韦尔奇全球最杰出CEO的演讲.docx
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韦尔奇全球最杰出CEO的演讲
韦尔奇全球最杰出CEO的演讲
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杰克.韦尔奇,掌舵CE20年,公司市值从30亿美元成长到近5000亿美元,员工从10万人到32万人,因此被誉为全球最杰出CEO。
担任本期客座总编辑的他,分享其半世纪的成功秘诀!
一、培育人才
发掘、考核、培养人才,是我所有时间的60到70%,这是赢的关键。
商业周刊问(以下简称问):
大家对于你能成为一位传奇成功的CEO非常好奇,能否用最简单的话来阐述你的管理理念?
韦尔奇答(以下简称答):
有两个共通的简单原则。
第一、管理者要关心人;第二、奖励最好的员工,好好培育员工,他们就会把事情做好,在此同时,表现最糟的,不宜久留。
所有主管跟我报告,我都一定问:
『你有没有奖励表现好的人?
那些表现最差的有没有赶快让他们走?
』管理者照顾员工不须一视同仁,而是要把重心放在最优秀的人才身上。
这两个原则放诸四海皆然,在中国、台湾也是如此。
问:
其实有很多华人公司,包括中国大陆与台湾,经营者并非不知道你刚刚所提的原则,他们之所以做不到,是因为这些公司还没达到很好的获利状况,没有足够资源去投资人才。
你认为呢?
答:
这点我不同意。
你不能只『雇用』人,而不『培育』人(built)人才。
如果,你是一个在经营大公司的人,你所要管理的,绝对不是产品、价格、设计等,不要忘了,你的管理任务是『人』:
你要如何让最好的人才有最好的舞台,在众多人里面找到对的人来管理人。
你最重要的任务是建立团队!
建立管理团队,需要设立一种常轨的系统。
第一,所有人都要知道他们(绩效表现)的位置在哪里?
第二,他们跟公司其它人的表现,比较起来又是如何?
问:
根据你过去的经验,你认为一个CEO要如何分配时间?
例如,你花多少时间在训练属下呢?
答:
发掘、考核、培养人才时间加总起来,至少是我所有时间的60到70%。
要想有好的人才质量,至少要花这样的时间,这是赢的关键。
这件事我对上百万个人讲过,有些人听进去了,有些人不感兴趣,但这是我的信念,我相信这样的确有效。
事实证明我曾经有很多好的人才。
像家得宝(HomeDepot)前CEO纳德利(Nardelli)、汉威联合(Heneywell)CEO大卫.寇特(DavidCote)都是我带领过的。
天啊!
这么多好人才都曾经和我共事。
改变人就能让公司成长,这是我的信念。
一个人对工作的期许如何,是非常重要的一件事,如果你的工作只是工作,你得不到成功与回馈,那你只会把工作做完就算了,反正多做也无益。
问:
你的意思是要让那些中高级主管们知道他们的工作不只是工作?
答:
要给他们看到很大的机会,让他们知道成功带来的发展机会有多大,知道培训自己的人才是多让人兴奋的事。
或许就像你说的,在中国文化里,主管比较不懂得关心员工成长,这我不太懂,但只要是好的管理者都会了解,他们的成功都是因为有一群好的员工将荣耀『反射』到他们身上,好的员工会荣耀主管。
只靠己身能力去发光的主管,绝对比不上让数名属下同舟共济做出的成绩优异。
华人企业的文化也许根深蒂固,但若让我来经营,我还是会用这套信念去做,让你们看看年轻人在我领导之下可以发展成多大的格局。
问:
《哈佛商业评论》(HBR)有一篇文章提到,CEO最重要的工作应该是人力资源总监(ChiefofHumanResourcesOfficer),领军找好人才,你同意吗?
答:
完全同意,我认为美国、台湾也是,就是很多公司都把人力资源部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办同乐会(picnicmanagers)的部门,大家都没意识到,人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。
我曾在墨西哥有一场演讲,会中有五千名人力资源主管,我问他们:
『你们中间有多少人被公司认定和财务长是一样或更重要的?
』举手的只有五十个人!
但如果你问GE任何一个人力资源主管,他一定都会认为自己和财务长一样,甚至更重要。
问:
而你认为!
自己也是人力资源总监吗?
答:
绝对是!
(absolutely,韦尔奇张大眼睛猛点头)我再举一个例子,『如果你是足球队的老板,你会花很多时间跟足球队的会计在一起吗?
还是你会把时间花在那位管理球员的教练身上?
』答案可想而知,因为你想要有好的球员嘛!
那才是你赢的关键。
问:
这也是为什么你总花许多时间在寻找对的人当你的人力资源主管,几乎把它视为第一要务吗?
答:
是的。
我会找那些在组织里有好声誉的人,他们有可能曾是其它部门的主管例如业务,规划主管,而不一定是做人力资源的。
但他们有好的判断力,人们信任他们,而且他们有坚强的意志,这时就可以把他们引进人力资源部门。
问:
你如何知道他们有好的判断力?
答:
你可以看到他们在其它位置上的表现。
看他们如何雇用人,解雇人。
例如他们是工厂的规划经理,你就可以观察他们如何带工厂的人、如何管工厂、更重要的是,他们在原来的部门表现非常优异,但你却将他们调入人力资源部门,所有人会说:
『天啊!
这么优秀的人怎么会放在这里?
』但几次之后,他们就知道,因为你看重这个部门,因为这里很重要,所以把最好的人才放在这里。
问:
的确许多公司把人力资源视为第二级的部门。
答:
连在大学也是一样啊(大笑)。
假设你今天去哈佛、麻省理工学院,你看教战略的老师高高在上(比手势在头附近),但教人力资源的老师则是在这(比手势在地上,皱著眉头)。
问:
你在书里提到,你刚上任当个年轻CEO时,你找对人的成功机率是50%,后来是75%,这中间的增加是为何?
