应用文中铁一院人力资源协同管理机制构建研究上.docx
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应用文中铁一院人力资源协同管理机制构建研究上
中铁一院人力资源协同管理机制构建研究(上)
'\r\n中文摘要
\xa0\xa0\xa0\xa0进入21世纪以来,随着国有大中型企业改革的深入,企业集团的形成和规模扩张速度逐渐加快,母子公司也成为了企业集团最重要的
形式。
但
中,作为同等法人实体地位的两个组织,在同样的市场
,以利益为中心的博弈驱动,使母子公司在
模式上增加了新的难度,如过于集权,对于子公司的日常经营活动干涉太多,会扰乱子公司的正常经营,过于分权则有可能会损失投资主体母公司的利益。
因此寻求一种管理机制来发挥母子公司协同效应,促进母子公司良性
,已成为业界学者新的课题。
本文通过对中国铁道
工程总公司铁道第一勘察设计院集团有限公司(下称中铁一院)实施主辅分离、辅业改制后形成的母子公司进行深入剖析,在
人力资源管理和母子公司控制理论的基础上,通过可行性的分析论证。
提出:
构建中铁一院人力资源协同管理机制,应以
协同为前提,创建学习型组织和内部人才市场两个平台,通过对公司内部人力资源层次管理,用好人力资源管理战略规划、招聘、培训、流动、薪酬五种手段,使得中铁一院及各辅业改制公司相辅相承,从深层次上形成统一的有机体,实现整合优势
关键词:
中铁一院;母子公司;人力资源;协同管理;机制
一、绪论
(一)研究背景及意义
(二)问题的提出
(三)研究现状
(四)研究思路和方法
二、人力资源协同管理机制理论综述
(一)基本理论
(二)人力资源协同管理理论分析
三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析
(一)中铁一院简介
(二)中铁一院人力资源管理现状分析
四、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源协同管理机制可行性分析·
(一)构建人力资源协同管理机制影响因素分析
(二)人力资源协同的收益一成本分析
(三)构建中铁一院人力资源协同管理机制的可行性评价
五、中铁一院人力资源协同管理机制的建立与实施
(一)协同平台
(二)不同层次人力资源的协同管理
(三)人力资源协同管理机制的的实施手段
六、结论和展望
(一)结论
(二)展望
(一)研究背景及意义
\xa0\xa0\xa0\xa0\xa0为改变国有企业的制度僵化、资源浪费严重的
经济管理体制现状,激励有条件的大中型企业进行结构调整,利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产,改制创办面向市场,独立核算自负盈亏的法人实体,党的十五届四中全会明确提出“主辅分离,辅业改制”的国企改制措施。
《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流富余人员的实施办法》(国经贸企改〔\xa02002]859号)文件的颁布拉开了了国有大中型企业进一步深化改制的序幕。
中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的
,并于2006年中期顺利完成。
但作为刚刚改制完成的中铁一院与各辅业改制子公司,由于在中铁一院与各辅业改制公司属战略联盟体中,因而作为独立法人实体,每个辅业改制公司要完成总体战略目标的同时,亦有其自身的战略目标,这样各公司间的博弈会导致部分集团中各成员间的严重内耗,从而阻碍集团战略的顺利实施。
因此构建集团内部协同发展机制至关重要,而人作为公司中最为有效的资源,通过构建人力资源协同机制,来实现中铁一院母子公司的协同发展,有着重要的实践意义。
同时为其他国有企业改制集团公司提供一个有效的参考。
\xa0\xa0
(二)问题的提出
\xa0\xa0\xa0\xa0中铁一院主辅分离、辅业改制完成后,形成了以中铁一院为核心、十三家辅业改制公司为基础的产业集群,在运行的一年中主要发现以下问题:
中铁一院为实现集团公司的战略目标,沿用改制前的体制,层层分解指标,己作为主要手段对各辅业改制公司进行管理,各辅业改制单位主观上在抵触情绪,执行力减弱,信息渠道不畅;由于各辅业之子公司业务同质化严重,而同处西北的各辅业子公司之间没有建立协同的运行机制,各辅业子公司在竞争中为抢夺市场,压价竞争,内耗加剧,导致运行成本加大,利润空间降低,市场上难于形成有效的集团竞争优势;中铁一院及其各辅业改制公司,人力资源管理上未能形成战略联盟,同一协作项目对于来自不同公司子公司员工待遇差别巨大,员工思想剧烈波动,从而影响到项目的质量和进度,进而会波及到中铁一院及各辅业公司的声誉。
(三)研究现状
