在激烈的市场竞争中处于成本劣势,进而影响企业的长远发展,这是需要荣盛房地产公司必须认真思考的重大问题,否则在未来的发展过程中就会由于成本控制不到位而增加企业成本,进而削弱竞争力。
3.成本控制制度不足
制度具有根本性、长期性、稳定性的重要作用。
尽管荣盛房地产公司十分注重成本控制,但在成本管理过程中没有制定完善的成本管理制度,“人治”的成本控制思想还没有从根本上破除,很多成本控制环节由于制度不够完善,因而缺乏制度结束。
比如荣盛房地产公司在施工过程中设定了施工计划成本制度,但这些计划成本制度在企业成立之初一直沿用,因而这一制度已经形同虚设。
尽管荣盛房地产公司制定了较多的成本控制制度,但缺乏专业性和有效性,很多时候都是公司在运营过程中发现某方面成本管理出现了问题,就制定一个制度,导致企业制度过多过滥、相互矛盾,很多时候员工按照制度执行甚至会出现无所适从的地步。
4.成本控制人员问题
由于荣盛房地产公司对成本管理不够重视,这也直接导致荣盛房地产公司成本管理机制不够健全和完善,特别是成本管理人员的素质还不高。
荣盛房地产公司在成本控制方面,仍然延续过去传统的“人治”管理方法,还没有建立成本管理的计划、考评、监督、奖惩全方位的管理机制,特别是还没有引入“战略成本会计”,虽然总公司在成本控制方面具有一定的统筹性,但在分公司成本管理方面只是由财务部门负责成本管理,各个部门之间缺少协调配合,导致成本管理各个环节脱节,广大员工对哪些成本需要控制、应该怎么控制、控制到什么程度都不清楚。
成本管理人员素质不高,员工还没有形成成本控制的意识,导致管理人导和员工思想上不重视,成本控制松弛。
因而,荣盛房地产公司必须进一步统一总公司、分公司成本控制体系,设立统一的成本控制问题,配强配齐成本控制人员,否则荣盛房地产公司成本控制问题仍然无法取得更好成效。
五、荣盛房地产公司成本控制问题的解决对策
(一)推动成本控制目标的“系统化”
荣盛房地产公司应把成本控制放在整个企业发展战略当中去考虑,根据企业自身发展实际和未来发展走向,从长远市场需求出发,正确处理好实更年期企业战略目标与加强成本控制之间的重大关系,把企业成本控制真正放在战略高度,从企业未来发展规模、市场预期以及内部管理结构等实际情况出发,对于成本控制不能仅仅局限于短期控制,而是应将成本控制延伸到整个产品的未来市场需求分析、未来消费者消费走向等方面,制定出符合企业发展实际的成本管理战略目标[9]。
(二)推动成本控制体系的“健全化”
一是完善成本控制组织机构,荣盛房地产公司要想进一步抓好成本控制,应建立成本控制组织机构,负责企业成本控制的贯彻执行、组织协调和责任落实,在此基础上一点点建立由各部门组成的联席会议制度,共对企业成本控制方面的战略、规划、计划以及重大问题进行研究和落实,为企业优化成本管理奠定坚实的组织基础。
特别是在成本控制方面应当建立“协调机制”,动员公司上下共同开展好成本控制,比如在材料成本控制方面应当形成采购部门、技术部门、施工部门“三方协调控制机制”:
采购部门要加强主要材料的市场信息收集、分析,预测价格波动趋势,尽量在低价时机进行采购,与主要材料供应商建立长期合作关系,进行批量釆购,长期低价惠条款;技术部门要参与房地产项目设计,优化产品工艺,尽量利用已有材料进行设计和施工;施工部门要制定精确的物资需求计划,加强在生产流通过程的物流的控制,提高各个生产加工工序的物料利用率,尽量对废料进行回收和利用。
二是加强战略管理会计应用力度,荣盛房地产公司还要进一步健全和完善会计体系,把管理会计制度作为加强成本控制的重要战略性举措,按照先易后难、循序渐进、逐步加强的原则,首先要组建管理会计部门,建立管理会计制度,发挥管理会计的成本控制作用。
三是拓展成本控制组织模式,荣盛房地产公司还应从自身企业成本管理人才、现状、能力及未来趋势出发,与第三方成本控制机构建立合作机制,不仅有利于加强企业成本控制,而且还能学习和掌握更多成本控制的好理念和好举措[10]。
(三)推动成本控制方法的“创新化”
荣盛房地产公司要想进一步优化成本控制策略,还必须树立全新的、现代的、前瞻的成本控制理念,进一步创新
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