物流管理及案例分析.docx
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物流管理及案例分析.docx
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物流管理及案例分析
一、仓储配送
案例1:
借助物流配送实现医药零售连锁企业快速扩张
1999至2003年,金象从最初的6家连锁药店开展成为遍布全国13个省、20个城市的216家连锁店。
金象之所以能够拥有如此强大的扩张势头,与其先进合理的物流系统和开展连锁网络的策略是分不开的。
金象2000年以前是批发与零售药店共同使用一个配送中心,当时配送中心的仓储面积为4000平方米。
2000年金象确定企业的开展目标为3-5年内开展500家连锁门店,5-10年内开展为800家连锁门店。
考虑到当时配送中心的状况和金象连锁未来开展的近远期目标,本着既不能过分超前,又不能设计一个即将落后的物流系统,采取分步实施的原那么,金象建立了1.5万平方米配置较合理的物流中心和与800家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。
整合配送中心子系统使物流合理化
配送中心作为连锁企业这个大系统中的一个子系统,必须首先保证连锁企业整体的盈利性,这就要求配送中心将效劳放在首位。
金象连锁配送中心是企业自己的、是不盈利的,它的合理化是以保证整个连锁系统的利润最大化为前提的。
这种合理化首先必须保证为整个连锁企业盈利提供所需的物流效劳,如连锁门店订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性,从而实现整个连锁企业的规模效益。
在此根底上,对配送中心的物流子系统进行优化,使各环节之间相互协调,减少浪费,提高作业效率;引入适当的科技手段,选择适宜的运输方式,使子系统的总本钱最低。
1.物流中心非核心性工作以“外包〞的形式进行管理,将装箱、运输等业务委托“第三方物流″负责。
2.通过协调整体供给链,采取集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合采购,在较大范围内选择有利资源,获得较大的价格优惠。
同时,规模运输与合理配送的实现,可降低物流本钱,从而实现连锁企业的价格优势。
3.对物流系统进行整体优化、合并,减少不必要的物流活动。
首先,高频率配送的商品采取同一层整零合并,减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费;其次,根据各门店实际销售额的不同,明确门店的配送频率,提高设施、运输工具使用效率,解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担,从而可以提高连锁门店的销售专业化水平,实现连锁企业资源的优化配置。
另外,合理化物流规划了运送时间和路线,在某一本钱范围内,最快地送达药品,减少各连锁门店订货的前置时间,有效地减少了连锁门店的库存量,不仅降低了库存费用,而且减少了对库存商品的管理作业,提高各连锁门店的销售专业化水平。
4.由于医药零售连锁业的规模和商品种类数量的约束,并非具有较高的机械化、自动化程度和较先进的专业技术经验的物流系统,才能保持一定的效劳水平和较大限度的保障配送商品的质量。
金象物流中心的机械化和自动化程度并不高,但在限定本钱的根底上有效地提高物流效率,同样可实现连锁经营高效、节约、优质的效劳。
它所提供的高效物流效劳,对于企业标准化、规模化和现代化建设起着至关重要的作用。
“金象〞认为,在保证连锁企业整体利润最大化的前提下,充分利用连锁企业现有的资源,对物流配送系统和流程进行再造,使本钱最小、效率最高,都是合理化物流的方式。
问题:
1、金象为何要将装箱、运输等业务委托“第三方物流″负责?
2、金象如何通过配送中心有效管理增强竞争力?
3、为降低物流本钱,提高效率,金象采取了哪些合理化配送措施?
4、你觉得金象还可以采取哪些措施提高仓储配送水平?
参考解答:
1、金象为何要将装箱、运输等业务委托“第三方物流″负责?
答:
是为了专注于自己擅长的物流配送管理领域,从而提高作业效率,降低、明晰物流本钱,转移经营风险,实现专业化物流配送效劳,提高效劳质量和水平。
2、金象如何通过配送中心有效管理增强企业竞争力?
答:
通过规模运输与合理安排配送,降低物流本钱,实现连锁企业的价格优势,提高客户效劳水平,提高企业市场竞争力。
3、为降低物流本钱,提高效率,金象采取了哪些合理化配送措施?
