第六节领导.docx
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第六节领导
第六节领导(P332)(这一节内容太多,要突出重点)
一、领导者的实质
(一)领导的含义
(二)领导的权力
1、权力的实质(补充)
2、权力的来源(P333)
(三)领导的内容与作用(补充)
二、人性假设与领导理论(补充)
三、领导理论
(一)领导特质理论(P335—)
(二)领导行为理论(P343)
1、领导方式理论(补充)
(1)勒温的三种领导作风(P344)
(2)坦南鲍姆与施密特的连续统一体理论(P345)
2、领导双维理论(以人为中心还是以事为中心)(P349)
(1)俄亥俄州立大学的研究与密执安大学的研究(两个维度)
(2)管理方格论(关心生产、关心人)(P350重点)
(3)PM理论(绩效一维持理论)(补充)
3、领导行为理论三维模型
(1)PM理论的本土化——CPM理论(补充)
(2)国外“任务—关系—变革”导向型领导行为
(三)领导权变理论(Contingencytheoriesofleadership)(偶然性、情景性)(P351)
1、领导行为的连续带模式(领导风格\领导方式)
2、菲德勒领导权变模型(P351)
3、生命周期理论(赫西-布兰查德的情境理论P353、P355)
4、豪斯的路径一目标理论(P355)
(四)当代领导理论的新发展(P357)
1、领导者一成员交换理论(P357)
2、领导归因理论
3、魅力型领导理论(P357)
4、交易型和改革型领导(P361)
四、中国文化背景下的领导(补充)
(一)文化的维度与领导
(二)中国文化背景下领导者要遵循的原则
第六节领导
一、领导者的实质
(一)领导的含义
领导是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,运用其职位权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程。
(二)领导的权力
1、权力的实质(补充)
领导者在领导工作中所拥有的影响力大小,与其权力的形成与运用有着密切的关系。
权力本身是一个中性的概念,它可以帮助管理者更好地实现组织的目标,也可以被利用来达到不良的目的。
权力是组织生活的现实,永不会消失。
所谓权力,指的是一个人(A)藉以影响另一个人(B)的能力。
这个定义中实际上假设,B对自己的行为有一定的自主权,但出于对A在某方面资源的依赖,使得A能藉此影响B去做他并不见得一定愿意去做的事。
可见,依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。
B对A的依赖性越强,则在他们的相互关系中A所拥有的权力就越大。
所以,如果说“影响”是权力的表现和权力使用的结果,那么从权力的来源来看,权力就是对资源拥有者的一种依赖性。
依赖和权力关系的建立,是与A相对于B所拥有的重要而且稀缺资源的不可替代性相关联的。
首先,如果B不对A掌握的资源感兴趣,那就谈不上什么依赖和权力关系。
其次,这种被看重的资源是否相对稀缺,也是形成权力关系的另一个条件。
假如某种资源非常充足,则拥有这种资源实际上并不会增加这个人的权力。
譬如,要是大家都极富有智慧,那某人的智慧就没有特殊价值了。
同样,对富豪来说,金钱就不是一种能影响他的行为的权力基础。
因此,稀缺的资源才能使他人依赖于你。
再次,就是资源的不可替代性。
一种资源越是没有替代物,则该资源的控制者所拥有的权力就越大。
如果一个员工相信除了目前的工作外,他在别的地方还有许多满意的就业机会,这种情况下他就不用担心被解雇,而他的主管人员就会发现,此时以解雇作为威胁手段试图影响这位下属的行为就一定是不可能的。
由此说明,资源的重要性、稀缺性和不可替代性,三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。
2、权力的来源(P333)
现实中,一个人掌握的资源往往不只一种,因而权力的来源也就可能相当广泛。
根据权力来源的基础和使用方式的不同,美国管理学家弗兰奇(JohnR.P.French)和瑞文(BertramRaven)认为可以将权力划分为5种类型:
(1)法定权,指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
这种权力来自于领导者在组织中担任的职务,来自于下级传统的习惯观念,即下级认为领导者拥有的职务权力是合理、合法的,得到了社会公认的,他必须接受领导者的影响。
(2)奖赏权,指提供奖金、提薪、表扬、升职和其它任何令人愉悦的东西的权力。
一个人假如能给他人以特殊的利益或奖赏,你就知道与他关系密切是大有益处的。
在组织中,下级认识到,如果按照上级的指示办事,上级就会给予一定的奖赏,满足自己的某些需要。
(3)惩罚权,也称为强制权,指可施加扣发工资奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。
这种权力建立在下级的恐惧感上,下级认识到,如果不按照上级的指示办事,就会受到上级的惩罚。
强制权力恰好是奖赏权力的反面。
与奖赏权力一样,一个人不一定非要成为管理者才拥有强制权力。
(4)专家权,也称为专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
一个人由于具有某种专业知识、特殊技能和经验,因而赢得了你的尊敬,你就会在一些问题上服从于他的判断和决定。
(5)模范权,也称为感召权,这是与个人的品质、魅力、经历和背景等相关的权力。
一个拥有独特的个人特质、超凡魅力和思想品德的人,会使你认同他、敬仰他、崇拜他,以至达到你要模仿他的行为和态度的地步,这样他对你就有了感召权。
上述五种权力可归纳为两大类:
一类是制度权,即与职位有关的权力,亦称行政性权力。
这种权力是由上级和组织所赋予的,并由法律、制度明文规定。