答:
是因为经验。
我以为你要问我:
『为什么我做不到100%!
?
』(露出惋惜我们没有问出具挑战性问题的表情)
问:
为什么?
答:
因为即便你有再丰富的经验,都还是会犯错。
也因此,我常跟人说:
『你看,连我都只能做到75%的成功率,你们有什么好担心的呢?
』有的人怕丢脸,所以找错人也不愿承认,即便那个人表现并不那么好,但是却假装说没关系,而你留下了这个人的原因只是因为不要丧失颜面。
有些人是会跟着组织成长,可是有些人就是没办法。
二、建立团队
只靠着自身能力去发光的主管,绝对比不上与数名属下共同打拼出的成绩优异。
问:
你识人的成功率从50%提升到75%是因为经验,真的只有经验吗?
还是有其它独特的因素?
因为很多企业领导人也都很有经验,但他们觉得找人仍然很困难。
答:
你必须设法找出正确的模式,如果你反覆检视,你一定会找到一个有效的发掘人才模式。
而这些应该要变成你的自然反应,想要将人才培养深入组织文化,的确是个人困难的过程,这就是为什么在中国,有些人会认为我的方法太超乎想象了,或者说『我不喜欢这样』或是『我是老板,我知道该怎么做……。
』他们可以有他们的做法,我并没有不同意他们,我只是陈述我自己想要怎么做。
我相信管理方式没有唯一一套圣经(Bible),有的只是方法(method),你可以采取我的方法,但还是要变通、还是要加入你自己的方法,没有人有绝对的答案。
问:
你有这么多热情去发掘人才,这是天性与天赋,但并不是所有的管理者都能像你一样?
答:
但这就是你的任务啊!
(加重语气)就是你的任务!
你就是要为公司各阶层找到好的领导者,如果你知道找到对的人才就能够改变公司,你干嘛还要把时间浪费到别的地方去?
我认为这已经变成我的一种生活方式。
我想要看到最好的球员组成最好的队伍,并且赢得胜利。
这在商业上也一样。
你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。
当你相信这些,你就会觉得整天这样做是好的。
我常见到年轻管理者的错误,你可能也会在台湾看到同样的情形,就是他们从学生时代就一直争取自己的表现,等到他们进入职场,也不断争出头,然后因为表现好被晋升为管理阶级,但他们却没有了解中间的转变。
因为当你变成管理者,你必须能认知:
一个好的领导者,不再是要争出头,而是因为属下的好,才让我变好。
因此做为一个管理者,要乐于看到别人比自己更好,要乐于看到属下被晋升;『看到你鸿图大展,我感觉很好。
』这就对了。
问:
但是当找到一群好的人,结果公司环境却是次一等的,如何留住人才?
是否应该要先建好一个组织系统,再找好的人进来?
答:
人才最优先重要的,人对了,组织就会对。
只跟著书本中的策略、组织走,终究是无用的。
人才是策略的第一个重要步骤。
问:
问题是要如何塑造一个梦,让好的人愿意追随?
答:
你给他们最好的工作,好的薪资、告诉他们做什么,给他们自由,让他们拥有全世界。
你的工作就像散下种子,你要给他们好的养分、水分,就能长出好的花朵,给不好就长出不好的花了。
人才就像种子。
问:
但许多中小型公司并没有这么多资源,他们应该放多少比例在人力资源这上面?
答:
他们或许没有好的训练中心,但是他们可以有一个关心他们的领导者,他们会感觉到。
他们会知道他们的领导者不只希望生意(business)成长,也希望他们成长。
别感觉我说的好像是好好先生的样子(微皱眉头、用手摸耳朵)。
我讲的是一个希望建立一个最棒团队的领导者,他会把资源放在他们身上。
别以为这是一个关心、温暖、像兄弟般的领导者,不!
这不是我谈的。
我讲的是想要人们成长、成功的领导者。
我们希望的是公司与人能变成功!
问:
除了培养人才之外,管理者还有什么重要的工作?
答:
客户!
他们得出去,接触、感觉内部与外部客户。
他必须要出去跟基层员工谈话,了解『对我说的话,你感觉如何?
』他必须确保在他漂亮办公室里讲的每一句话,基层员工都能感受到。
如果总裁讲的话,在报纸上刊出来,但当他去上班的时候,没有人感受到他所说的,这是个灾难。
一个CEO必须确保他建立了清楚的使命(mission),公司要往哪里走,所以每个员工都能了解『这就是我们要做的!
』
三、鼓励改变
过去当人们失败的时候,我们甚至举办庆祝会,因为他们尝试了。
问:
台湾成熟的大公司过去追求规模成长,去中国大陆设厂,取得低成本,但毛利越来越低,他们如何在规模成长遇到困境时,增加他们的价值成长、增加企业价值呢?
答:
他们要把奖励创新放入文化里。
当有人发展出创新的想法时,要像英雄一样的奖励他。
你想改变文化,但你必须将奖励制度调整得跟你所希望企业发展的方向一致。
问:
要鼓励创新,是否也等于要容忍失败?
答:
是的,这是文化的一部分,过去当人们失败的时候,我们甚至举办庆祝会,因为他们尝试了。
人的习惯是避免风险,所以你对愿意改变的人必须要『过度反应』(over-react),办个party,让他们上报纸嘛!
你必须要『过度反应』,来奖励任何承受风险的尝试。
问:
这听起来像是CEO的策略性工作?
答:
你不能奖励所有的活动,而没有一个目标。
讲一个例子吧,一家企业每年第四季都需要冲业绩,于是就告诉业务员:
『你们每卖出一件,奖励双倍。
』结果到年底的时候,业绩达
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