答:
首先,高频率配送的商品采取同一层整零合并,减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费;
其次,根据各门店实际销售额的不同,明确门店的配送频率,提高设施、运输工具使用效率,解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担,从而实现连锁企业资源的优化配置。
另外,合理规划运送时间和路线,在某一本钱范围内,最快地送达药品,减少各连锁门店订货的前置时间,有效地减少了连锁门店的库存量。
4、你觉得金象还可以采取哪些措施提高仓储配送水平?
答:
进一步优化配送中心建设,提高机械化、自动化程度,建立高效完善的信息化、自动化和现代化的配送中心等。
案例2:
某公司是一家生产和销售电子产品的跨国公司。
目前,该公司生产的产品向三个销售区域〔A、B、C〕供货,该企业的销售系统要求在货物发送到各用户之前先将产品运往该企业为三个销售区配置的3个配送中心,为保证各种产品的供货让用户满意,公司采用接近用户的方法配置配送分中心7个〔其中配送中心A对应一个配送分中心,配送中心B对应2个配送分中心,配送中心C对应4个配送分中心〕由配送中心根据各销售区内的需求情况将产品运往各配送分中心,然后,配送分中心根据用户需要实行配送。
对于销售区域A、B来说,由于靠近生产工厂,运输提前期较短〔二周〕、产品本地化的变动很小,所以现有物流系统问题不大。
对于销售区域C:
〔1〕由于远离制造厂,完工的产品是从工厂用船运送到配送中心的,配送中心的运输提前期很长〔5周〕,结果导致配送中心对不同产品的需求变动反响十分有限,加之需求的不确定性,产品本地化的变动大,为了确保用户可获得性高〔公司的目标是98%〕,配送中心不得不维持很高水平平安库存;
〔2〕由于配送中心库存量大,集中管理易产生产品管理混乱,加之与用户的信息沟通不畅,为保证供货,便于配送中心的管理,又接近用户配置4个配送分中心,既导致了配送本钱的上升〔配送规模效益差〕,又进一步增加了库存;
针对销售区域C的物流问题,根据你已掌握的物流知识,请答复以下问题:
问题:
(1)可以采取那些措施,解决问题〔1〕,并说明理由或前提条件;
(2)对于问题〔2〕,该公司采用了合并配送分中心的方法,请问合并配送分中心这种策略可能会增加那些效益和费用,该措施应用的前提条件。
答案:
问题〔1〕
(1)航空运输,以减少运输提前期,从而减少库存,前提条件是:
运输费用的增加必须小于库存费用的节省;
(2)在配送分中心进行定制化生产,以减少库存,前提条件是:
产品为通用化、模块化产品组成,加工费用的增加应小于库存费用的降低。
问题〔2〕
增加的效益:
降低库存费用;配送分中心建设费用;配送分中心的管理费用。
增加的费用:
增加运输费用;信息费用
前提条件:
良好的信息系统;可靠的运输配送系统
案例3:
巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。
巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类:
●“新鲜〞产品,包括新鲜通心面产品〔具有21天的货架寿命〕和新鲜面包〔只有1天的货架寿命〕。
●“干〞产品,包括干通心面和长期货架面包产品,如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。
干产品约占巴里勒销售额的75%,其货架寿命为18到24个月〔如通心面和烤〕面包或10到12周〔如甜饼〕。
巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC):
位于皮德里格那奴的配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心,见图1。
TL:
整车运输;LTL:
零担运输
图1巴里勒的配送模式
巴里勒的产品通过三中类型的零售店进行销售:
小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。
