《论企业管理之果树效应》作者陈朝晖副本.docx
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《论企业管理之果树效应》作者陈朝晖副本
如何诊断与突破管理瓶颈,实现第二次创业
论企业管理之
陈朝晖著
版权所有权归原创作者所有
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第一期
内容提要
本文主讲内地本土中小企业发展与内部管理以及管理诊断和用人原则。
面对各行各业市场经济激烈的竞争环境,企业家以及企业管理者们必将面临经营与管理的各种变数,以及市场、行业发展的不确定性,企业内部管控瓶颈难以突破,企业老板的思维一直没有改变等因素,导致企业业绩不断下滑、严重亏损甚至企业倒闭。
作者仅以此文献予现已在各自领域能够找到经营与管理的突破口。
特别论述了——果树效应,果树效应与企业发展应属于同一脉络,作者仅以此文献给大家参阅。
《果树效应》命名权属本文作者所有
作者:
陈朝晖
2008年获得深圳市质量技术监督局国际企业标准化管理证书
工作经历:
1990年参加工作,国营企业管理工作7年、曾在在深圳世界500强企业、港资集团、台资、股份制、内资等企业工作过,有28年的实战工作经验,有三年企业投资经验和一年兼多家工厂的管理顾问。
曾经任职世界500强集团事业部干部任职人力资源经理、集团人力资源总监、常务副总经理、总经理/副总裁等职务。
悉心研究企业管理、人力资源管理,曾发表过《论现代企业管理》、《人力资源务实》等文章。
根据果树成长的过程进行一一剖析,找到管理经营遇到的瓶颈与突破口,使企业能够准确诊断企业病因,快速反应治疗,解决企业管理经营中遇到的问题,达到持续经营之目的。
果树周期特点:
选择土壤,松土、施肥、浇水、栽下幼树、修剪枯枝与不结果枝条、杀虫、大枝干枯砍除、嫁接等管理,预防自然灾害、保障果树生长,结出更多的果实。
幼树期:
树冠和树根系离心快速生长,光合和吸收面迅速扩大。
结果初期:
树冠和根系加速地发展,可能达到或接近预定的最大营养面积,使离心生长的最快时期,营养良好,抵抗能力强,还不会有什么病虫害。
结果茂盛期:
枝条和根系生长都受到抑制,树冠达到最大限度,树冠缩小,根叶距离缩小,开始向心更新。
结果后期:
根叶距离相应加大,疏导组织相应衰老,开花结果耗费多,贮藏物质越来越少,末端枝条和根系大量衰亡,向心更新强发生,病虫繁多,有毒物质产生积累,促成了衰老。
衰老期:
骨干枝、骨干根大量衰亡,结果的树枝越来越少。
企业周期特点:
企业组建期:
选择项目与客户、购置设备、组建小团队(亲戚、朋友等几个人),多数是
作坊开始经营。
企业运营初期:
由于机遇与运气淘到第一桶金(内资企业老板多数是运气为主)。
企业营运发展期:
企业做到一定规模,可能有几十人时,基本不会有多少规范的制度与流程,因为老板一眼都能够看得见,效益也还可以,加速在增长。
企业营运快速发展期:
企业达到几百人快速发展的时候,肯定会抢占别人的市场,这就是行业竞争,参与竞争,就需要人才,人才的能动性是需要激励的,这就需要企业建立一整套的制度体系与激励机制文化来牵引大家稳定并努力工作,为公司创造更大的价值。
企业营运衰退期:
营运衰退,市场萎缩,业务量下降,通过我多年对两百多家企业的调查与研究,主要还是企业老板经营理念没有改变导致的,没有与时俱进、没有危机感,企业规章制度不完善、没有建立整套的考核激励机制文化,员工在公司做久了基本没有动力,有制度也没有执行,有能力的人受到抑制,老员工躺在功劳薄上,公司领导没有危机感,没有人愿意承担责任,还有人在破坏性的工作,企业内部一潭死水,失去造血功能,这些就像果树后期一样,有虫不杀(虫:
搞破坏等)、有枯枝不修剪(枯枝:
懒惰者)、有干枯的大的枝干不砍掉(大的枯干:
无能的高管)、该松土施肥浇水没实施(松土施肥浇水:
制度与激励机制)等等原因导致的。
企业就像果树一样同样会有病虫害,果子越结越少,由于营养不良,果子质量也非常差,卖不了好价钱,自然会失去市场,总体就是效益下滑越来越严重。
企业衰老期:
由于以上诸多因素导致企业人才严重流失,更本无法创新,企业自然会严重亏损,最后就被市场淘汰出局。
就像果树一样最后干枯死亡。
论述:
对于内地诸多中小型企业来说,基本上是创业初期靠的机遇与实干,企业随着时间的发展,市场的竞争环境已经发生了很大的变化,如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展?