制度权不依任职者的变动而变动,有职者就有制度权,无职者就无制度权。
制度权的基本内容包括对组织活动的合法的决定和指挥权,以及对组织成员的奖赏和惩罚权。
组织成员往往由于压力而不得不服从于这种权力;上述前三类即属于制度权。
另一类是与领导者个人有关的权力。
这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的,而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。
例如,领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景,以及善于创造一个激励的工作环境,以满足组织成员的需要等等。
这种来自于个人的权力通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的,因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。
上述后两类即属于与领导者个人有关的权力。
显然,有效的领导者不仅要依靠制度权,还必须具有个人内在的影响力,这样才会使被领导者心悦诚服,才能更好地进行领导。
(三)领导的内容与作用(补充)
1、领导的内容
领导意味着组织成员的追随与服从。
正是来自其下属和组织其他成员的追随与服从,才使领导者在组织中的地位得以确立,并使领导的过程成为可能。
而下属和组织的其他成员追随和服从某些领导者的原因,就在于这些被他们所信任的领导人能够满足他们的愿望和需求。
正是在充满艺术性的领导过程之中,领导者巧妙地将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的实现结合了起来。
当然,要实现这种结合,领导的过程就不可避免地要与沟通、激励等发生关系,这也揭示了领导工作实际上包含了其它与人的因素相关的活动内容,如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。
2、领导的作用
领导活动对组织绩效具有决定性的影响。
领导的这种决定性作用具体体现在以下三个方面:
(1)沟通协调作用。
组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。
即使组织制定了明确的目标,但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而不同,人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的,因此需要领导者来协调人们的关系和活动,使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。
(2)指挥引导作用。
在组织的集体活动中,领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动,帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。
尽管引导、指挥、指导和先导等活动在形式上略有差异,但共同的要求都是:
领导者不是站在组织成员的后面去推动、督促,而是作为带头人来引导他们前进,鼓舞人们去奋力实现组织的目标。
领导者只有站在群众的前面,用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力,才能真正起到指挥的作用。
(3)激励鼓舞作用。
任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成,组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。
领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来,引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。
领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性,使其以高昂的士气自觉地为组织做出贡献。
如果领导不具备激励、鼓舞的能力,那么即便组织内拥有再多的优秀人才,也很难发挥其整体作用。
领导与管理的联系与区别:
(1)领导与管理的联系
①领导是从管理中分化出来的。
②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面,都具有较强的相容性和交叉性。
(2)领导与管理的区别
①管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表,及监督计划实施的结果而确保目标的达成。
领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难实现目标。
②管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求合理性。
领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略。
③管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。
④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上,管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革。
领导是从管理中分化而来的,但是也具有管理所不具备的一些特点,主要体现在:
第一,领导具有战略性。
领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御,强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标;管理则侧重于政策的执行,强调下属的服从和组织控制实现组织目标。
