第十二章激励.docx
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第十二章激励
第十二章激励
本节课主要内容:
Ø激励的发生过程
Ø激励理论
Ø激励的方法与手段
Ø激励的局限性
星巴克咖啡(STARBUCKS)
●高学历的员工
●低流动率
●员工都有签单权?
●所有的员工都有机会成为公司的主人。
公司在1991年设立了股票投资方案,允许以折扣价购买股票。
●1982年至1992年间,该公司仍是私营企业,但却以令人震惊的年均80%的增长速度增加到150家店。
在1992年6月,该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。
它从西雅图的一家小公司,发展成了拥有5,000多家门店的大型企业。
2001年,星巴克营业额为26亿美元,利润1.81亿美元,成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。
。
云南红塔集团与储时健
●储时健是原红塔集团的董事长。
上任18年为国家叫税款达991亿人民币,还有400多亿人民币的无形资产。
但68岁的他贪污公款174万美元,被判处有期徒刑17年。
有人认为,储时健18年收入只有80万,他每为国家贡献17万才能得到1元钱,按照国际惯例,他应该得到1000万。
一、激励(motivation)的发生过程
Ø动机:
心理学家认为,人的一切行动都是由某种动机引起的。
动机是人类的一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强作用。
人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。
那些未得到满足的需要就是动机的最大来源,是产生激励的起点。
二、激励的过程
三、激励的定义
Ø激励:
影响人们的内在需要或动机,从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。
用通俗的语言来说,激励就是调动人的积极性。
但人的积极性与努力方向应与组织目标保持一致,例如一位员工上班长时间聊天,以满足他的社会需要,虽然也是他的努力方向,但对组织来说毫无价值可言.
四、激励产生的内因与外因
激励理论是建立在对人的行为规律的认识基础之上的。
根据研究,人的行为(B)受人自身特点(P)和所处的环境(E)影响,即B=f(P,E)。
因此,为了引导人的行为达到激励的目的,领导者既可在了解人的需要的基础上,创造条件满足需求;也可采取措施改变个人行动环境,以减少环境中的遏制力,增强驱动力。
五、激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
阅读思考材料
阅读下列小故事,设想你就是猎人,你会怎样对
待猎狗?
Ø猎人带着一条猎狗出去捕猎,猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有捉到。
牧羊犬看到这种情景,讥笑猎狗说:
¡°小小的兔子居然比你跑得快得多。
¡±猎狗回答说:
¡°你不知道,我们两个跑的目的是完全不同的!
我仅仅为了一顿饭而跑,他却是为了性命而跑呀!
¡±
猎人听后心想:
猎狗说的对啊,我要想得到更多的猎物,得想个好法子…
分析:
设想你就是猎人,你想想有什么方法可以让猎狗捕捉到更多的猎物?
建立一个激励性的内部竞争机制
Ø结果,猎人又买来了几条猎狗,并对他们宣布说:
¡°凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。
¡±这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。
就这样过了一段时间,问题又出现了。
大兔子非常难捉到,小兔子好捉,省力。
但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们发现了这个窍门后,慢慢的,大家都都专门去捉小兔子。
猎人发现后于是问:
¡°最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?
¡±猎狗们说:
¡°反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
¡±
分析:
如果你是猎人,接下来你会怎么办?
绩效考评,论功行赏
Ø结果,猎人经过思考后,决定采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。
按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
猎人很开心。
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。
于是猎人又去问猎狗。
猎狗说¡°我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?
¡±
分析:
如果你是猎人,接下来你又会怎么办?
制定留住人才策略—利润分享和养老金
Ø结果,猎人做了论功行赏的决定。
分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时,其中有一只猎狗突然说:
¡°我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢?
¡±于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。
分析:
这时,你又会怎么办?
这说明了一个什么问题呢?
——不仅仅是猎人,我们的猎狗也需要创业机会。
与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去,为什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢?