成为企业关注的问题。
我们知道企业是由人组成的,人是基本要素。
对于内地中小型企业来说,内部主要存在以下几类人员:
第一类:
业务熟手。
这类业务人员有几种:
一是经过几年的市场磨练,已经对业务的各个环节非常熟悉,自己的观点与公司现阶段的思路不相符合,这时候,它们更想要的事谋求更高的发展平台,不服从公司管理也就正常了;二是由于自己掌握的业务资源比较多,如终端网点,重点客户等,进而有些自持功高,不愿意服从公司的正常管理(当然也许公司在管理上存在一些不完善的地方);这两种类型的员工有一个共同点,那就是业务熟练,熟悉公司的运作流程,基本上掌握了公司的业务核心。
这类人员如果离开公司,会为公司带来很大的负面影响和直接的市场与经济损失,主要表现为:
如果进入竞争对手那里去,他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去;把现有客户带走,造成客户流失;如果这些业务骨干自己单干,那对公司的威胁更大。
第二类:
与老板一起打江山的人员,自觉的是少数,他们好管理,但多数是变懒散、不求上进、不学习、不创新、觉得自己功劳很大,不服从管理。
对于这类人这最好的办法就是企业应该建立完善的管理制度与激励机制,以业绩为导向的管理体系,优胜劣汰、多劳多得,避免不劳而获,使企业保持活力。
第三类:
拉帮结派的人员。
他们属于企业的危险分子,他们打破了企业正常的内部生态环境,把一个完整的团队撕裂开来。
这类人员对公司的损害表面看是最大的,但如果能利用好,他们也会为公司带来更大的利益。
因为他们本身就是一个团体,如果能够正确引导,发挥他们团队的作用,也会为公司带来更大的利益。
第四类:
没有担当的高管。
这类人就是企业的绊脚石,多数是没有多少能力的人,他们为了保住自己的位置,不惜一切手段阳奉阴违讨好老板喜欢与重视,他们对下属凶狠,也不会引导下属工作,下属也非常反感这类不称职的领导,恰好很多内资中小企业就死在这类人手上,不过这也怪这些老板没有慧眼识别人才。
往往这样的企业里面也不会有多少人才,因为谁比这类管理人员能干他们都会排挤甚至干掉。
这类企业的老板真是悲哀呀!
为了解决以上四类人能够更好地为企业服务,关键必须完善管理制度与流程建立考评、激励、培训、规划机制。
(具体方案略)案例,深圳华为的总裁任正非,2003年的销售额是38.3亿美元,员工人数已达到二万二千,研发支出在2003年达到34亿人民币,专利的数量已经在中国注册有4000个,任老板能够把他的产品卖到美国去,引起美国的思科对他的注意。
思科的钱伯斯,是美国思科的领导人。
中国的任正非是华为技术有限公司的总裁。
任老板从来就没有说他是一个好人,在华为从来就没说过以人为本,但是并不是说不在乎人,他是强调人本身要是有价值,公司才会重视你,不是公司先爱你,你再来看看你要给公司做什么贡献。
所以,任总用人很快,开除人也很快。
有价值的人在华为留下来很好,没价值的人他丢掉也不会流泪,任总他最强大的一点就是华为公司的狼文化,从来就不在乎一个人喜不喜欢他,他在乎的是这个人有没有用。
所以从这点看得出来,华为能够这么快起来,2004年任总当选中国企业家第一名。
在任总的眼中,第一是规范,更重要的是贡献与价值。
王佐断臂,讲的是当初投靠岳飞的王佐,为了说服一个金兵归降,所以把自已的一条手臂砍掉,来获取金人的信任。
用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。
合伙人如何不对劲,在中小企业里面,一开始的时候总有几个好朋友,好同学或是亲戚,做为我们的合伙人。
但是在企业组织里面,我们没有那么多兄弟,也没有那么多朋友,在竞争的组织里面,我们只有工作。
所以不管这个
人以前是不是同学,是不是朋友,是不是亲人,我们只问他对组织有没有贡献,当初大家一起打拼的,大家一起拿钱做了一个企业,其实到了以后会慢慢发现,这个人不太适合当合伙人。
淘汰员工绝不能手软,不管是老员工还是新员工
当然淘汰也不是随意的,要有一定的行为规则。
有三个事情必须要先做,首先讲清楚什么是规矩,这叫正确的定义,孙子兵法上面说“不教而战谓之杀”,一个人没有教他如何打仗就叫他上前线,就等于要把他杀死。
第二,我们要清楚的让他知道这是一个规则。
第三,必要的时候我们给他一点警告。
这叫做三个动作。
没有惩罚行为的措施是没有意义的,任何要求不带着惩罚是没有意义的。
外企和本土企业有什么不同?