领导追求组织乃至社会的整体效益;管理则着眼于某项具体效益。
第二,领导具有超脱性。
领导重在决策,管理重在执行。
工作重点的不同,使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务,主要从根本上、宏观上把握组织活动。
管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置,通过事无巨细的工作实现管理目标。
二、人性假设与领导理论(补充)
人性假设。
是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。
领导方式。
是指管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。
人性假设决定领导方式。
人性假设,作为管理思想、管理观念的认识基础,直接决定着管理者的领导方式。
人性假设会使领导者看待下属的立足点不同。
管理中人性假设理论的演进
随着管理实践的发展,人们对管理中人性的认识也不断深化,先后经历了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设、自由人假设等阶段。
“经济人”假设:
这种观点认为,人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。
管理者采取一种注重物质刺激,并实行严格监督控制的领导方式。
对待员工的政策是胡萝卜加大棒。
“社会人”假设:
这种观点认为,人是社会人,调动人工作积极性最重要的因素不是物质利益,而是工作中人的社会心理需求的满足程度。
人有心理需求,组织中存在非正式组织,领导者要关心人、了解人的社会需要,关心员工。
管理上采取一种重视人际关系,满足社会心理需要,鼓舞员工士气的领导方式。
“自我实现人”假设:
这种观点认为,人特别注重自身社会价值,以自我实现为最高需要,而且人的自我实现是没有止境的。
管理者采取一种注重工作本身给员工带来的满意感,鼓励贡献,实现自我控制的领导方式,领导者的任务是创造一个具有挑战性的环境和工作。
“复杂人”假设:
这种观点认为,人是复杂的,其需要是多种多样的,并会受到环境等多重因素的影响。
管理者综合考虑经济、社会、自我实现等多种需要,按现代管理理念,对员工实行科学管理,采用系统的、权变的管理方式。
自由发展人假设
这是由于20世纪80年代西方管理理论发展到企业文化阶段。
认为在破除了人身依附观念的现代企业中,由契约关系形成的雇用关系还不足以充分调动人的积极性,需要的是一种真正的,全面的人与人中的信任与平等关系,只有在这种工作环境中,人们才能自主地,酌情地处理问题,达到一种全面而自由发展自己的境界,企业文化管理理论更加重视人,强调以人为本。
三、领导理论
思考:
影响领导有效性的因素有哪些?
(补充)
领导不是单方面的领导者行为,而是领导者与被领导者之间在特定情境下发生相互作用的过程。
领导行为能否产生预期的效果,取决于以下三方面的因素:
(1)领导者。
领导者是领导工作的主体,领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观以及对下属的看法等,都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效能。
因此,领导者是影响领导工作有效性的重要因素。
(2)被领导者。
被领导者是领导工作的客体,被领导者的背景、经验、知识和能力,他们的要求、责任心和个性等,都会对领导工作产生重大影响。
被领导者的情况不仅影响领导方式的选择,也影响领导工作的有效性。
(3)领导工作的情境。
领导工作是在一定的环境中进行的。
一般而言,特定的情境条件包括群体的规模与类型,工作任务的性质与目标,形势的压力与时间的紧迫性,上级领导的期望与行为,与下级员工的关系,以及组织的文化与政策等等。
与特定情境相适应的领导方式才可以成为有效的,与情境不相适应的领导方式则往往是无效的。
总之,领导的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果,即,领导的有效性=F(领导者,被领导者,情境)。
三阶段领导理论概述
关于领导理论的研究成果,可依其内容大致分为三类,依次对应于三个时间阶段:
第一阶段是特质理论、第二阶段是行为理论、第三阶段是权变理论。
第一阶段是领导特质理论(1900—1940):
研究集中在领导者与非领导者相比应具备的特殊素质方面;
特质理论是指通过对领导者的身体、性格、气质、智力等方面的分析,找出好的领导者所必须具备的特性。
该理论用以预测领导效果和指导选拔领导者,显得并不可行。
其原因主要有:
(1)领导者的成败,不仅与个人特质有关,也与环境有关。
特质理论把个人特质看作是领导成败的主要因素,而忽视了环境的影响,当然不能预测领导效果。
(2)从成功的领导者身上鉴别出来的特质至少上百种,但并未找到完全一致的那些特质,而且,进一步的研究发现新的特质,如按这种特质清单选拔领导者,没有人能够符合当领导者的条件。
第二阶段是领导行为理论(1940—1960中期):
研究集中在领导的行为方面,试图根据领导者采取的行为来解释领导成功的原因。
因特质理论的有效性受到怀疑,研究者们转而致力于研究领导者实际工作中可观察的行为。
该理论认为,领导者做什么和怎样做是领导效果的决定因素,只要其行为得当就能取得好的领导效果。
研究的主要倾向是以工作任务为中心和以关心人为中心两种领导风格如何相互结合以取得好的领导效果。
与特质理论的天赋观点相比,该理论认为领导风格和行为是可以学习和训练加以提高的,为领导者培训提供了广阔的天地。
但它无法回答诸如“为什么同样的领导行为或风格在不同的组织、环境下会导致不同的效果?
