结构化面试讲义.docx
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结构化面试讲义
总目录:
一、结构化面试的基础知识
1、结构化面试的特点和与非结构化面试的区别
2、传统面试方式的问题
3、结构化面试的优势
4、标准的结构化面试流程
二、明确目标,建构人材素养维度模型
――工作分析与素养分析
1、咱们需要什么样的人材
2、所需人材具有的素养特点
三、操作方式和原那么
――结构化面试的操作技术和评判标准
1、提问技术:
基于STAR原那么的提问
2、统一评判标准
3、面试中应回避的问题
4、回忆与总结
四、附录
――面试常识
结构化面试基础知识
★结构化面试与非结构化面试
结构化面试(structureinterview):
结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等组成要素,都依照统一制定的标准和要求进行。
它要求在面试前将所要问的各个问题全数列举出来,面试时,主考应依照事前所列的提纲来进行,如此能够保证所有的应聘者都回答一样的问题,使面试的操作进程加倍公正、易于操作。
目前,结构化面试是国际上普遍采纳的一种选拔技术。
非结构化面试(non-structureinterview):
依据面试考官的体会来进行的面试,关注特定的、感爱好的问题。
结构化面试的特点和优势:
试探与解答:
什么缘故要利用结构化面试的方式选拔人材?
★讨论与总结:
结构化面试的结构性
--考核要素(工作分析)结构化
--面试题目(内容、种类、编制)的结构化
--评分标准结构化
--面试队伍结构化
--选择与布置考场结构化
--具体操作步骤结构化
一个标准的结构化面试流程
预备时期
实施时期
结果处置时期
选拔人材的前提——职位分析与能力素养维度建构
★明确人材目标,进行拟招聘职位的工作分析
思路:
――咱们需要什么样的人材?
――人员招聘到位后从事的具体工作内容及其职位职责是什么?
举例说明――项目治理者;技术专家;咨询专家
职位分析例如:
高级工程师(神州数码)
工作职责:
能够领导一个4人以上的小组从事构件层次的设计及开发。
能力要求:
1)以更高的标准知足工程师要求中的内容,并能够培育工程师;
——
2)能熟练利用两种以上编程语言,精通相关的开发工具,并能教授给他人;
——
3)有设计及开发构件的实际体会。
——
4)能够用软件开发标准指导设计及开发,以保证软件的性能、灵活性及保护性;
——
5)具有制定项目打算及治理项目小组的能力。
具有项目范围治理的能力,并能与客户进行沟通和磋商;
——
6)能够引导他人的决策,并依此而阻碍团队的尽力方向。
——
咨询顾问(神州数码)
工作职责:
能够领导一个4人以上的小组从事业务需求的调研、分析和展现。
能力要求:
1)能熟练利用要紧的分析方式,精通相关的工具,并能教授给他人;
——
2)有良好的语言和文字表达能力、擅长沟通;
——
3)具有强烈的求知欲和较强的学习能力;
——
3)有行业体会和业务知识;
——
5)能够与业务人员进行有效的沟通;
——
6)挑战意识强,勇于承担工作压力,并能按约定完成任务;
——
7)有较强的组织能力和良好的团队合作精神。
——
助理项目领导(神州数码)
工作职责:
在大型项目中分担项目治理工作。
能够独立治理4人以上的小型项目。
能力要求:
1)有强烈的责任心,可信、靠得住、注重细节;
——
2)有良好的沟通技术和组织能力;
——
3)强烈的客户意识,能够成立中意的客户关系;
——
4)熟知并经历过项目开发的全进程。
清楚了解每一时期应提交的结果;
——
5)制定并跟踪治理高、中、低每一个层次上的项目打算,并能清楚地陈述其完成状况;
——
6)了解项目范围治理的进程及机制,并能专门好地把握项目范围的内涵。
——
★所需人材的素养特点及评判维度模型的成立
共性与个性
结构化面试的操作和技术
一、预备时期
●明确面试目的与考察维度
在面试之前,咱们要明确咱们希望通过面试来考察应聘者的哪些方面。
第一,要清楚需要补充人员的是哪个职位,那个职位的合格人员应具有哪些方面的素养,如教育程度、能力、技术等。
其中一些情形,如教育背景、大体能力等咱们能够通过看个人简历、进行大体能力考试来考察。
而关于入职动机、和谐能力、敬业精神等较为深切的个人特质,就应采纳面试的方式。
例如,某公司在招聘销售员时所确信的面试所要考察的维度为:
谈判技术、沟通技术、解决问题的能力、预测能力、进取心、应变能力、对公司的忠诚度。
练习,神州数码拟招聘咨询顾问时面试所要考察的维度为:
●确信面试方式
结构化面试!