\xa0\xa0\xa0\xa0主辅分离、辅业改制,是进入二十一世纪后,我国为了激励有条件的大中型企业进行结构调整,利用“三类资产”,改制创办面向市场,独立核算自负盈亏的法人实体,是一项政策性非常强的企业变革,有着较为强烈的中国特色,因此在国际上尚未见到对此具有针对性的研究讨论,在国内,自国经贸企改【2002」859号实施以后,已有多家大中国有企业实施了主辅分离、辅业改制工作,同时也吸引了一些学者对此项变革中的一些实务性的内容进行了的研究。
改制后,在此背景下形成的母子公司间的人力资源管理的协同管理问题尚未见系统的研究。
本文在借鉴前人在母子公司管控理论成果的基础上,提出在中铁一院及其各改制子公司之间构建人力资源协同管理机制。
(四)研究思路和方法
1.研究思路
\xa0\xa0\xa0\xa0首先对国内外协同理论以及人力资源管理研究成果进行整合与评述,同时以中铁一院及其辅业改制公司为研究对象,研究其改制前后人力资源管理出现问题,探寻中铁一院及其辅业改制公司人力资源协同管理机制研究的发展脉络及方向,并为构建中铁一院及其辅业改制公司的人力资源管理协同管理机制做出有益的启示。
通过理论结合实践的研究论证,尝试给出中铁一院及其辅业改制公司构建人力资源协同管理机制的手段和方式。
2.研究方法
\xa0\xa0\xa0\xa0广泛吸纳
学、管
和经济学等学科知识,运用理论研究、实证研究等科学规范的研究方法,对人力资源协同管理机制进行全面系统的研究。
理论研究:
本文在对国内外人力资源战略理论、协同理论进行系统的回顾与总结,对国有企业主辅分离、辅业改制有关政策进行深入剖析,并进行客观的分析与评价。
实证研究:
本文对中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状进行调查时,采用资料查阅为主、以实地访问专家访谈为辅的实证研究方法。
研究思路与方法具体
二、人力资源协同管理机制理论综述\xa0
\xa0\xa0
(一)基本理论
\xa0\xa01.战略人力资源管理
\xa0\xa0\xa0\xa0企业要有效运作,必须结合企业的使命与战略、组织结构、人力资源管理三要素进行战略人力资源管理。
战略人力资源管理是一种以规划人力资源的运用与活动来达成组织目标的模式,是从整体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能以及组织策略之间的相互关系,是关于组织中各阶层员工的管理决策与可维持并创造组织竞争优势策略的决策与行动。
Schuler(1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式,并提出战略人力资源管理具有五种内涵:
人力资源
、人力资源政策、人力资源规划、人力资源实务与人力资源程序,SnenYoundt&wright将研究重点放在人力资源整合上,来实行和执行战略,将战略人力资源管理定义为通过人所设计的组织系统己达到竞争优势。
他们强调了战略人力资源管理的两个概念:
整合性与弹性,并分别探讨了其与人力资源管理实务、员工技能以及员工行为之间的关系。
整合性可以分为垂直整合与水平整合,垂直整合是组织中战略人力资源管理过程与人力资源实务之间的联接,水平整合是指不同的人力资源管理实务之间的一致性。
弹性则是提供组织调整现行策略与实务,可重新分配组织资源以及活动来应对环境变化的能力。
不同的战略需要不同
的人力资源控制来诱发并强化这些行为。
战略人力资源管理将人力资源提升到企业的战略高度,强调企业人力资源管理的整合性和弹性。
对母子公司来说,要实现集团的整体战略,就需要从垂直整合和水平整合的两个方面来整合内部资源,整合的过程就是母子公司人力资源控制与协同的过程。
整合的过程也是母公司通过人力资源实现对子公司的控制的过程。
人力资源控制和协同是人力资源整合的实现手段。
2.代理理论
1970年代初Jensen&Meckling在《企业理论:
管理行为、代理成本及其所有权结构》一文中首次提出代理理论。
委托一代理理论是指一个人或一些人(委托人)委托其他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动,并相应授予代理人某些决策权的契约关系。
母公司与子公司的关系也是一种委托一代理关系,母公司被视为主理人,授予子公司职责和决策权力来负责管理,如果子公司的管理决策与母公期望的目标不一致时,就会形成代理性问题。
因此,对母公司来说,要解决母子公司之间的委托一代理问题,核心问题就是如何设计一个有效激励与约束控制机制。
激励机制,就是要使委托人、代理人的利益相一致:
约束机制就是要设计效的控制监督机制,通过母子公司之间的信息沟通以及正式
制度减少母子公司之间的信息不对称,设计有效的控制模式以及手段来对子公司进行控制。
可见,母子公司之间的委托代理问题是母公司对子公司实施控制的根本原因。
控制是针对多国籍海外经理人对海外子公司的管理提出来的概念,控制是一个组织内达成整合各不同单位元的目的而采用的管理工具。
控制过程就是指处于所有层级的经理确保他们所监督的员工能够实施未来战略的过程。