”、“为什么效果很好的领导者,其领导行为或风格却迥然不同?
”等问题。
因此,研究者们意识到,并不存在适用于所有情况和环境的领导行为或风格,于是,研究转向了领导权变理论。
第三阶段是领导权变理论:
从1960年代中期开始,它集中研究影响领导过程的环境变量,根据领导行为与环境的匹配度来说明领导有效性。
前两种理论都过分强调了领导者对领导效果的主导作用,而忽视了被领导者和环境的影响。
权变理论则综合考虑了领导者、被领导者和环境的影响,认为领导者必须按照不同的被领导者和环境,调整领导行为或风格,才能取得好的领导效果。
迄今为止,该理论成为了领导理论研究的主流。
(一)领导特质理论(P335—)
研究的重点在于领导者个人的素质、品质和个性特征,形成了领导的特质理论。
所谓特质(trait),是指稳定的个人特点,包括性格、气质、需要、动机、价值观等等。
按照领导特质理论的观点,领导者之所以成其为领导者,都是由于他们具有与众不同的优秀品质和特殊能力。
领导特性理论按其对领导特性来源所作的不同解释,可分为传统特性理论和现代特性理论。
传统特性理论认为,领导者所具有的特性是天生的,是由遗传决定的;现代特性理论认为,领导者的特性和品质是在实践中形成的,是可以通过教育训练培养的(即他们的与众不同的优秀品质,有的是与生俱来的,有的则是由于他们的生活经历造成的。
)。
领导的特质理论认为,一个领导者只要具备了某些优秀的个人特性或素质,就能有效地发挥其领导作用,研究领导问题主要就是研究领导者应当具有哪些优秀品质和能力,并试图以此来培养、选拔和考核领导者。
其研究的一般方法是调查、归纳那些优秀的领导者在各个方面(包括身体、知识和能力、性格、社会背景等)所具有的共同特性。
特质理论在早期的领导研究中占有主导地位,许多学者提出了各自的观点。
通过对众多前期研究的总结,斯多格迪尔(Stogdill)发现成功的领导者通常具备下列特质:
强烈的责任心、精力充沛、目标坚定、冒险、创新、主动、自信、自我认同、敢于承担责任、能承受人际压力、愿意容忍挫折、能影响别人的行为、善于建立社交网络。
虽然领导特质理论不能从根本上解决领导的有效性问题,但是这方面的研究却一直没有间断过,因为在一些成功的领导者身上,我们确实看到了其鲜明的个性特征,譬如一些学者研究发现,领导者有六项特质不同于非领导者,即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
如下表所示。
区分领导者与非领导者的六项特质
①进取心
领导者表现出高努力水平,拥有较高的成就渴望
他们进取心强,精力充沛,对自己所从事的活动坚持不懈,并有高度的主动精神
②领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人,他们表现为乐于承担责任
③诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系
④自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。
领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性,必须表现出高度的自信
⑤智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息;并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
⑥工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。
广博的知识能够使他们作出富有远见的决策,并能理解这种决策的意义
对领导特质理论的评价
总而言之,领导特质理论的研究意义在于,特质理论也难以充分说明领导的有效性问题,但同时它为组织提供了一些选拔领导者的依据。
有大量研究试图揭示与有效领导和晋升相关的领导特质,并取得了丰硕的成果。
然而,这些研究多半属于相关研究,相关研究无法证明有效领导是果,而个人特质是因。
特质理论对揭示领导行为方面并不成功,究其原因,除了上述研究方法方面的原因之外,还有三个方面的原因。
第一,特质理论忽视下属变量;第二,它忽视了情境因素;第三,它没有告诉人们各特质之间的相对重要性程度。
尽管有很多不足,特质理论的研究结果对于如何挑选和培养领导者仍然有重要的指导作用。
有许多领导选拔工具和领导培养训练的计划都是以领导特质理论为基础研究开发出来的,并在实践中取得了成功。
(二)领导行为理论(P343)
如果说早期有关领导有效性的研究着重于领导者的个人特质方面,那么从20世纪40年代至60年代中期,随着行为科学的兴起,领导研究的重点开始从领导者应具备哪些特质转向领导者应当如何行为方面,形成了领导行为理论(Behaviortheory)。
