合理化建议提案改善管理办法含附表.docx
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合理化建议提案改善管理办法含附表.docx
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合理化建议提案改善管理办法含附表
深圳市XXX股份有限公司
提案改善管理办法
文件编号:
Q/MC-14-01(A.1)
文件履历
版本
换版/修订记录
修订人
批准人
生效日期
深圳市XXX股份有限公司发布
提案改善管理办法
1.目的
藉由提案改善活动在全公司全员的推行,促使员工自觉发现问题,自主提出合理化建议或创新性想法,从而激发员工的主人翁意识和培养员工的改善意识,继而实现组织经营成果最大化的目的,特制定该管理办法予以规范。
2.范围
本管理办法规定了提案改善的组织架构、推行流程、奖励办法,规范了提案的提交、分责、问题承认、方案认可、方案实施等要点,以及其它各项控制要求。
本程序适用于公司全范围内的提案类改善活动。
3.规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的,凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
《MC-14持续改进程序》
《MC-14-02QC小组活动管理办法》
《MC-14-037S推进管理办法》
《MC-14-04精益六西格玛推进管理办法》
《MC-14-05现场改善项目管理办法》
《MC-31-02培训管理办法》
4.定义
4.1提案改善(MethodImprovement,MI)
通过激励的手段充分发挥员工的积极能动性,鼓励员工对制度、流程、表单、产品、工艺、现场、方法等方面发掘问题,并以提案的形式提出合理化建议和创新性想法,从而达到全员改善的目的。
4.27S管理
源于日本的5S管理活动,即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)。
现代管理引入了节约(Saving)和安全(Safety),从而构成了7S。
该活动的有效实施有利于改善工厂环境,减少寻找时间,降低各种浪费,提高安全水平,提升员工素质等等。
4.3品管圈(QualityControlCircle,QCC)
RB的石川馨(KaoruIshikawa)于1962年提出,其中QC(QualityControl)源于美国的统计质量控制(StatisticalQualityControl,SQC),而C(Circle)则是借鉴了我国“鞍钢宪法”中的“两参一改三结合”。
该活动藉由工作相近或相同的员工自主自愿自发地结合在一起,运用品质的或效能的工具方法,通过圈会的形式分析探讨问题的原因和对策,并实施改善。
4.4精益六西格玛(Lean-SixSigma,LSS)
精益生产与六西格玛的有机结合,融合了两者的优点,弥合了单一模式的不足,从而突破了传统的六西格玛管理在选题上的局限性。
它充分吸纳了各种先进管理模式的优点,综合了精益生产、工业工程、六西格玛的方法体系,以“零缺陷”为目标,运用各种先进的管理思想、理念、理论、工具、方法和手段,用于过程管理和过程改进,从而成为一种更为完善的管理模式。
4.5快速响应小组(QuickResponseTeam,QRT)
快速处理改善提案的团队,一般由责任人和协助人组成,可以是一个人,也可以是多人,属于临时性小组,主要针对已经确立的方案予以落实。
4.6提案改善报告(MethodImprovementReport,MIR)
对提案进行管理的一种流程性表单,集合了提案人的提案、提案部门的评审、提案部门的落实,以及落实结果的确认等。
5.职责
5.1质量管理部创新推进负责该管理办法的制订与审批;
5.2总裁办、企业发展部、人力资源部和计划财务部协助该管理办法的制订;
5.3质量管理部创新推进负责该管理办法监督与实施;
5.3质量管理部创新推进负责该管理办法的解释和争议的协调解决,必要时召开委员会会议审议;
5.4人力资源部负责相关配套培训的安排与跟进等;
5.5计划财务部负责发放提案改善鼓励奖金;
5.6企业发展部负责会同质量管理部创新推进将提案改善纳入部门KPI指标的相关管理办法中;
5.7总裁办、人力资源部、企业发展部负责协助推行小组对提案改善奖励申请情况进行监督;
5.8各部门负责按照该管理办法宣传、(协助)实施并督导提案改善活动;
6.文件流程(见图)
7.文件流程图描述:
序号
过程描述
文件与记录
授权人
1