巴里勒估计其产品在意大利约十万家零售店出售。
最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品,在自己的仓库中保存,然后用库存来满足超市的定单。
一个分销商的仓库通常保存能供给两周的干货产品库存。
大多数分销商〔最高分销商和组织分销商〕检查其库存水平并向巴里勒订货。
巴里勒将在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处,平均提前期为10天。
大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。
例如,分销商可能每周二检查库存水平,然后对于那些低于定货点的产品进行订货。
几乎所有分销商都有计算机支持订货系统,但几乎没有哪个分销商具有能够确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。
巴里勒干货产品的定单经常每周都有巨大的波动。
每周需求波动如此之大并且如此不可预测,使得:
巴里勒中央配送中心持有足够的产品库存来满足分销商定单;
分销商在保持高水平库存的条件下,仍然陷于高缺货率的效劳状况。
因此,巴里勒要求分销商或零售商持有额外的库存来阻止分销商定单的波动。
分销商感到同样的压力,因而尽量增加他们已有工程的库存,以及增加他们目前还没有保存的工程的库存。
1988年年初,物流主管维特利重新设计了新的物流方案〔JITD〕:
由巴里勒中央配送中心负责安排送货方案,每天每个分销商向巴里勒中央配送中心提供关于在前一天从其仓库向零售商运送巴里勒的什么产品以及每种产品的目前库存水平等资料。
然后巴里勒中央配送中心能够检查所有的数据,并根据巴里勒中央配送中心的预测作出库存补充决策,只运送商店所需的商品。
这跟使用零售商的销售点数据相似,巴里勒中央配送中心只比零售商稍晚一步对实时信息作出反响。
理想情况是巴里勒中央配送中心能够使用正确的零售实时数据。
JITD方案适时配送方案模仿了流行的适时制制造概念。
最初推行该方案时遭到了各方的阻碍,但最终于1993年巴里勒开始实施上述方案,实施后,缺货率通常低于0.25%,从未超过1%,库存水平也大大降低。
问题:
(1)巴里勒公司如何对付需求变动的增大?
(2)为什么采用卖方管理库存〔VMI〕能够解决巴里勒面临的库存问题?
答案:
(1)巴里勒公司如何对付需求变动的增大?
采用卖方管理库存〔VMI〕、实行配送、信息系统
(2)为什么采用卖方管理库存〔VMI〕能够解决巴里勒面临的库存问题?
减少牛鞭效应:
●减少不确定性
●减少变动性
●缩短补货提前期
减少平安库存:
●实现集中库存管理
●缩短补货提前期。
案例4:
美国全能五金供给〔CHS〕公司的总部作落在俄亥俄州的克利夫兰,CHS向俄亥俄州东北部地区的地方五金店分销各种五金制品。
公司从全国各地的供给商采购种类繁多的五金制品,五金店的订单由CHS在克利夫兰的仓库履行,目前,使用再订货点法〔Q系统〕确定向供给商再次订购的数量,并控制库存水平,订单是手工准备的,经邮寄到达供给商处。
准备订单需要2天,邮寄需要2天。
货物用卡车送到CHS,每运送300英里大约需要1天,供给商履行订单需要5天。
公司从500种产品种选择了30种具有代表性的产品进行统计分析,分析结果如下:
产品的周需求量预测值为:
950单位
产品的周需求量预测误差为:
250单位
产品的提前期为12天
现货供给率为98%
平均运送距离为900英里
库存费用为25000美元/天
问题:
(1)现公司急需降低库存费用以增加公司收入,请说明公司可以采用那些措施降低库存水平;
(2)补货的提前期有那几局部组成
答案:
〔1〕
●更快的传递订单
●要求供给商使用更快的运输方式
●降低预测误差
●牺牲一定的客户效劳水平
答案〔2〕
●准备和传输订单的时间
●供给商履行定单时间
●货物运输时间
案例5:
美国照明公司〔ALP〕主要生产荧光灯管。
ALP有两个工厂分别位于克利夫兰和哥伦布地区,两个工厂向市场提供700多种产品,主要销售渠道有三条:
工商企业〔C&I〕、消费者、和原始设备制造商〔OEM〕,长期来C&I是公司的业务重点,但家居中心和折扣店的出现使消费者这条销售渠道规模越来越大,在整体营销战略中的地位越来越重要。
OEM的市场规模很小,但他是翻开潜在市场的重要一步,因为灯管坏的时候,消费者倾向于购置与原装灯管一摸一样的产品。
每个分拨渠道都有独特的需求和库存要求,消费者渠道产品种类有限,但消费者要求最高,要么发货,要么取消订货;OEM往往订一种产品,而且是整车装运,当天收到货物,如果暂时无货,那么转向其他供给商;C&I客户定购方案高度复杂,但多数客户只是定期补货以填满货架。
常常额外订单较多,且要求即刻送货。
APL将产成品存放在分布于全美各地的8个主分拨中心〔MDC〕,每个分拨中心为其所在的整个地区提供销售效劳。
各工厂以整车方式向MDC运送货物,大批量运输使得工厂能以经济规模进行生产。
各工厂按周方案生产,尽量减少按月方案生产所出现的预测误差,每个MDC是供给该地区的中枢,其规模由地区规模决定。
产品生产出来后,有以下因素确定向各分拨中心分配多少产品量:
●各MDC超出现有库存的现有客户订货量
●各MDC的库存低于根本库存水平的数量
●各MDC的效劳区的预测销售量
各MDC的根本库存水平是在历史销售水平的根底上确定的。
如果是新产品,就根据目标客户及其估计销量确定存货地点和根本库存水平。
所有MDC的根本库存量之和就是产品的系统库存目标值〔NSO〕。
NSO是工厂决定生产下一批产品的再订货点。
客户通过地区销售人员订货,销售人员再将订单送到中央客户效劳中心,中央效劳中心将订单输入订货系统,并根据客户邮政编码将订单分配相应的MDC,如果订单订购的是一整车某种产品,订单将直接分配给工厂,由工厂直送。
由于预测误差有时较大,往往导致一个仓库缺货,而另一个仓库产品过剩,因此,导致前者延期交货或由产品过剩仓库履行订单。
过去,ALP的库存管理策略主要是保有库存以保证一定的生产批量,同时满足季节性很强的需要〔一、四季度是销售顶峰季度〕,库存策略还要考虑工厂夏季停工问题〔一般停2到3周设备维修检查〕,停工前需备足库存。
这样的库存策略导致库存水平很高,为降低库存,APL方案两个方案:
第一个方案:
针对全国消费者建立一座大型订购中心〔LOC〕作为新的MDC,将消费者的产品集中在一个仓库,从这一中心进行分拨,专门为消费者效劳。
第二个方案:
合并仓库,减少MDC的数量
问题:
(1)分析LOC方案的优缺点
(2)合并仓库方案的会导致什么结果
答案:
(1)优点:
●提高消费者的效劳水平
●降低总库存
缺点:
●可能降低C&I、OEM客户的效劳水平
●增加投资
〔2〕
使得每个保存下来的MDC库存量比现在高,而总的系统库存比现在低
运输本钱增加
提前期增加
投资增加
案例6:
美国联合包裹效劳公司(UPS)是一家百年老字号,也是美国经济的支柱企业。
1907年的美国,对于私人邮递员和递送效劳有很大的需求。
因为私人住宅很少装有,个人信息不得不依靠人工传递,为了迎合这种需要,JamesE.("Jim")Casey,一位19岁的有志青年,从一位朋友那借了100美元,在华盛顿的西雅图建立了美国递送者公司。
公司一开始就遵守严格的效劳准那么:
礼貌待客、老实可靠、全天候效劳和低廉的价格。
公司在开业后不久,便开始将重点集中在零售商店的包裹递送上,并于1913年兼并了竞争对手-Evert("Mac")McCabe,建立了“批发商包裹递送〞。
到1918年,三家西雅图最大的百货公司均成为了它的固定客户。
面对业务量的快速增长,为更有效的降低运输本钱,1919年公司率先尝试合并递送理念——将目的地址注明为某个邻近地区的包裹合并装在同一个递送交通工具上。
这种方法使得人力和机动化的交通工具得以有效利用。
十九世纪二十年代和三十年代的几十年是以开展、创新和变革为特征的。
1929年公司开办了“联合航空邮件快递〞,通过到西海岸的主要城市的飞机,提供包裹递送,最远可到像德克萨斯州的E1Paso这样的内地,30年代初,UPS可以为西海岸所有主要城市提供递送效劳。
在扩大效劳范围的同时,公司非常注重创新,如第一个使用用于包裹分拣的机械系统、在洛杉矶安装的180英尺长的传送带、会计帮助制订财政本钱,控制所有方案决策。