领导行为理论认为,领导是群体中的一种现象,所谓领导就是领导者推动和影响群体成员或下属,引导他们的行为按领导者预期的方向发展,为共同的目标而努力。
因此,它必然涉及领导者与其下属成员之间的相互关系,这就要求人们不要仅仅考察领导者的个人特性,而必须着重考察领导者的行为对其下属成员的影响,找出领导行为中的哪些因素在影响着下属成员的行为和群体的工作成效。
也就是说,领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的,因而应把研究的重点转到领导行为上来。
由此可见,与领导特质理论不同,领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能,并主张评判领导者好坏的标准应是其外在的领导行为,而不是其内在的素质条件。
由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为,那么人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。
不同的人在领导行为的表现上会有很大的不同,所谓领导方式、风格或作风就是对不同类型领导行为形态的概括。
领导风格的差异,不仅因为领导者的特质存在着不同,更由于他们对权力运用的方式及对任务和人员之间的关系有不同的理解、态度和实践。
不同的领导人,以及同一个领导人在不同的时期和场合,都可能表现出不同的领导风格。
那么究竟具有哪些领导方式,哪一种的效果更好?
从20世纪下半叶开始的领导行为研究,就着眼于对领导者领导被领导者的具体方式或风格进行分类和评判。
但不同的研究者对领导行为有不同的分类角度,而且对哪一种领导方式更好也持有不同的主张,主要分为两大类:
一是基于权力运用的领导方式分类,主要包括勒温的“三种领导方式理论”和利克特的“支持关系理论”;二是基于态度和行为倾向的领导方式分类,(主要是领导双维理论:
(1)俄亥俄州立大学和
(2)密执安大学研究出的“四分图理论”(3)管理方格论(4)PM理论,以及在双维理论基础上引申出来的领导三维模型),重点是“四分图理论”和“管理方格理论”。
1、领导方式理论(补充)
所谓领导方式、领导风格或领导作风,就是对不同类型领导行为形态的概括。
领导风格的差异不仅因为领导者的特质存在着不同,更主要的是他们对任务和人员之间的关系有不同的理解,对于权力运用的方式有着不同的态度和实践。
勒温的三种领导作风(P344)
1939年,心理学家勒温在实验研究的基础上,把领导者的行为方式概括成三种极端的领导方式:
专权式、民主式和放任式。
①专权式领导是指领导者个人决定一切,布置下属执行。
②民主式领导是指领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见,或者吸收下级人员参与决策制定。
③放任式领导是指领导者极少运用其权力影响下属,而给下属以高度的独立性,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点。
勒温根据实验得出的结论是:
放任式领导方式工作效率最低,只能达到组织成员的社交目标,但完不成工作目标;专权式领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标,但组织成员没有责任感,情绪消极,士气低落;民主式领导方式工作效率最高,不但能够完成工作目标,而且组织成员之间关系融洽,工作积极主动、富有创造性。
2、领导双维理论(以人为中心还是以事为中心)(P349)
(1)俄亥俄州立大学的研究与密执安大学的研究(两个维度)
①俄亥俄州立大学的研究——关怀维度与结构维度(P349)
20世纪40年代起,俄亥俄州立大学的研究者们对领导的有效性进行了研究。
1945年在罗尔夫·M·斯托格弟(RalphM.Stogdill)和卡罗·H·沙特尔(CarrollL.Shartle)两教授的领导下,开创了领导行为的研究。
他们首先提出了1800项标志领导行为特征的因素,然后经过反复筛选、归纳,最后概括为“抓工作组织(结构)”和“关心人(关怀)”两大主要因素。
关怀维度(consideration)。
领导在与下属的工作交往中表现出友好和支持行为,关怀下属,关心他们的个人利益。
比如,领导注意倾听下属的意见;支持下属的工作;愿意接受下属的建议;平等对待下级;关注下属的情感体验、身体健康等。
结构维度(initiatingstructure)。
领导界定自己和直
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