答案几乎相同,而且很简单,说外企处理人特别快,本土企业处分人很慢。
其实外企也没有什么不得了,那些外企会做的事,我们也能做。
但一听到管人你很快就会发现一件事,外企和国企最大的不同就是他们对于规矩定得很细很严谨,一开除起人来动作特别快。
我们是规矩没有讲清楚,开除人又特别慢,这是我们跟人家最大的区别。
管好员工的原则:
第一,无论何时你离开公司,都要清楚地告知离开多久,目的地在哪里,如何联络。
一个员工在公司最喜欢和别人讲老板不在,老板出去了,老板刚还在现在没看到。
中小企业不能这样,员工最好随时知道你去哪里了。
这里的“老板”不一定是董事长或总经理,至少是指他们的上级。
(外资企业很多叫上级为老板,因为上级可以决定下级在公司工作的命运,这就是有实际管理权利)第二,你不在的时候,要指定一个能够代表你收集信息的人。
老板不在谁代理老板,这叫做职务代理人。
当不在公司总经理要问一件事情的时候,电话打过去找谁可以知道所有的信息。
第三,公司在不大的时候尽可能的亲自坐镇,至少外出前把工作交代清楚。
一天当中至少有一半的时候要在那个位置上。
老板没有授权或者没有盯紧。
第四,定期且出其不意地检查你公司的营运状况。
如果一个老板每天都固定的时候出去或每天都一定在固定的时候到公司。
你一走员工就知道,你两小时之内不会回来,这个公司会形成一种规律性的紧张和不紧张,长久就会使员工对工作懈怠。
应该突然检查他的存库,突然去检查他的应收账款,突然去检查他的销售渠道,突然检查他的经销商供应商,偶尔去检查一下公司的处理状况。
这时会发现很多问题被隐藏,不断的抽查会得到很多的经验,使下属工作不敢怠慢。
要设置有效的激励机制,不管是货币性的或者非货币性的,这样可以使员工们自动自发的替你分忧。
哪些是货币性的呢?
讲白了就是跟钱有关,像薪水、奖
金、红利、股份、津贴、补助。
非货币性的包括口头的奖励,或者是公司的会议或座谈会,或者家庭聚餐,或者授权,或者把他的工作范围扩大,或让他自已监督自已,统统叫做非货币性的。
货币或者非货币性的一些操作,可以激发员工的自主性。
最后一点,一个老板把自已弄得很忙就是犯下一个毛病,什么都想做,事必躬亲,什么都做不好,反而还架空了管理人员,这样的企业是不可能做大做强的,只能适得其反。
跨入一个新领域的时候,要确定你要不要跨入一个新领域,第一要去想到的你原来的基础是不是很稳固了,你在你那个产业里面是不是名列前茅,你在那个产业里面你是不是已经控制住那个市场。
你原有的那个企业,原有的那个产品,原有的那个生产事业,是不是都已经没有问题了,你再去跨另外一个行业。
第二,你要去跨另外一个行业,总要有资源分出去,不管是人力、物力、财力,会不会影响你原来那个企业,如果原来的企业要拨人、拨钱、拨物力出去,这个原有的企业会不会没有受到影响,如果会,有那个必要重新再去搞另外一个事业吗?
