传统企业的新电商攻略.pptx
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传统企业的新电商攻略.pptx
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中外管理2013年第11期策划/本刊记者邓纯雅文/本刊记者邓纯雅朱丽谢丹丹2013年将是个被铭记的年份。
因为到今年年底,中国的电子商务总量将超越美国,,成为全球最大的电子零售市场!
据全球知名管理咨询公司贝恩的报告:
到2013年年底,中国将跃居世界最大网购市场(网络零售市场交易额有望达到1.82万亿元人民币,)。
而贝恩进一步预计:
以中国网购市场每年近70%的增速,两年之后,中国网购的规模就将超过美国50%之多。
而到2020年将达到6500亿美元,超过美、英、日、德、,法的总和!
可以说,中国经济的骄傲正逐步从“中国制造”向“中国网购”转移。
在经历十几年风风雨雨、磕磕绊绊的成长之后,中国电子商务已然成为“中国市场”崛起的先头,部队。
而“中国网购”的奇迹还不止于此,除了规模第一以外,中国电商的渗透率(网络零售市场占总零售市场的比例)早在一年多前,就已经超过美国,位居全球第一。
这,意味着,面对这样巨大且向各个领域快速渗透的市场,如果传统企业没能从中切到属于自己的一块蛋糕,那么终将被主流市场淘汰。
正如电商专家黄若所言:
如果说3年前“触电”只,是一种选择,如今则是一种必然。
可传统企业做电商,是否像很多人调侃的那样:
从以前为家乐福们打工到现在为淘宝们打工?
传统企业到底该怎样做电商?
如果只是考虑到“把,业务搬到线上”的层面,那么你的思维还停留在3年前传统企业大举“触网”的时期,这已经不适应现在的电商了,也必然会沦为网站的“打工者”。
为此,在现在这个历史性时,点上,中外管理专门采访了一系列在电商领域打开全新局面的传统企业,以及深度关注传统企业“触电”问题的资深专家,把他们的经验和创新精华与读者分享。
管理(邓纯,雅李靖)传统企业要玩转电商,需要“一种全新的电商思维”思维转型方能玩转电商文/本刊记者邓纯雅如果说,传统企业做电商绝不能仅停留在“把业务搬到线上,”的层面,那么,做电商什么才是最重要的?
答案是商业思维的改变。
如马云所言就是:
“一种全新的电商思维”。
知名电商评论人鲁振旺表示:
如今要做的电商,需要与线,下有不同的打法和思。
但传统企业的线下模式往往已经固定和成熟,因此,线上、线下的碰撞,是很多传统企业在线上失败的关键原因。
那么,究竟什么才是最适合当前电商“生,态”的商业思维?
单打独斗还是平台思维?
首先,让我们看看电商本身在发生怎样的变化。
以凡客为例,作为销售自有品牌的电商,凡客网站在2013年开始大举引入,第三方品牌,并且将佣金扣点降到5%以下,由此得到了第三方品牌的追捧,其热烈程度甚至超乎了创始人陈年的预想。
可以说,在2013年,无论是替李宁甩货,还是大量引,入第三方品牌,凡客从最初的自有品牌电商,不断成“服装销售平台”,折射的正是这个时代电商的运营之道从单打独斗到打造平业圈。
阿里巴巴副总裁梁春晓曾指出,电子,商务正在催生以小前端、大平台、富生态为特征的新商业格局。
平台既是支撑小前端(高度精简、灵活的企业组织)的基础,也是衍生富生态(丰富的商业生态)的土壤。
传统企业如,何认识平台,发现和确定自己与电商平台的关系,并且培育适合自己平台生态,无疑是“触电”时关键的战略思考之一。
而我们熟悉的所谓创业故事,在20年前也许是一个年轻,人通过白手起家建立工厂、生产产品、打开销,然后获得第一桶金。
如今这样的“线性思维”要想获得成功,无异于痴人说梦当前传统企业要想在互联网上创业成功,非得靠适应,平台的“网状思维”不可。
传统企业再也难以依靠单一的供应链和市场渠道来了。
从交易到支付,再到服务,传统企业应根据自己的业务特色与相应的平台进行合作、建立“联盟”,,从而构建自己特有的生态圈,靠生态圈的优势与竞争对手抗衡。
不仅传统企业的线上布局要有这种平台思维,而且互联网企业本身也已经出现了明显的平台式布局:
当前的互联网,企业竞争已进入“阵营对抗时代”百度收购糯米,与人人公司联手;阿里巴巴收购新浪微博的股份,与新浪牵手;360公司和京东也早已联合作战;加上近期的腾讯、搜狐、搜,狗组成的联合体如今的互联网竞争,已经不止是大公司之间的游戏,而是阵营对抗。
传统企业不懂这个时代的新游戏规则,并在构建自身平台时加以注意和利用,将难以适应今后,的互联网格局。
自有平台还是“全渠道销售”?