●设计面试题目
面试的题型一样包括基于行为的问题、情景型问题、智力问题、知识性问题。
其中,基于行为的问题和情景型问题目前比较经常使用,也是大伙儿以为很有效的两类题目。
常见面试问题:
若是有人对你的工作提出批评,你会怎么做?
当你的工作中显现紧急情形时,你会如何处置?
当你向你的应聘者提出如此两个问题时,你期望取得什么样的回答?
你如何评判这位应聘者的回答?
你怎么明白你的应聘者以后的工作表现会像他的答案一样超卓呢?
基于行为的问题:
是指让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述,通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为,咱们能够了解到他与工作有关的各类特点。
例如,“请讲述一次如此的经历:
当你所在的团队中发生冲突时,你是如何来解决争端的?
”
假设:
应聘者最近的工作体会能够预测他以后的工作业绩。
理论依据:
一个人的行为适应是不太容易改变的,即便改变,这种转变也一般是缓慢的。
经济角度:
与其挑选一个有进展潜力的候选人,不如挑选一个已经能够胜任工作的人。
☆专门提示:
提问时应该利用“如何”、“如何”、“什么”之类的词,而不是“什么缘故”。
练习一:
下面列出了一些问题,请你挑出哪些是基于行为的问题:
1.你昨天在忙些什么?
2.你感觉咱们公司的标志如何?
3.你如何教训哪些顽劣的学生?
4.用饭了么?
5.你感觉孤单么?
6.你是怎么用这么低的价钱买下这件衣服的?
7.领导让你明天去哪里?
8.你看起来很有信心,是吗?
9.你是如何预备这篇稿子的?
10.你如何学会开车的?
练习一参考答案:
1,3,6,9,10属于基于行为的问题。
这些问题的目的是让对方将事件通过作一请出具体的描述。
练习二:
请将下面这些问题改写为基于行为的问题:
1.你如何看待他人给你提出的意见?
2.你会拒绝他人不合理的要求么?
3.你会严格遵守工作规那么么?
4.你会利用共赢的方法来解决冲突么?
5.你如何看待客户的投诉?
6.你能忍受长时刻的重复工作吗?
7.你擅长博得他人的帮忙和支持吗?
8.你擅长鼓舞下属么?
9.你能和与你有不同的人合作么?
参考答案:
1.请讲述如此一次经历:
当你的工作取得了不行的反馈时,你是怎么做的?
2.咱们有时会碰到这种人:
他会向咱们提出不合理的要求。
请讲述一次你如此的经历。
3.许多工作有固定的政策和规那么。
请讲一次如此的经历:
有人向你建议,并提出理由,让你破例,你是怎么做的?
4.请讲述一次如此的经历:
你用共赢的方法来解决冲突。
这种情形能够是你与他人发生冲突,也能够是你调解其他的个人或群体间的冲突。
5.请讲一个如此的经历:
你必需对客户的投诉做出答复。
你是何时收到那个投诉的?
你都采取了哪些方法?
6.请回忆你在以前工作中碰到的这种情景:
你必需长时刻做某项重复性的工作。
7.请描述一次如此的经历:
为了完成任务,你需要取得公司中其他人的大力支持和帮忙。
你是如何取得支持和帮忙的?
8.有些治理理论以为治理者应该寻觅机遇来捕捉员工作出正确行为的时刻,并给予及时的强化。
你对此怎么以为?
请用你自己的经从来讲明。
9.请讲述你的一次经历:
你有机遇与一些与你有不同的人一路工作。
他们是不是提供给你一次机遇来学习新的工作方式?
情景型问题:
是通过向应聘者展现一个假设的情景,来让其解决情景中显现的问题,从而考察应聘者的各方面能力。
这种问题目前在面试中应用也比较多,例如,政府公事员选拔考试中的部份面试题。
情景型面试题编制的基础——职位胜任力。
通常,每道情景型面试题要考察的不止一个维度。
回答情景型面试题的时刻限制约为3~5分钟
◆情景型问题优势
目的性强
评分进程标准化
着重考察应聘者的思维、分析能力,而不是实际解决问题的能力
◆情景型问题缺点
应聘者对假设情景的回答可能是其理想中的反映或理论上的回答。
情景型面试题目举例:
若是领导让你负责一项公益性宣传活动,例如到公园宣传环境爱惜法规(包括展板、展台、咨询效劳、散发宣传材料等),你预备如何组织这项活动?