十九世纪四十年代至五十年代间的变化趋势促使UPS对自己重新进行定位。
由于二战期间的燃料和橡胶的短缺,零售商店开始鼓励顾客自己运送包裹,而不是由零售商店运送。
因为大批人口移居到郊区,而郊区有着大量新建的购物中心,因为这些购物中心附近有足够的停车位,这就让顾客可以将包裹载回家,战后这种趋势一直持续。
直到十九世纪五十年代的早期,很明显地,来自零售商店的订单效劳是很有限的。
UPS的管理者开始寻找新的时机。
他们决定通过获得“公用货运公司〞的权利为任何用户,私人的或商业的-递送包裹,以拓展他们的效劳。
这种决定将UPS直接置于与“美国邮政效劳〞竞争的地位。
十九世纪八十年代间,对航空包裹递送业务需求的增加以及联邦政府对航空业管制的解除为UPS创造了新的时机。
但是,解除管制又引起了变化,已经与UPS建立合作关系的航空公司减少了航班数或放弃了一些航线。
为了确保效劳可靠,UPS开始组建自己的喷气机货运机队。
这是同行业中最大的一支。
随着效劳增长更快的需求,UPS进入了昼夜航空递送业,目前,UPS在多达185多个国家和地区进行国际性小包裹和文件业务经营,范围跨越大西洋和太平洋。
到1993年,UPS每日为多达100万的固定客户递送1150万包裹和文件。
对于如此庞大数量的业务,UPS的管理者和工程师们不断推出实现最快捷、最可靠和最高效运送包裹的方法和技术,技术在UPS中的应用已到达了一个难以置信的范围,从专门设计的包裹递送运输工具、计算机化操作监视、方案和调度系统到全球计算机和通讯系统。
UPS依赖先进的科技来保证效率,保持价格的竞争性并提供新的客户效劳。
UPS的技术改良既瞄准高效效劳,又着眼于延伸客户效劳。
在十九世纪八十年代中期,UPS将其重点从高效率及可靠地经营转移到面向客户上,主要注重客户需求。
如可以为客户即时提供所有空中和地面包裹的追踪信息;UPS存储客户的商品,并在需要时运送、根据客户需要为客户收付款、报关、仓储、货运、存货控制等等。
在经过近一个世纪的运作之后,UPS已经由一家拥有技术的货车运输公司,演变成拥有货车的技术型公司。
问题:
(1)UPS成功的关键是什么
(2)通过本案例的学习,谈谈你对传统运输企业开展现代物流的一些见解
答案:
(1)关键:
●先进的经营理念
●及时跟踪市场需求动向,提供客户需要的效劳工程
●关注客户群体的变化,及时培育新的客户群体
●及时拓展效劳领域
●注重创新,积极采用新技术新方法
(2)无固定答案,学生言之有理即可
案例7:
当沃尔玛作为一家新公司,没有自己的配送系统,又没有分销商愿意为那些地处偏僻小镇送货,甚至货车公司也不愿意接这种活,他们不习惯向位居小镇的沃尔玛店提供经常性的效劳。
沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商订货,然后再联系货车送货,效率之低可想而知。
因此,建立沃尔玛之初,公司就意识到有效的商品配送是保证公司到达最大销售量和最低本钱的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径,就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库。
1969年,公司总部在本顿威尔落成,并建立了沃尔玛的第一配送中心,当时即可集中处理公司所销商品的40%,大大提高了公司采购大量商品的能力。
为支持公司业务开展,沃尔玛不断建设配送中心,20世纪90年代初沃尔玛建成20多个配送中心,总面积为160万平方米。
公司8万种商品中85%的商品由这些配送中心处理,余下的15%仍有供给商直接送到分店。
在配送运作时,大宗商品通常经由铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。
每个店一周大约收到1~3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心途中,又沿途从供给商处购置商品。
这样的集中配送大大降低了运输本钱。