这样,一方面公司能够不断获得新的投资机会;另一方面,员工可以通过管理一个新的创业项目,来获得事业。
通过这个故事,我们应该认识到:
企业能否赢得员工的献身精神,关键问题在于通过一种有效的管理技术(计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划等),来鼓励员工的工作激情。
最新研究认为,真正的工作激情并非来自于金钱,而是来自于员工对工作的喜爱。
职业生涯规划是一种新兴的管理技术,它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向,实现员工个人能力的提升,达成人与工作的完美结合;另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发,以满足现在和未来所需。
利用这种管理技术,你可以设计出许多有用的规划工具,以使员工获得学习的机会、创业的机会、发展的机会。
通过鼓励他们的进取心,你将持续不断地提高公司的营业绩效和达到战略目标。
第二节激励的理论
一、需求层次理论(马斯洛)
(1)人类的需要是以层次的形式出现的,且低高
(2)个人的需要分为五个层次:
人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性。
需求层次理论的应用:
●
(1)了解需求层次
●
(2)了解需求差异:
●领导、知识分子、工人
●
●——被自己击败的美军情报官员
二、双因素理论(赫兹伯格)
三、公平理论(美国心理学家亚当斯)
Ø该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
Ø人们通常通过两个方面来判断其所获报酬的公平性,即横向比较和纵向比较。
四、期望理论(美国心理学家V.弗鲁姆)
Ø该理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力结果时,个人才会采取这一特定行为。
Ø人们对工作的态度取决于对下述三种联系的判断:
努力-绩效的联系、绩效-奖赏的联系、奖赏-个人目标联系
Ø激励力=某一行动的目标价值×期望值
Ø——作家的策略、皮格马利翁效应
五、激励的强化理论(美国心理学家斯金纳)
Ø该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。
如果刺激对某种行为有利,则行为反复且加强;不利,则减弱,直至消失。
Ø正强化
⏹概念:
所谓正强化,就是奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到加强,从而有利于组织目标的实现。
既包括物质的,也包括精神的。
⏹方式:
连续的、固定的正强化;间断的、时间和数量都不固定的正强化
Ø负强化
⏹概念:
所谓负强化,就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。
不实施正强化也是一种负强化。
减少奖酬或罚款、批评、降级
⏹方式:
应以连续负强化为主
桑代克的饿猫实验
●桑代克把饿猫放入特别设计的笼中,并在笼外设置了食物,观察饿猫如何自行学会打开笼门取得笼外的食物。
他在实验中看到,猫初进迷笼时,动作紊乱,偶然碰到门把,使笼门自动打开,获得食物。
这样重复几次后,猫的紊乱动作逐渐减少,而偶然碰到门把的机会逐渐增加。
也就是说,错误的动作随着练习的次数的增加而减少,正确的动作随着练习次数的增加而增加。
最后猫能够一进入笼就打开笼门的水平。
●桑代克对迷笼实验作了两点解释:
●学习过程是一个尝试与错误、选择与联结的过程,使个体在已有的反应中保存正确动作,淘汰错误动作的过程。
●学习过程使某一刺激与某一适当反应逐渐的联系。
第三节激励实务
Ø一、精神激励的种类
Ø工作激励:
通过分配恰当的工作来激发员工内在地工作热情。
——SONY的盛田昭夫
Ø成果激励(奖、罚合理):
在正确评估工作成果的基础上给职工以合理精神奖励,以保证职工行为的良性循环。
Ø批评激励(注意方法):
通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心。
——MARYKAY
Ø培训教育激励:
通过思想、文化知识、技术知识培训,通过提高职工素质,来增强其进取精神、激发其工作热情。
授权激励:
● 忠实执行上级命令
● 知道自己权限
● 勇于承认错误
● 不事事请示也不自行其是
● 为上级提供各种信息
● 随时能准确回答上级的提问
● 上级不在时勇于承担责任
二、物质激励如何评价?