成立推行组织,明确职能职责
1.1由推行小组策划并组织成立提案改善推行委员会,在征询相关部门的意见后报经公司总裁批准
-a-《推行委员会组织架构图》参见附录一
1.2由推行小组策划并明确提案改善推行委员会各部分的职能
1.2.1主席
-a-主席(由公司总裁担当)
对提案改善活动提供管理者支持,并最终核准该管理办法
从公司经营层面评价提案改善活动的实施效果
1.2.2推行小组
-a-主委(由质量管理部分管副总裁担当)
全盘统筹规划提案改善活动,并核准该管理办法
指导、督促提案改善活动的实施,并评估效果
定期不定期汇报提案改善推进情况,并寻求公司最高领导的支持
提供与其他高层领导沟通协调的支持
-b-执委(由质量管理部创新推进副部长担当)
规划、实施精提案改善活动,制订并审核该管理办法
规划、设计e化『提案改善系统』
督导提案改善活动的推进工作,以及提案改善活动在公司内的实施
-c-推行专员
协助执委规划、开发与提案改善活动配套的课程
全程跟进由推行小组主导的与提案改善活动配套的课程
全程跟进并适当参与由推行小组统一排配的提案改善活动
协助执委规划、设计e化『提案改善系统』,并负责该系统的日常维护工作
-d-人资培训专员
负责与提案改善活动配套课程的安排与跟进,包括教材印制、教室预订、教学设施和用具的准备、上课通知、出勤管理、课程跟进、课程满意度调查、考试安排、监考、分数公告等等
1.2.3技术支持
-a-讲师(推行小组/内部培训师)
前期推行小组担当,后期由公司认证的的有资质讲师担当
配合提案改善活动,提供思想、理念、理论、工具和方法的培训
1.2.4一级委员(由各部门分管副总裁担当)
关注和督促提案改善活动在各自分管部门的落实,并提供必要的资源投入和沟通协调的支持
1.2.5二级委员(由各部门最高主管担当)
督导提案改善活动在各部门的落实,并提供资源投入和沟通协调的支持
1.2.6推行干事(由各部门二级委员指定人选)
推行小组与各部门之间的联络窗口
协助推行小组向部门高管寻求关注与支持
跟进确保提案改善活动的有效落实
承担问题确认和效果确认的工作
《推行委员会组织架构图》
总裁
2
制定推行办法,建立奖惩机制
2.1由推行小组制订或修订相应的管理办法,在征询相关部门意见后报经推行委员会审批
2.2由推行小组每年底制订下一年的规划方案,在征询相关部门意见后报经推行委员会审批
-a-时程表和年度开展规划
-b-各部门KPI指标
-c-人力需求
-d-培训需求
-e-经费预算
2.3由推行小组制订相应的奖惩办法,在征询相关部门意见后报经推行委员会审批
-a-KPI考核(部门)
MIR提案数(个/季):
部门所分配提案数以推行小组年度规划而定,目标要求依提案数100%达成,按季度考核,总计1分
MIR准时结案率(%):
部门准时结案率=(部门准时关闭责任提案数÷部门责任提案数)×100%,目标要求依提案数而定(具体见附录二),按季度考核,总计2分
MIR累计结案率(%):
部门累计结案率=(部门关闭责任提案数÷部门责任提案数)×100%,目标要求依提案数而定(具体见附录二),按季度考核,总计2分
由推行小组会同企业发展部将提案改善要求纳入部门KPI考核的相关管理办法中
-b-奖励机制(个人)
奖励的方式主要包括提案改善鼓励奖、提案改善先进奖、高层表彰、看板展示、刊物展示等等,绩优提案奖在当前阶段暂不纳入
提案改善鼓励奖:
单个提案最多奖励20元,最低奖励5元,按季度发放
提案改善先进奖:
评审前三名分别予以现金奖励,其中一等奖若干名(个人年度提案当量不低于100个,不超过3人)各奖励个人1500元,二等奖若干名(个人年度提案当量不低于80个,不超过6人)各奖励个人1000元,三等奖若干名(个人年度提案当量不低于50个,不超过9名)各奖励个人500元
提案当量按提案评分计算,每1分计一个当量,每个提案最多换算成四个当量
《提案改善管理办法》
《年度整体规划》
《提案改善管理办法》
《提案数vs及时结案率&累计结案率对照表》
《提案数vs及时结案率&累计结案率对照表》
《提案数vs及时结案率&累计结案率对照表》
推行委员会
推行委员会
推行委员会
推行委员会
推行委员会
推行委员会
3
宣传MI文化,组织导入培训
3.1由推行小组组织编写提案改善宣传材料,并在各部门的配合下进行文化宣传,宣传形式可以为宣传栏、宣传标语、宣传手册、动员大会、总结大会、培训等
3.2推行小组组织策划导入培训,包括组织编写教材,确定参训人员,制订课程表,规划课时,规划期次,拟定时程,以及确定培训讲师等