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化,每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,配送中心24小时连续作业,每个配送中心每年处理数亿次商品,99%的订单正确无误。
沃尔玛的配送系统中,沃尔玛的商店通过电脑向总部订货,平均只要两天就可以到货,如果急需,那么第二天即可到货,这一速度同业中无人可及。
这使沃尔玛享有比其他竞争对手大的多的优势,使其货架总能保持充盈,并随时掌握到货时间。
沃尔玛商场的商品都是利用标准的条形码进行管理,商品卖出的信息通过POS系统及时传递到总部和配送中心,总部和配送中心任何时间都可以知道每一个商店现在货架上有多少货物,配送中心存有多少货物,多少货物在运输途中等,还可以了解某种货物上周卖出多少,去年卖出多少,同时预测将来能卖出多少等。
在沃尔玛商场不需要用纸张处理订单,自动补货系统可使商场自动向配送中心订货。
另外,沃尔玛的供货商可以根据协议进入沃尔玛的信息系统及时了解沃尔玛各时间段的销售情况,根据这些信息来决定生产,即时供给,降低产品的本钱。
值得注意的是,在沃尔玛配送中心、上游供货商、下游沃尔玛商场这个供给链中,进货产品与订货单、发货单完全一致,整车的商品卸载到商店无须检验,这些商品可以直接放到货架上,大大节省了验货的时间和劳力,降低了本钱。
供货商送货到配送中心,供货商很清楚,为一家配送中心送货与为数十家商场送同样的货物本钱要低得多,供货商和配送中心之间建立伙伴关系,供货商拿出节省的局部利润让利于消费者,大家最终都能获得最正确利益。
在整个配送系统中,送货运输费用最高,为了节省送货费用、降低运输本钱,沃尔玛的配送车辆全部是加长的大型货柜型车辆,在长度和高度上超过了集装箱卡车。
沃尔玛采用全球卫星定位系统,调度室里任何时候都能知道某一车辆在什么地方,离商场远近,大大提高了系统效率。
沃尔玛在送货方面的另一个运营和策略就是整车装满货物,从车厢底部到顶部都装的满满的。
配送中心在供货商和商场之间,什么时间车辆到达都是事先约好的,按照运行时间表进行供货运输或配送运输,供货商的供货运输也可以采用沃尔玛的运输系统,因为沃尔玛的运输系统效率高本钱低,对商场需求批量大的货物可以从供货商直接运抵商场。
可以说,配送业务管理的成功,保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司开展成为全国性连锁,而且一直保持着低本钱率,业绩不断成长,确保了公司的开展,是公司成功的一个重要武器。
问题:
(1)为什么沃尔玛公司能够取得效率和本钱方面的最大竞争优势
(2)自动补货系统的优势
答案:
〔1〕
●建立自己的配送组织,注重配送中心的建设
●自动补货系统
●方案运输、满装满载
●大批量采购
●卡车在返回配送中心途中,又沿途从供给商处购置商品
●对车辆实施动态管理
●采用大型运输车辆
●与供给商建立联盟,信息共享
●商品免检等
〔2〕
●及时掌握销售动态
●简化订单管理,减少订单过失率
●减少配送过失
●防止缺货
●及时发现滞销品等
二、国际货代
案例1:
FOB价格条件下的货运代理人应否承当货物灭失的赔偿责任
案情
2000年4月5日,漳州华东实业总公司〔以下简称华东公司〕作为卖方与买方香港中宁实业公司〔以下简称中宁公司〕签订了一份牛仔布销售合同,约定价格条件为FOB漳州,按信用证要求装运。
4月20日,中宁公司向华东公司告之“漳州承运商环亚〔漳州〕国际货运公司〔以下简称环亚货运〕海运部〞地址、、号和联系人等。
华东公司遂将本公司的出口货物明细表给环亚货运,后环亚货运出具进仓单,通知华东公司将上述货物在规定的期限内送至指定仓库。
华东公司交货后,环亚货运以华东公司名义办理了货物装箱、商检、报关等事宜。
华东公司确认涉案提单内容后取得了四套泛洋〔香港〕船务公司〔以下简称泛洋船务〕签发的漳州至吉大港的全程提单。
该提单由泛洋船务以提单抬头承运人的身份签发。
涉案提单加注了签单人泛洋船务及卸货港船公司代理的地址、和号码。
环亚货运与泛洋船务之间
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