(考察维度:
打算能力,和谐能力)
中国此刻很多人适应利用现金,不适应用信誉卡,什么缘故?
你以为利用信誉卡有哪些优势,如何提高信誉卡利用率?
(考察维度:
创新能力,对新事物的开发和同意能力)
假定你是一个部门的负责人,当你将一份在新闻公布会上的发言稿让领导审查时,他暗示你是不是能将某项显示工作成绩的数字夸大一些,这时你如何办?
(考察要素:
求实,责任感)
假设你的上级安排你与一名体会丰硕、年纪比你大的同事来一起完成一项工作,出于某种考虑,上级让你来做项目负责人,而那位同事对此却有些不满,你会如何处置那个问题?
(考察要素:
人际适应与技术、组织和谐能力)
作为治理者,你最近发觉另一科室的人员常常到你科室中谈话。
你看到那个科室职员的工作效率在下降,由于工作时心不在焉,还显现了一些错误,这时,作为治理者你应如何办?
(考察要素:
人际沟通能力,组织和谐能力)
●设计面试评分表
面试评判表
姓名:
性别:
编号:
应聘职位:
所属部门:
评价要素
表达能力
人际协调能力
分析判断能力
综合规划能力
组织协调能力
责任心
权重
5%
20%
20%
20%
10%
25%
要素得分
评价标准
好:
9~7分中:
6~4分差:
3~1分
考官评价意见
(就您感受最深的地方进行评价)
考官签字:
关键点:
(1)评判维度的制定
(2)权重的设定
(3)计分标准和计分方式
案例与练习:
一道考察人际适应与技术、组织和谐能力的问题是如此的:
假设你的上级安排你与一名体会丰硕、年纪比你大的同事来一起完成一项工作,出于某种考虑,上级让你来做项目负责人,而那位同事对此却有些不满,你会如何处置那个问题?
评分标准:
好:
能熟悉并明白得上级的安排,意识到自己与同事潜在的人际角色转变,并有成熟的解决方法,有能够将此项工作组织安排好的能力和信心。
中:
能以任务为重,并有能力组织完成,但人际上却较生硬,和谐能力差。
差:
做和事老,舍弃自己的责任;或趾高气扬,拿上级的命令压制;或缺乏信心,动辄拿上级命令做挡箭牌。
●选择、培训面试考官
对结构化面试考官的要求:
(1)个人品格和修养
(2)相关专业知识
(3)丰硕的工作体会
(4)自我认知能力
(5)人际交往能力
(6)面试技术的把握
(7)操纵能力
(8)公正、客观
(9)了解组织状况及职位需求
模拟培训练习:
将面试评判表和对各维度的说明发给每一名参加培训的面试考官。
让列位考官熟悉每一个维度的含义,然后,能够找一名员工来扮演应聘者,向他提出下面的问题:
某天早上,你的上司给你布置了一项任务,要求你在下班之前完成,这对你来讲已经很费力了。
过了一会儿,上司又给你下达了一项新任务,要求你也必需在下班之前完成,你将如何办?
