利海集团计划管理规范.docx

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利海集团计划管理规范

利海集团计划管理规范

打算治理规范

编制

钟伟钦

日期

2010-12-9

审核

尹越

日期

2010-12-12

批准

梁彦

日期

2010-12-一五

修订记录

日期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

2010-12-8

A1版

修改：

第一部分通那么各条款；

第二部分打算的编制各条款；

第四部分打算的调整各条款。

新增：

第三部分打算的监控与汇报；

第五部分打算考核。

钟伟钦

尹越

梁彦

第一部分通那么

1、目的

1.1确保经营活动可控性，提升公司产品质量。

1.2确保经营目标顺利实现，支持企业高效率运转。

1.3借助标准化流程及模板进行快速的决策和操作，支持项目快速复制及扩张。

1.4确保经营活动通过科学推测、全面分析及系统筹划，形成知识成果的积存与沉淀。

2、原那么

Ø协同原那么：

通过项目打算的统筹编制和执行，统筹各专业以项目开发打算为统一的纲领，协同一致展开工作，采纳层层上报的汇报机制。

Ø分级管控原那么：

项目打算治理需自上而下分解，从公司年度开发目标，分解为各项目的开发目标及销售目标，由此导出关键节点，并逐级而下分解为项目主、专项、楼栋打算，实现层次分明的打算体系。

ØPDCA原那么：

项目打算治理体系通过对项目开发全过程的各类工作统筹和逐级分解，并明确各项工作的责任人，以编制——执行——检查——调整的PDCA进度全闭环操纵模型为核心，并依据打算来执行和操纵治理，动态地反馈项目的进展状态，全面实现对工程进度和形象进度的精细化过程操纵。

3、定义

3.1关键节点打算

指依照经营目标为导向，集团层面〔治理层〕对各个项目的管控打算需要在集团层面重点关注的里程碑节点。

关键节点打算为集团打算管控重点，以项目开发全周期为管控对象。

关键节点打确实是集团管控项目的核心要素。

3.2项目主项打算

指依照关键节点打算进行详细分解的项目开发打算，包括项目前期、报批报建、勘测设计、招标采购、工程治理、营销客服等时期。

以项目开发全周期为管控对象。

主项打确实是项目公司开展工作并实现集团目标的具体方案。

3.3专项打算

指各职能中心依照主项打算来细分节点工作项，形成其专业线的职能专项打算。

专项打算为项目职能部门及集团职能中心内部管控打算。

专项打确实是项目工作有序开展专业支撑。

3.4楼栋施工打算

指各个项目依照工程专项打算的指导，编制各楼栋的施工打算。

楼栋施工打算为各个项目工程部内部管控的打算。

3.5项目开发标准工期

是集团依照集团的实际情形编制的各时期的工期标准，是编制关键节点、项目主项打算和项目专项打算的依据。

4、职责

4.1集团运营部

负责组织关键节点打算编制，执行汇报、调整。

4.2集团四大职能总部

负责关键节点打算的审核

4.3集团建设开发总部

负责项目主项打算的审核

4.4集团品牌营销总部

负责营销打算的编制、执行汇报、调整

4.6集团各职能中心

负责项目专项打算的审核

4.5项目公司

负责项目主项打算、专项打算的编制，执行汇报、调整

5、适用范畴

本制度适用于利海集团地产线。

第二部分打算的编制

1、关键节点的编制

1.1编制依据：

Ø集团年度经营目标

Ø集团年度营销打算

Ø项目开发标准工期

1.2编制流程：

Ø【集团运营部】依据【集团品牌营销总部】制定的«营销打算»，组织各职能中心召开打算会议，参考«集团关键节点打算模板»编制«集团关键节点打算初稿»，初稿形成后，下发到【项目公司】，项目负责人依据«集团关键节点打算初稿»组织编制«主项打算初稿»，编制过程中，假如项目认为关键节点无法达到，那么需要【项目公司】、【集团运营部】、【集团品牌营销总部】相互反馈、协商，直到三方达成一致。

Ø«集团关键节点打算»达成一致后，经【集团四大职能总部负责人】审核、【首席运营官】审批后生效。

Ø审批通过后由【集团运营部】公布集团关键节点打算，并下发到【项目】作为«主项打算»编制的依据。

2、主项打算的编制

2.1编制依据：

Ø项目开发关键节点打算

Ø项目主项打算模板

Ø项目开发标准工期

2.2编制流程：

Ø【集团运营部】下发«集团关键节点打算»后，【项目公司】依据«集团关键节点打算»，参照«项目主项打算模板»组织编制«项目主项打算»。

Ø«项目主项打算»形成后，提交到【集团建设开发总部】审批。

Ø【集团建设开发总部】审批完成，如不阻碍〝集团关键节点〞与〝营销节点〞，报【集团运营部】备案，形成可执行的«项目主项打算»。

Ø阻碍〝营销节点〞或〝集团关键节点〞，由【集团运营部】与【集团品牌营销总部】和谐，和谐后如需要调整关键节点，那么进入〝集团关键节点调整流程〞，假设不调整关键节点，那么反馈到【项目公司】重新编制«项目主项打算»。

Ø项目主项打算由项目运营专员上传POM系统。

2.3编制原那么：

Ø服从集团关键节点打算进行编制。

Ø表达各专业工作项的衔接及逻辑关系。

Ø涵盖项目开发的全生命周期。

3、专项打算的编制

3.1编制依据:

Ø项目主项打算

Ø专项打算模板

Ø项目开发标准工期

3.2编制流程:

Ø«项目主项打算»审批通过后，由项目各职能部门负责人联合集团职能中心编制本专业的«专项打算»，提交本项目负责人、集团职能中心负责人分别审批后，形成可执行的«专项打算»，报【集团运营部】备案。