子司必须要符合母公司的要求,控制的目的是在于校正子公司的偏差行为,以使其遵从母公司的管理,使得母公司得以掌握子公司的绩效。
3.企业
理论
\xa0\xa0\xa0\xa0Perlmutter(1969)在研究跨国母子公司时,提出了跨国母子公司的全球观点,强调跨国母子公司同时追求全球利益与当地接受的重要性、重视母子公司内部各个层级协商、垂直与水平沟通、整合与回应、全球产品地区修正之概念。
可以看出Perlmutter对跨国母子公司的全球观点率先提出类似MNC网络型组织之概念。
可以说Perlmutter之全球观点是以后出现的企业网络观点之鼻祖。
\xa0\xa0\xa0\xa0\xa0BartlettandGhoshal(1989)在研究跨国企业时,依据\xa0PrahaladandDoz(1987)之整合一回应框架,将跨国公司分成多国企(multidomestiC)、全球企业(91。
bal)、国际企业(international)与跨国企业(transnati。
nal)四种MNC型态,提出了跨国企业网络观点。
这种观点不再将母子公司看成一个同质的整体,而是一个由众多子公司之间连接的网络集合体,它强调各个子公司是互依的,来自各个子公司的差异化贡献,构成了跨国母子公司全球整合的内容。
企业网络观点最根本特征是将母子公司视为一个网络,母公司的优势可以来自子公司,母子公司的资源是散布在各子公司中,网络中各节点上的子公司是相互交流与依存的,而且资源是分享的,各个子公司对集团具有差异化的贡献。
企业网络理论是研究母子公司的一个新的理论视角,是对传统研究母子公司的一个超越。
具体表现在:
(1)传统的企业组织理论将组织和环境之间界限划分过于清晰,认为环境是组织外在实体,是企业面临不确定性的来源,而忽略组织内部单元之间的互动关系,企业网络理论将子公司之间的互动关系也看成是子公司的环境因素。
(2)传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体,组织内部是同质、协调一致的,因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的控制问题,采用官僚权威的形式,结合集权分权、分散与整合等等问题来研究。
而从网络观点的角度来看,母子公司的管理问题就不仅仅是一个控制的问题,而更多的是看到母子公司之间依存、交流的关系,从而在管理中控制、协同并用,才能发挥母子公司的竞争优势。
可见,企业网络理论将研究重点从母子公司之间“二元”关系转移到母子公司所形成网络的控制与协调问题上来,克服了以往研究只从母公司本位角度来研究对子公司的控制问题,以至于忽视了子公司的自主性。
企业网络理论不是对传统在母子公司研究中控制理论的抛弃,而是升华、是补充。
从网络的角度研究母子公司,将子公司看成是母子公司资源和竞争优势的来源。
从这个角度来说,就是要发挥子公司所拥有的资源优势,这是母子公司人力资源协同的基。
\xa0
4.协同理论
“协同”来源于希腊文,意思为共同工作。
协同学是20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家哈肯创立的,是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科。
协同学以后的发展,在
学和自然科学方面获得广泛的
。
在自然科学方面主要应用于物理学、化学、生物和生态学等方面;在社会科学方面主要用于社会学、经济学、管理学、
学和行为科学等方面。
H·伊戈尔·安索夫认为协同模式的有效性部分源于规模经济。
2+2=5>4是协同理念最简单的表达公式,意指公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。
同时对协同的类型进行了划分:
有销售协同、运营协同、投资协同、管理协同等等。
日本的战略专家伊丹广之对协同进行了比较严格的界定,他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。
麦克尔·波特在其《竞争优势》中详细研究了企业内部业务单元之间的关联以及内部业务单元之间的共享。
企业为追求协同效应会识别和挖掘既相互区别又相互
的业务之间的关联。
这就是跨越部门界线的横向战略,通过实施横向战略在集团、部门和公司等各个层面上进行协调。
在从事多元化经营的企业或集团中,具有战略重要性的关联或协同是长期存在的。
而这些关联可能没有被系统的识别和挖掘。
这在很大程度上限制了企业的竞争优势。
但实现企业的协同也并非意识到其存在这么简单。
\xa0\xa0\xa0\xa0RobertBuzzell&BreadleyGale(一\xa0987)在下属企业层面上考虑协同效应。
认为协同的概念是,相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。
协同效应是如何在运营结果中得到体现呢?