评分参考标准:
好:
能够以适合的方式告知领导,自己的困难的地方和客观上可能给工作造成的贻误,并一路协商以取得最正确的工作时刻安排获取得他人的帮忙。
中:
告知领导如此安排会贻误工作,但没有新的解决方法提出,在态度表现上是拒绝领导,或是无能为力的表现。
差:
忍耐着同意下来,试图两项都拼命干,或一味诉苦,试图把工作推给他人;或接收下来,到时完不成那么让领导去试探问题所在;或就此大发一番感慨,抨击领导的官僚作风。
二、实施时期
●基于STAR的提问技术与倾听技术
STAR模型概述
SituationorTask(情境或任务)——指应聘者采取行为的背景或环境。
任务包括以下类型的事件:
Ø应聘者的职位职责或工作流程的转变
Ø领导或客户提出的要求
Ø由设定任务完成期限或与他人友好相处而带来的挑战
Action(行动)——指应聘者针对情景或任务有何言行,和如何发出这些言行。
行为是STAR的核心。
行为包括:
Ø为完成一项工作安排而采取的行动
Ø某人如何针对一个特殊的项目安排工作
Ø为了达到一个苛刻的时刻期限,或幸免代价惨重的拖延,一个人做了些什么。
Ø某人说了些什么话,使他的同事动气了
Ø某人本应事前做好预防,但却没有做
Results(结果)——结果是应聘者行为产生的成效。
它告知咱们个人的行动产生了什么转变、是不是有效和适当。
结果包括:
Ø是不是按时完成任务;
Ø产量或利润有否提高
Ø是不是为公司幸免了损失
Ø员工的士气是不是取得了提高
技术要点:
◆提问前的明确指示:
要求应聘者用具体的行为描述回答下列问题,向他说明:
Ø要讲述你切身经历过的情形;
Ø要清楚地描述情形的起因、进程、结果;
Ø没必要涉及你所学过的理论性知识。
◆倾听技术:
一个好的回答一般是对某个事件的描述,包括了许多细节——做过什么,在哪儿做的,如何做的和涉及了哪些人。
◆追问技术:
若是应聘者的回答有些模糊或是偏离了对行为的描述,应该果断利用打断和追问来使他回到正确的轨道上。
提示问题:
上司提出了什么样的要求?
你在那个项目里担任什么样的角色?
你那时和他说了些什么?
你都采取了哪些方法?
情形的结果是如何的?
案例:
那个地址有一个表达完整的行为进程,请依照STAR模型找出它的各个部份:
在春节到来之前,咱们的产品销量大增,不断收到各地的定单,销售部门的人手已经不够用了,但雇佣并培训新的销售员已经来不及了。
于是,我创建了一个奖金打算——部门内所有的人都能够担当销售任务:
行政人员、接待员、打字员和销售员。
尽管每一个人都要常常在晚上和周末加班,却没有人变得疲惫不堪,大伙儿都感到被他人欣赏,没有人拒绝多赚些钱。
当咱们部门的销售业绩在本季度名列第一时,咱们都十分快乐。
练习:
当应聘者显现以下回答时,你会如何追问?
1.我能熟练的利用运算机。
追问:
2.我擅长发觉客户的需要。
追问:
3.那个建议给咱们部门带来了专门大的益处。
追问:
4.我以为,此刻的治理者应该不断学习,充实自己。
追问:
参考答案:
1.你都会哪些操作?
熟练到什么程度?
能说说你都用运算机作过什么工作?
是自己单独做的,仍是与他人合作?
2.什么缘故这么说呢?
能举个例子么?
3.是什么益处呢?
能说的具体一点么?
4.什么缘故这么说呢?
能用你自己的切身经从来讲一下么?
●如何做现场记录
依照STAR模型设计的记录表:
记录:
S & T
是什么导致了这种情景?
涉及到哪些人?
什么时候发生的?
在那儿发生的?
任务是什么?
有其它的信息么?
A
采取了哪些行动?
R
结果如何?
注意:
记录时请维持应聘者回答的原话,不要加进自己的评判或感受。
●难点讨论:
沉默与打断
(1)沉默:
在面试进程中,适当的沉默能够产生踊跃性的紧张。
沉默的信号
沉默的时刻
如何继续
(2)打断:
表现主考对面试全进程的掌控,通过打断应聘者无关的话来操纵面试,取得咱们所需的信息。
以下情形中需要打断应聘者:
咱们需要更多的信息
咱们对某件情形还不清楚,需要追问
应聘者说的太多了
3、结果处置时期
面试评判表填写例如:
姓名:
张三性别:
男编号:
SLS03应聘职位:
项目经理所属部门:
事业一部
评价要素
表达能力
人际协调能力
分析判断能力
综合规划能力
组织协调能力
责任心
要素得分
8
8
9
7
5
8
评价标准:
好:
9~7分中:
6~4分差:
3~1分
考官评价意见
(就您感受最深的地方进行评价)
此人头脑灵活,对问题判断准确,反应迅速。