Ø专项打算由项目运营专员上传POM系统。

3.3编制原那么：

Ø服从主项打算的时刻节点编制。

Ø专项打算中必须表达关键节点主项打算工作项的分解，工作项名称需保持一致。

4、楼栋施工打算的编制

4.1编制依据：

Ø项目工程专项打算

Ø楼栋施工打算模板

Ø项目开发标准工期

4.2编制流程：

Ø项目工程部依照«工程专项打算»完成各楼栋施工打算初稿的编制。

Ø«楼栋施工打算»需提交项目工程总监、项目负责人审批后，形成可执行的«楼栋施工打算»，报【集团工程治理品质中心】备案。

Ø楼栋打算由项目运营专员上传POM系统。

4.3编制原那么：

Ø服从工程专项打算进行编制。

Ø相同工期楼栋按一份打算输出。

第三部分打算的监控与汇报

1、打算的监控与汇报的方式

打算的监控与汇报要紧采纳POM系统的进度汇报功能，并以运营例会及报表的形式进行监控和汇报。

2、打算的汇报

2.1POM系统汇报

2.1.1主项打算工作项责任单位指定打算专员通过POM系统进行汇报。

2.1.2主项打算工作项完成后2工作日内需完成汇报。

2.1.3集团运营部以周为单位进行检查，责任单位本周内工作项需全部完成汇报。

2.1.4时刻节点为下月的工作项责任单位需汇报进度。

2.2会议汇报

2.2.1项目以周为单位由运营专员召集项目负责人主持召开项目周例会，汇报及和谐项目节点进度。

2.2.2集团建设开发总部以周为单位由运营对接人召集集团建设开发总部负责人主持召开建设开发周和谐会，汇报及和谐项目建设开发节点进度。

2.2.3集团运营部以月为单位由运营部召集首席运营官主持召开运营调度会，汇报及和谐关键节点，并和谐项目开发过程中其他的资源需求。

2.2.4会议具体操作以运营会议指引为准。

3、打算的监控与预警

3.1打算监控

Ø集团运营部负责指定打算专员监控«关键节点打算»，及时向相关部门或分管领导发出预警。

Ø集团建设开发总部负责指定运营对接人监控«项目主项打算»，及时向相关部门或项目发出预警。

Ø项目及集团职能中心负责指定运营对接人监控«专项打算»，及时向职能负责人发出预警。

Ø集团运营部以月为单位复查主项打算的执行及汇报情形，输出巡检报告。

3.2打算预警

Ø预警原那么：

提早预判，提早预警。

依据当前进度和资源情形，对可能发生延误的工作项，向相关责任部门，责任人发出预警。

Ø预警方式：

见下表。

预警打算

提出预警人

预警时刻

流程说明及标准

«项目主项打算»

项目运营专员

至少提早一五天预警

预警信息应包含估量完成日期、进度推迟缘故、补偿措施。

部门内部预警的，阻碍到主项打算的应报集团运营部

«专项打算»

部门打算专员

至少提早7天预警

«关键节点打算»

集团运营部打算专员

开工、开盘、竣备、交楼节点预期滞后30天的，需提早90天进行预警，并提出纠偏措施；预期滞后一五天的，需提早45天进行预警，并提出纠偏措施；其他节点至少提早一五天预警

第四部分打算的调整

1、关键节点打算调整

关键节点打确实是项目主项打算/专项打算编制及项目/职能中心工作开展的依据，同时也是集团考核各项目及职能中心的依据。

假设项目经营战略重大调整、重大设计变更、重大质量事故、政府各职能部门报批、自然条件恶劣等造成项目关键时期时刻的重大进度偏差〔超过30天〕，其责任部门应向运营中心提交«项目关键节点打算调整申请表»，由运营部组织四大总部对项目关键节点打算进行和谐及分析，假设上述变化导致的进度延误已无法通过压缩后续工序的工期来纠正，集团运营部将发起调整流程，关键节点打算每年原那么上调整两次，时刻段为每年3月及8月。

2、主项打算调整

审批公布后的主项打算作为项目各时期工作进度完成情形审查的依据，项目公司每周就主项打算执行情形进行分析汇报。

当发生进度延误情形时，项目公司负责人组织编制调整后打算，书面提出延误缘故及解决和补偿措施，报集团建设开发总部审核，并抄送运营中心备案。

当进度延误引起项目关键节点偏差时，发起关键节点调整流程。

3、专项打算调整

项目职能部门或集团职能中心需要调整专项打算时，如不阻碍主项打算，由各部门提出，经项目负责人、职能中心负责人审批。

如阻碍主项打算，发起主项打算调整流程，完成主项打算调整后予以调整。

4、楼栋打算调整

4.1楼栋打算需要调整时，项目工程部提出申请，如不涉及主项打算的调整经工程总监审批执行

4.2楼栋打算的调整如涉及到主项打算的调整，那么先按相应程序调整主项打算后再调整工程专项打算及楼栋打算。

4.3因工程专项打算调整时，楼栋打算按要求作相应调整，项目经理/工程总监审批后执行。

第五部分打算考核

集团运营部按年、季、月依照考核体系，将项目主项打算完成率、项目关键节点达成率、部门关键节点达成率、部门主项打算完成率等考核数据进行汇总，按集团绩效考核规范进行考核。

第六部分附那么

1、关键节点打算模板

2、项目主项打算模板

3、专项打算模板

3.1工程专项打算模板

3.2设计专项打算模板

3.3成本专项打算模板

3.4营销专项打算模板

3.5客服专项打算模板

3.6报建专项打算模板

4、关键节点打算编制、汇报、调整流程图

5、项目主项打算编制、汇报、调整流程图

6、专项打算编制、汇报、调整流程图

7、打算管控权责表