1.所得/代价大于1、小于1、等于1
2.激励机制设计的合理性(薪酬设计)
例:
(1)每笔2%提成
(2)需超过10单后,10单以上部分5%提成
(3)需超过10单后,10单以上部分按月平均收费×笔数×5%提成
三、物质激励与精神激励的关系
●物质是基础——需要层次理论
●精神是根本——达到激励的目的
●两者相结合效果可以提高
四、激励的局限
●仅靠激励、没有监督
——工资涨、奖金高、效率下降
——不当主管,只作哥们
●仅靠监督、没有激励
——父亲与儿子的故事
●信息的作用:
放大激励、监督的效果
讨论:
●奖金和奖品在什么情况下不能发挥激励作用?
●将做自己喜欢做的工作作为一种奖励方法,对没有受到表扬的人会产生什么效果?
●奖金和奖品没有与工作表现和工作实绩联系起来。
●可以给不安心工作的树立一个榜样,指出一个努力方向。
晋升或调换新的工作晋升是一种传统的管理方法。
即使晋升不再成为可能,也可以分配新的任务或调换新的工作岗位作为奖励。
第十八章沟通
主要内容:
Ø第一节沟通的原理
Ø第二节管理组织沟通
Ø第三节组织冲突与谈判
企业陷入困境有两大原因:
一是远离客户,一是远离员工。
——美国思科公司CEO钱伯斯
沟通
●PVC管道----------------铸铁管道
●直管管道---------------弯管管道
●楼层高------------------楼层低
第一节沟通的原理
一、概念:
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程,目的是激励或影响人的行为。
二、沟通的过程:
(见图18-1)
三、沟通的重要性:
协调、激励、与外部环境建立联系的桥梁。
四、沟通的类别:
Ø按照方法。
口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通等。
(见表18-1)
Ø按照组织系统。
正式沟通和非正式沟通。
(见案例)
Ø按照方向。
下行沟通、上行沟通和平行沟通。
Ø按照是否进行反馈。
单向沟通、双向沟通(见表18-2)
●营长对连长:
明晚大约8点钟左右,哈雷彗星将可能在这个地区看到,这种彗星每隔76年才能看见一次。
命令所有士兵着野战服在操场上集合,我将向他们解释这一罕见的现象。
如果下雨的话,就在礼堂集合,我为他们放一部有关彗星的影片。
●连长对排长:
根据营长的命令,明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现。
如果下雨的话,这一罕见的现象将在礼堂那里出现。
●排长对班长:
明晚8点,营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现,这是每隔76年才有的事。
如果下雨的话,营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。
●班长对士兵:
在明晚8点下雨的时候,著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服,开着他那彗星牌汽车,经过操场前往礼堂。
表18-1各种沟通方式比较
表18-2单向沟通和双向沟通的比较
小道消息传播带来的问题
斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。
为了公司进一步发展,总经理波利制定了两个战略方案:
一个是把航空公司的附属单位卖掉;另一个是利用现在的基础重新振兴发展。
他自己曾经对这两个方案的利弊进行了认真的分析,并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。
本查明为此起草了一个备忘录,随后叫秘书比利打印。
比利打印完以后在喝咖啡时碰到了另一个副总经理肯尼特,并将这一秘密告诉了他:
“我得到了一个最新消息。
他们正在准备成立另外一个航空公司。
他们虽说不会裁员,但是我们应该联合起来,有所准备啊。
”这些话又被办公室的通讯员听到了,他立即把这个消息告诉他的上司巴巴拉。
巴巴拉又告诉了负责人事的副总经理马丁。
马丁也加入了他们的联合阵线,并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。
这个消息传来传去,3天后传到总经理波利的耳朵里。
他也接到了许多极不友好甚至是敌意的电话和信件,人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人。
波利则迷惑不解。
经过多方了解,波利终于弄清了事情的真相。
并采取了澄清传闻的工作。
他给各部门印发了他为公司制定的那两个战略方案,并在三天后,把全公司的员工召集在一起,让他们谈谈对这两个方案的看法。
大多数员工都倾向于第二个方案。
最后,该公司采取了第二个方案,公司也更有迅速的发展起来。
分析:
非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。
企业中非正式沟通是客观存在的并且在企业中扮演着重要角色。
由于非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的有关的信息。
因此,他具有信息交流速度快、信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点,但非正式沟通有一定的片面性,沟通中的信息常常被夸大曲解。