直觉好。
考官签字:
李某
面试评判汇总表例如:
姓名:
张三性别:
男编号:
SLS03应聘职位:
销售经理所属部门:
销售部
评价要素
表达能力
人际协调能力
分析判断能力
综合规划能力
组织协调能力
责任心
平均分
(加权后)
权重
15%
20%
20%
10%
15%
20%
考官一
8
8
9
7
5
8
考官二
7
7
8
6
5
8
考官三
8
7
8
6
4
7
6
考官四
9
8
7
7
5
8
考官五
8
7
8
7
6
8
考官六
7
6
7
5
4
8
总分
评价标准:
好:
9~7分中:
6~4分差:
3~1分
★结构化面试的一些误区
简历、申请表——大体背景性信息(如家庭情形、教育背景等)。
大体能力素养偏向——人材测评。
难以通过书面材料考察的、求职者更深切的特点——面试。
回忆与总结
●面试的流程包括:
预备时期、实施时期和结果处置时期。
●结构化面试能够帮忙你加倍公正客观地评判应聘者,它要求面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等组成要素,都依照统一制定的标准和要求进行。
●基于行为的问题是目前经常使用的面试方式之一,他要求应聘者详细地描述他曾经有过的某些工作经历,以此来推知应聘者以后的工作表现。
咱们能够依照STAR模型来判定应聘者给出的回答是不是为详细的行为描述,并加以追问。
●情境型问题是通过向面试对象展现一个假设的情景,来让其解决情境中显现的问题,从而考察应聘者的各方面能力。
●为保证面试顺利进行,主考应该把握一系列面试技术,如做好预备工作,利用躯体语言,给应聘者踊跃反馈,适当的追问、沉默、打断。
关键术语:
结构化面试
职位分析
基于行为的问题
STAR模型
面试知识
1、面试的种类
依照不同的划分标准,面试方式要紧分为以下种类:
●系列性面试和序列性面试
系列性面试:
应聘者要经历一系列面试,每次接收不同主考的考察。
这些主考能够别离是部门主管和人力资源部人员。
最后的面试成绩要汇总列位主考的评判,并通过加权取得。
序列性面试:
也叫渐进式面试,是一种多轮挑选式的面试方式。
每一轮都要淘汰掉不合格人员。
越往后的面试难度越大、主考的级别越高。
应聘者进入面试的轮次越多,说明应聘者所具有合格特点就越多。
●一对一面试和多对一面试
一对一面试:
由一名考官来考察一名应聘者。
通经常使用于较低职位员工的招聘。
多对一面试:
由多名考官同时来考察一名应聘者,以便对应聘者做出更为准确的评判。
这多名主考可由不同的人担任,如部门主管、人力资源部人员、心理学家等。
这种面试通经常使用来选拔较高层的员工。
二、一些典型的基于行为的问题:
(1)请讲述你的一次如此的经历:
你有机遇与一些与你有不同的人一路工作,或是作他们的上司。
他们是不是提供给你一次机遇来学习新的工作方式?
(2)请讲述你的一次经历,能够说明你能够营造一种环境,使团队工作加倍有效。
(3)请回忆一下,当你与一个极难对付的人或是一个不赞同你意见的人打交道时,你是怎么做的?
(4)请回忆如此的经历:
你专门好地设计或利用统计图表来支持一个你做出的理性的决定或结论。
(5)请讲述一次如此的经历:
当你所在的团队中发生冲突时,你是如何来解决争端的?
3、主考在面试中应注意的问题:
●幸免第一印象的阻碍。
有研究说明,很多面试主考对应聘者的评判是在面试最初的3~5分钟内决定的。
体会不足的主考往往由于应聘者外表出众,口齿伶俐而得出才华出众的结论。
但体会告知咱们,第一印象常常会致使错误的结论。
如何才能幸免第一印象带来的错误判定呢?
一种有效的方式是用主观意识来操纵。
若是你在最初的接触中对应聘者产生了好恶偏向,就请你迅速判定一下是他身上的什么特点使你产生了这种偏向,在接下来的面试里,随时提示自己不要受那个特点的阻碍。
●幸免晕轮效应。
晕轮效应又称联想效应,是指当应聘者某一方面表现专门优秀时,主考会以为他的其他方面也很优秀。
这是一种人际交往中常见的成见,比如,若是应聘者在回答下列问题时旁征博引,口才出众,那么在评分表的其它维度上就可能会提高主考对他的评判。
这种成见能够通过制定详细明确的评分表来克服,当主考给应聘者打分时,应该依照评分表的维度逐项评分,每一个维度都单独考虑,不要彼此阻碍。
如此作出的结论就比较客观了。
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