3.3人资培训专员导根据规划进行培训的安排与跟进(包括预订培训教室,发出开课通知,准备教学设备用具,教室布置,印制讲义,列印签到表等),并按公司的培训有关规定对考勤进行管理
《提案改善宣传资料》
《提案改善培训课程(教材)》
《品质效能类课程签到表》
推行小组
推行小组
人资培训专员
4
组织提案提报,统一收集分责
4.1提案提报
4.1.1各部门推行干事根据推行小组的要求分解年度KPI指标,并在本部门内组织提报作业
4.1.2提案人根据自己的发现和想法完成《提案改善报告MIR》中「我的提案」部分的填写,并交至所在部门的推行干事
-a-「我的提案」可以针对本部门的,也可以是其它部门的
-b-“我的发现”所描述的可以是明确的问题,也可以是潜在的问题
发生型:
问题发生过,属于明确的问题,危害或浪费偶尔或一直产生,比如制造车间的饮水机偶尔关不住
预见型:
问题还没发生过,但存在隐患、潜在的风险或浪费等,属于潜在的问题,比如办公室内插拔插头时可能会触电(双手操作太费力,即使关闭插板开关也无法完全断电),虽未发生过,但隐患存在
-c-“我的发现”所发现的可以为现有作业存在改进空间或可以充分利用,也可以是能够应用到一些创新性的想法
改进型:
现有的作业没问题,但还有改进的空间或可以提高利用率,比如将不同的标签合并成一张标签以减少作业次数
创新型:
现有的作业没问题,但一些创新性的想法应用,比如SMT点数是业界较为普遍的做法,但安排专人负责点数实在不够高明,可以考虑要求厂商使用数字标识的料带
4.1.3提案部门推行干事收到《提案改善报告MIR》后对填写内容初步确认,并联系提案人对不清楚的内容进行修正
4.2提案分责
4.2.1各部门推行干事收集到的《提案改善报告MIR》统一呈报所在部门最高主管进行分责
4.2.2提报部门最高主管根据提案内容对提案进行分责至相应的部门
4.2.3推行干事在确定责任部门后将《提案改善报告MIR》录入《提案改善总表(提报部门)》,并更新至推行小组
4.2.4推行干事将分责后的《提案改善报告MIR》转交至责任部门的推行干事进行下一步作业
《提案改善年度规划》
《提案改善报告MIR》
《提案改善报告MIR》
《提案改善报告MIR》
《提案改善总表(部门)》
《提案改善报告MIR》
推行委员会
提案人
提报部门推行干事
提报部门最高主管
提报部门推行干事
提报部门推行干事
5
组织提案评审,确定实施责任
5.1提案评审(参见附录三《提案评审逻辑图》)
5.1.1责任部门推行干事将提案部门转交的《提案改善报告MIR》转呈责任部门最高主管进行问题承认和方案认可的作业
5.1.2问题承认:
责任部门最高主管根据提案描述并结合实际情况对问题予以承认,或指定他人代为履行其权责
-a-承认(1分):
承认基于客观事实进行判定,而不取决于描述的清楚与否
对于问题客观存在且尚未处理的予以承认,或
“我的发现”中未描述,但“我的想法”中有所阐述或传达的
-b-不承认(0或1分):
如果问题得不到承认,且“我的想法”中没有有价值的想法,则关闭提案,不作为有效提案纳入绩效。
填写内容中没有阐述或传达问题所在的(0分),或
填写内容中描述的问题不存在的(0分),或
问题存在但提案日期到承认日期折断时间内已经解决的(1分),或
问题存在但承认日期前已在处理的(1分)
5.1.3方案认可:
责任部门最高主管根据提案描述并结合实际情况决定方案是否认可,或指定他人代为履行其权责
-a-方案不认可(0或1分):
未提供方案(0分)或方案不可行(1分)皆属于不认可,处理方法分为五种
快速实施改善,转7S问题:
提案人没有提供方案,但对于责任部门来说,解决此类问题不需要制定提案,直接下对策实施即可。
这类问题非常简单,转为7S问题点进行跟踪处理,不需要作为提案,比如水龙头漏水直接报修就可解决
方案显而易见,作为提案:
提案人没有提供方案,但对于责任部门来说则需要解决,而且方案是显而易见的,不需要进行分析就可制定出来。
这类问题作为提案予以实施。
需要适当分析,转QCC项目:
提案人没有提供方案,但对于责任部门来说则需要解决。
不过,需要经过适当的分析才能清楚把握问题和制定方案。
这类问题不适宜作为提案,应转为QCC项目。
需要复杂分析,转LSS项目:
提案人没有提供方案,但对于责任部门来说则需要解决。
不过,需要经过复杂的分析才能清楚把握问题和制定方案。
这类问题不适宜作为提案,应转为LSS项目。
目前无法改善,予以保留:
提案人没有提供方案,但对于责任部门来说则需要解决。
不过,就目前的条件而言,尚无法得出有效方案。
这类问题应予以保留,待时机成熟再实施改善。
-b-方案肯定(2分):