第三,跨另外一个事业,谁去?
而且有没有这个技术和条件?
能不能在那个企业,那个事业里吃这口饭。
新企业的技术条件是不是能够掌握。
这三个事件里面有任何一个事情没有答案,我认为都不要贸然去开辟一个新的事业。
小规模企业:
1、注意主轴产品或主力业务2、深化附加价值或周边服务3、保持机动性,弹性或灵活性
中规模企业:
1、注意资源,人力,物力,财力的积累。
2、以技术,方法,制度,流程,凸显产品差异化。
3、为公司与个人做生涯规划,让员工干部知道未来几年干什么?
4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充。
公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术,如果没有,差异化一定做不出来。
很多公司到中规模,员工和干部都不知公司的未来,这叫没有未来,没有规划,不要认为人多了就叫中规模,有用的人多了才叫中规模,人或组织扩大,扩充和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有关系,跟销售策略,组织发展有没有关系?
大规模企业:
1、注意多元化发展的必要性和盲区。
多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道,表示公司可以分散风险,这里不赚那里赚,多元化表示有钱尽量捞。
公司如果统一资源在一个专业当中,可以做到很好的研发,而且可以做到很好的差异化,公司集中精神做一个专业,而且可以做到很好的差异化,这会让消
费者集中在这个事情或产品上面就会想起你,公司如果只做一个专业,就不会冒其它不必要的技术上的风险和市场或资金调试的风险,去用其它副业拖跨这个主业,这是走上专业化的原因.
根据市场调查,未来是专业化的世界,当大家都在买东西或消费的时候,就问谁是这一行的专家?
除非必要,还是以专业化为主。
GE长于人力资源配置是能用电器多元化成功的条件。
2、创造规模优势,和品牌领导地位。
什么东西量一大了,那个成本就会下降,在经济学里面,叫内部经济效果。
3、紧抓渠道网络与反应机制,并调整行销策略。
4、加大研发力度。
公司一旦大了,就完全强调技术,以前强调在哪里设计,要靠研发,国内企业有个很大致命伤,就是研发力度不够。
杜决研发上的短板。
高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工作的人去做。
2、再赚钱的公司都要有一段时间学习,这段时间金钱可以买到,经验都是钱买来的。
一个公司如果有财务危机,从最严重的开始排列1、现金不足2、过多应收帐款没收回来3、过多的存货没有卖4、公司买了过多的房子和土地5、银行信贷不协调。
漫无节制的内外库存,只要东西没卖,都是废品。
内外库存:
厂商握有的是内部库存,经销商手上的是外部库存。
要点:
库存要在供需之间和最高最低数量之间取得一个微妙的平衡。
工业管理里面有个名词,叫安全库存,最低存量,最高存量,还有经济的采购量,被称为企业管理仓库中的四个重要数字。
前提:
库存常有一些两难的游戏1、占有费用与采购费用(费用的两难)2、行销弹性于机会损失(数量的两难)3、贱买贵买,与贵买贱卖(买卖价差的两难)
敢只进客户订的货,就要先贯彻零库存计划。
训练你的员工,像个专业人员。
为什么投诉的客户是好客户?
因为投诉是第二次表现的机会,如果处理的好,客户就再回首。
马拉大炮的故事
一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察,发现在操练中总有一个士兵,自始至终站在大炮的炮筒下纹丝不动。
询问的答案是:
操练条例就是这样规定的。
原来,执行的条例是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差。
现在大炮早已经不用马拉了,但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。
炮的时代过去了,社会在不断地发展,每个人都应该充分认识到这一点,我们作为管理者更应该及时的根据实际情况的变化,对人员的分工和要求做出最快的调整,避免类似的“马拉大炮”事件再次出现。
人都是差不多的,可能你运气好一点而已,重要的是经营企业的态度,在商言商,不能心分多路,好高骛远,不能夸夸其谈,自我膨胀,成了暴发户就很自满、处处唱高调等等,到头来就很有可能变成“果树效应”,本土中小企业太多果树效应的现象了,那些老板都是打工或者做小生意起家后,赚了大把钱就开始膨胀,最后又回到原点,有的还欠一屁股债。
老板们应已“果树效应”为鉴,低调让你更富有。
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