所以管理者应正确对待非正式沟通,而且应该重视这方面信息的收集,以把握员工的动向,并对传播者给予原谅。
第二节管理组织沟通
一、有效沟通的障碍
Ø个人因素:
接受的有选择性、沟通技巧的差异
Ø人际因素:
沟通双方相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度
Ø结构因素:
地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。
Ø技术因素:
语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量。
二、如何克服沟通中的障碍
Ø明确沟通的重要性,正确对待沟通;培养“听”的艺术;创造一个相互信任、有利于沟通的小环境;缩短信息传递链和拓宽沟通渠道;建立特别委员会;非管理工作组;加强平行沟通。
表18-3¡°听¡±的艺术
第三节组织冲突与谈判
一、冲突的原因
Ø冲突:
是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
Ø产生原因:
沟通不良、组织结构差异、个体差异。
二、冲突的管理
Ø关于冲突的三种观点
●传统观点:
19世纪末-1940s,避免冲突
●人际关系观点:
1940s-1970s中期,必然,接纳
●相互作用观点:
冲突有利于组织的运作效率
Ø管理冲突的方式
●谨慎地选择你想要管理的冲突、仔细研究冲突双方的代表人物、深入了解冲突的根源、妥善选择处理办法
三、有效谈判的实现
Ø谈判:
是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。
Ø零和谈判、双赢谈判
Ø有效谈判的原则:
理性分析谈判的事件、理解你的谈判对手、抱着诚意开始谈判、坚定与灵活相结合
案例:
史上最强女秘书
●2006年4月7日晚,EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西,到门口才发现自己没带钥匙。
此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。
陆试图联系后者未果。
数小时后,陆纯初还是难抑怒火,于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
陆在发送这封邮件的时候,同时传给了公司几位高管。
结果瑞贝卡以一封咄咄逼人的邮件进行回复,并让EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。
这件事在网上吵得沸沸扬扬。
形成几千人转发的局面。
一些网友称瑞贝卡为“史上最强女秘书”。
以下是双方的邮件:
●EMC中国总裁给秘书的信:
● From:
Loke,SoonChooSent:
Saturday,April08,20061:
13AMTo:
Hu,RuiCc:
Ng,Padel;Ma,Stanley;Zhou,Simon;Lai,SharonSubject:
Donotassumeortakethingsforgranted
● Rebecca,IjusttoldyounottoassumeortakethingsforgrantedonTuesdayandyoulockedmeoutofmyofficethiseveningwhenallmythingsareallstillintheofficebecauseyouassumeIhavemyofficekeyonmyperson.Withimmediateeffect,youdonotleavetheofficeuntilyouhavecheckedwithallthemanagersyousupport-thisisforthelunchhouraswellasatendofday,OK?
●秘书的回信:
● From:
Hu,Rui[Hu_Rui@]Sent:
2006年4月10日13:
48To:
Loke,SoonChooCc:
ChinaAll(Beijing);ChinaAll(Chengdu);ChinaAll(Guangzhou);ChinaAll(Shanghai);Lai,SharonSubject:
FW:
Donotassumeortakethingsforgranted
● SoonChoo,
● 首先,我做这件事是完全正确的,我锁门是从安全角度上考虑的,北京这里不是没有丢过东西,如果一旦丢了东西,我无法承担这个责任。
● 其次,你有钥匙,你自己忘了带,还要说别人不对。
造成这件事的主要原因都是你自己,不要把自己的错误转移到别人的身上。
●第三,你无权干涉和控制我的私人时间,我一天就8小时工作时间,请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。
●第四,从到EMC的第一天到现在为止,我工作尽职尽责,也加过很多次的班,我也没有任何怨言,但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情,我无法做到。
●第五,虽然咱们是上下级的关系,也请你注重一下你说话的语气,这是做人最基本的礼貌问题。
●第六,我要在这强调一下,我并没有猜想或者假定什么,因为我没有这个时间也没有这个必要。
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