作为组合中的一个企业比作为一个独立运营的企业所能取得的更高的赢利能力就是协同效益。
同时提出协同创造价值的方式主要有四种:
(1)对资源或业务行为的共享;
(2)市场营销和研究开发的扩散效益;(3)企业的相似性;(4)对企业形象的共享。
Prahalade.K.&Hamel,e(1990)在其((企业的核心竞争力))中指出,发展下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。
企业资源基础观认为,公司是由竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产,或者说资源的集合。
当有价值的内部资源被应用于不同的终端产品或业务上时,协同就开始发挥作用了。
那么企业实现协同问题就是如何对资源进行整合,实行资源的转移与共享,创造协同效应,为企业带来竞争优势。
Miehael.Goold,Andrew.Campbell&Mareus.Alexander(1994)提出了母合优型\xa0(Parentingadvantage)的概念,认为母公司存在的目的就是通过对其旗下子公司业务绩效机会的把握,创造出可观的价值。
在母公司的总体控制和协调下,实现母子公司以及各个子公司之间资源、能力的共享,寻求集团公司总体绩效的最少化。
那么实现母合优势是求集团价值最大化的一条途径。
母合优势的作用就提在母公司的运作方式和母公司将要谋求的改进绩效的机会之间创造一种协同或是匹配关系。
Lengnick一Han(1988)提出管理者应该与企业战略计划的核心、公司扩展战略、产品生命周期以及未来战略需要和选择相适应或是相匹配的。
Milliman(1991)认为组织一致性是组织内某一模块的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中的其他模块的需要、命令、目标、目的和结构的相符程度。
一致性理论提出,环境与组织各个部分的匹配程度越高,组织行为的效率也就越高。
协同这个概念一经面世便成为理论研究和实践追求的
。
相关理论研究和实践主要表现在:
(l)对协同概念的理解上,不同的学者根据对协同概念理解或者表述存在一定的差异,学者在研究中提出的一些词汇,例如配合、匹配、契合、整合、关联、一致性、协调、母合、共享等等不同程度地表达了协同的含义。
(2)对协同方式的研究:
在下属企业之间不同形式的相互联系都有可能使
公司取得协同效应,公司可以实行前向整合或后向整合的战略,通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济,通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方式进行协同。
另外一种实现协同效应的方式是,通过专业技能或专有知识的共享或相互
,使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。
(二)人力资源协同管理理论分析
1.人力资源协同
\xa0\xa0\xa0\xa0从母子公司管理的角度来看,控制是基于传统的组织理论、交易费用理论和代理理论。
传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体,组织内部是同质、协调一致的,因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的人力资源控制问题。
但是随着全球竞争状况的改变,母子公司之间层级关系的观点己逐渐向着多样化的网络关系发展,母公司与子公司逐渐发展成相互依赖、互依互动的关系,子公司己逐渐成为母子公司战略资源、能力的来源。
母子公司人力资源管理不单是控制问题,而是要看到建立在母子公司之间依存、交流基础上的协同关系。
人力资源协同也是母子公司人力资源管理的基本职能之一。
协同,是母子公司管理所要追求的目标,体现为一种良好的运营状态,这就要求母公司以及各个子公司之间相互协调,资源共享,发挥出母子公司的整体优势。