目前不改善但方案具有参考价值,按方案肯定处理,比如老化车的可调节设计虽然找不到合适厂商订做,但此提议非常有创意值得肯定
-c-方案补充(2分):
方案不完善或部分内容可以采纳,属于部分认可,按方案补充进行处理
-d-方案认可(3分):
方案很具体完整可付诸实施,认定为方案认可
5.2安排实施
5.2.1责任部门最高主管根据提案的需求指定责任人和计划完成日期,并给出计划采取的方案,或指定他人代为履行其权责
5.2.2责任部门推行干事将完成问题承认、方案认可和安排实施的《提案改善报告MIR》录入《提案改善总表(责任部门)》,并更新至提报部门推行干事,同时将需要本部门落实的《提案改善报告MIR》转至相关责任人
《提案评审逻辑图》
《提案改善报告MIR》
《提案改善报告MIR》
《提案改善报告MIR》
《提案改善总表(责任部门)》
推行小组
责任部门最高主管
责任部门最高主管
责任部门最高主管
责任部门推行干事
6
提案改善实施,落实情况确认
6.1提案实施
6.1.1责任人根据改善方案成立快速响应小组(QRT),并登录小组信息,必要时可要求其他部门人员协助
6.1.2快速响应小组结合计划采取的方案(必要时可适当调整)实施改善,并在计划完成日期前完成
6.1.3实施完成后,责任部门推行干事录入《提案改善总表(责任部门)》,再更新至提报部门推行干事,并将相应的《提案改善报告MIR》转至提报部门
6.2落实确认
6.2.1提报部门推行干事在收到责任部门跟新的进度后,对提案落实情况进行确认,必要时可征询提案人的意见
改善满意或因客观因素被迫终止,则予以关闭
改善不满意,可要求责任部门继续改善
若两个部门存在异议,可反映至推行小组协调,必要时推行小组召开委员会会议审议
6.3.3提报部门推行干事完成确认后将结果录入《提案改善总表(提报部门)》并更新至推行小组
《提案改善报告MIR》
《提案改善报告MIR》
《提案改善总表(责任部门)》
《提案改善报告MIR》
《提案改善总表(提报部门)》
责任人
责任人
责任部门推行干事
提报部门推行干事和提案人
提报部门推行干事
7
月度达成统计,鼓励奖金发放
7.1月度汇整
7.1.1每月的7日前后,提报部门推行干事更新上月的《提案改善总表(提报部门)》和相应的《提案改善报告MIR》至推行小组
7.1.2推行小组收到相关资料后按照《提案编码规则》(见附件四)对提案改善报告进行编号,并统计上月关闭的提案,计算鼓励奖金金额并于15日前后提报至计划财务部
对于恶意骗取奖金的提案人,推行小组会邀请有关部门协助识别并通报批评
对于敷衍塞责的部门,推行小组会邀请有关部门协助识别并通报批评
7.2奖金发放
7.2.1计划财务部收到推行小组的提案鼓励奖金明细后,将提案鼓励奖金发放至个人
《提案改善总表(提报部门)》+《提案改善报告MIR》
《提案编码规则》
提报部门推行干事
推行小组
8
组织年度总结,评选先进个人奖
8.1推行小组每年年末根据《年度提案改善总表》的评分统计出年度提案改善先进个人及其成绩,并报经推行委员会审批
-a-一等奖若干名:
个人年度提案当量不低于100个,不超过3人
-b-二等奖若干名:
个人年度提案当量不低于80个,不超过6人
-c-三等奖若干名:
个人年度提案当量不低于50个,不超过9名
8.2推行小组根据审批结果,安排制作先进个人证书、奖杯或锦旗等事宜
8.3推行小组根据规划于每年年末或下年年初组织一次年终总结会,邀请公司高层和总裁,预订场地并公告作业
-a-人资培训专员协助预订场地,布置会场,组织签到等
-b-企业发展部协助进行宣传和摄影等
-c-IT负责音响、电脑、投影等设备的保障
-d-各部门推行干事负责领队,并协助维持现场秩序
8.4由主委/执委致开幕词,汇报年度提案改善实施情况
8.5汇报结束后,由主持人公告提案改善先进个人名单
-a-一等奖(3名):
现金1500元+先进个人证书+奖杯或锦旗
-b-二等奖(6名):
现金1000元+先进个人证书+奖杯或锦旗
-c-三等奖(9名):
现金500元+先进个人证书+奖杯或锦旗
8.6公司高管对积极参与提案改善的先进个人颁发奖金、证书和奖杯或锦旗,并合影留念
-a-一等奖:
总裁颁奖
-b-二等奖:
特邀分管副总裁颁奖
-c-三等奖:
特邀分管副总裁颁奖
8.7颁奖结束由总裁和主委分别致闭幕词,督导各部门持续推进提案改善
《年度提案改善总表》
《先进个人名单》
《品质效能类会议签到表》
推行小组
推行委员会
人资培训专员
8.记录与表格
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