在运营过程中,通过母子公司人力资源以及人力资源管理制度的转移与共享,建立人才转移与共享的协同机制,实现母子公司、子公司与子公司之间知识、技术、
的学习与转移,充分发挥规模经济、经验学习效应。
同时人力资源协同也会促进人力资源控制的实施。
2.人力资源协同管理机制释义
\xa0\xa0\xa0\xa0对母子公司人力资源管理的协同,主要是母子公司在人力资源管理制度方面的协同,即母子公司、子公司与子公司之间人力资源管理制度的一致性与匹配性。
这与伊丹广之提出的公司战略应该寻求两个内部领域之一的“组织”的配合相一致。
在单体企业中,“内部领域”体现为企业内部的业务单位,在母子公司企业集团中“内部领域”则体现为集团内部的母公司与子公司,而“组织”的匹配性则是企业内部组织结构形式以及管理制度等方面的匹配性。
在操作层面上,匹配性体现为母公司与子公司以及子公司与子公司之间实施相一致的管理制度和政策,即在人员招聘、培训、绩效管理、财务等方面协调一致。
MaeDuffie曾经指出,在组织内部存在组织逻辑(organizati。
nall。
gic),它使得系统内各要素趋向于一致,并且达到互补的效果。
因此,他认为研究人力资源单一层面对组织绩效的影响将可能产生误导作用,人力资源管理实践活动组合而成的“包裹”(bundle)才是研究应该关注的重点。
MacDuffie所提出的组织内部存在组织逻辑,即是企业内部的管理中制度性的或者企业文化中体现出来的潜规则,是企业内部业务单位遵守的规章制度或潜规则;而“包裹”(bundle)则体现为组织中人力资源管理的系统一致性。
Huselid提出了具有“通用性”的人力资源管理研究方法。
该方法假定存在最佳的人力资源管理实践,这种“理想模式”有助于组织绩效最大化。
这个观点的提出,引起了许多人力资源管理学者的注意,国际上越来越多的学者加入“理想模式”的构建研究。
内部契合是西方人力资源“理想模式”研究的一个重要理论,也是该领域研究的一个重点,它是指各项人力资源实践活动之间的横向匹配,人力资源管理实践活动可以对员工传达某些重要信息与强化因子;如果彼此无法达到协调一致,那么这些活动可能导致员工的角色混淆与冲突,从而进一步影响到个人与组织的绩效表现。
内部契合是企业协同的重要方面,是使企业内部协调一致,避免员工的角色和行为冲突的根本要求,是企业运转良好所要求的一种状态。
Schuler由此主张人力资源管理的各项活动均应基于相同的人力资源管理哲学,以达到相互配合。
MacDuffie认为有必要将不同的人力资源管理实践活动有机整合在一起,通过发挥相互契合的人力资源管理之间的相互作用,来发挥人力资源管理系统的协同效果。
从以上的分析可以看出,伊丹广之的“组织”的配合,MacDuffie组织逻辑(organizationallogie)以及“包裹”(bundle)是组织人力资源管理中的制度与方法,“配合”和“组织逻辑”体现了组织内部业务单位之间人力资源管理的一致性、系统性、匹配性。
作为一个系统,母子公司人力资源管理必须实现其系统性和内部一致性,建立起内部的“组织”匹配性以及“组织逻辑”,内部的管理制度或者潜在的做事规则和评价体系。
实现母公司与子公司以及子公司与子公司之间人力资源管理制度、经验的共享,以及实施中的协调性。
这是母子公司人力资源管理协同的体现与要求。
企业人力资源管理协同的思想,是天人合一哲学思想的具体体现,同时也是实现企业和谐管理的重要方面。
管理既是科学又是
,管理的科学性,则体现了管理的原则性与普适性;管理的艺术性,则体现了管理的权变性与例外性。
对人科学与艺术的体现,艺术的方面在实施中难以把握,而科学的方面则为管理中操作层面提供了理论基础。
人力资源管理中具有一致性的原则与方法,那么在母子公司人力资源管理中,“通用性”的人力资源管理研究方法母子公司实现内部人力资源管理协同提供了基础条件,它主要体现为具有普适性的管理制度。
母子公司人力资源协同就是要将具有原则性和普适性的管理制度应用于集团内部,在某种程度上实现母子公司人力资源管理的一致性,从而在母子公司内部实现人力资源管理的协同。
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