谈到平台战略,一个基本的命题已经争论多时,那就是传统企业应该自建的电商平台,还是只需利用已有的知名电商平台即可,?
对于这一点,三年来大量传统企业的实践,已经给出了答案。
正如化妆品行业的网上销售冠军阿芙精油的老总孟醒所言:
自建的B2C平台,对传统企业不仅没有意义,而且是,负担。
尤其对于中小企业而言,关注的应该是“全渠道销售”和自己的品牌影响力,而并非执著于代价昂贵的所谓平台。
对此,鲁振旺认为国外的一个通行标准同样适合中国企业,:
你的品牌所占市场份额是否超过30%?
如果超过,那就适合自建的电商平台,如果没超过30%,则适合与诸多电商平台“嫁接”的全渠道销售。
鲁振旺举例说:
GAP、维,多利亚的秘密等品牌,在国外所占的市场份额本身就很高,自建电商平台的成功几率就大得多。
但在中国国内,以服装行业为例,很多流行品牌在市场上连1%的市场占有率都不到,,做的平台又如何维系呢?
周生生电子商务副总经理杨燕英也表示:
自己做了十几年珠宝行业电商,发现一个规律,就是B2C平台基本都不成功,原因就在于很难吸引足够多的终端消,费者去浏览。
如果连浏览量都不能,还何谈销售呢?
对其他传统行业而言,在国内消费产品的品牌市场占有率分散度普遍较高的情况下,多数传统企业要想走好电商之旅,最佳选,择是放弃建立平台的思维方式。
以优衣库为例。
2010年5月,优衣库开始与淘宝合作,当年10月份单月销售额就突破1000万元,成为当时淘宝商城第一家销售额过千万,的服装品牌。
在优衣库中国区总经理潘宁看来,其成功经验不外乎两点:
一是重视年轻人敢于尝新的需求;二是充分利用第三方平台的力量。
从日本到韩国,再到中国,优衣库的电商,策略都是与当地最好的网络平台合作。
其在中国的电商团队一度只有四个人,把一切外包给平台合作伙伴,而自己只关注如何发挥核心优势,正是优衣库做好电商的关键。
“上下,”通吃还是线上专有?
在传统行业“触电”的过程中,有个很多企业容易忽略的重要问题:
线下好卖的产品,线上一定好卖吗?
虽然很多企业在实际运作时,会想当然地回答,:
是。
但答案却是:
否!
这是由于线上、线下的差别所致。
以周生生为例。
周生生电子商务副总经理杨燕英告诉中外管理:
开始“触电”时,周生生在网上销售一些滞销品,,结果销售情况并不好;然后他们把线下分店的畅销款放到线上出售,按说这应该好卖了吧,但实际效果还是不佳;直到对顾客购买行为做了数据分析才发现,与线下不同,一些设计独,特的金饰品在线上广受欢迎。
周生生后来在线上有针对性地推广的几款金手镯,一时间竟创造了销售狂潮。
在这样的思下,仅仅运行两年时间,周生生的线上销售额就已经行业领先。
这就是了解并尊重线上、线下差异的结果。
1号店也经历过这样的曲折,但描述出线上目标客户的“群像”,找到线上、线下需求的差异之后,情况开始改观。
在鲁振旺,看来,传统企业做电商往往有一些误区,就是喜欢把自己的线下业务直接搬到线上去。
但从中国国内的现状来看,网购的主要群体是年轻人,相比于线下群体,他们的价格度更高,因,此线上中低端产品才是销售的主力。
此外,鲁振旺表示,其实与纯电商企业相比,传统企业有自己特有的优势。
比如:
有很多线下店面可供体验;有强大的设计、生产能力,能够,产品的创新性。
这些是纯电商所缺乏的。
因此,真正做好电商的企业,会在重视线上、线下差异性的同时,也重视它们之间的协同性。
对于这一点,知名电商专家、七匹狼(00,2029,股吧)电商前任负责人钟涛表示:
线上与线下的关系,好比是树木与藤蔓的关系,电商(藤蔓)为品牌“延伸”了新的发展空间,但其养分还是来自于品牌多年的积淀(树,木)。
因此作为企业高层,必须有通盘考虑的能力,既不让传统业务和电商业务互相打架,也不是让电商只是完全复制线下的模式,而是形成有所差异、有所互补的关系。
附属管,理还是发展?
事实上,开展电商业务相当于在传统企业里又培育了一个“新市场部”,它不是任何部门的附属品,而是有生命的新部门。
因为,它要解决的问题涉及供应链以及各,种利益的摩擦和协调。
而随着电商业务的发展,很多品牌也会相应地减少线下布点,甚至对整个经销商队伍进行洗牌。
这时,确立电商部门的地位,并处理好电商部门与原有经销队伍,关系的内部管理问题更为重要。
金牌厨柜的电商营销总监苏真祥曾撰文表示:
电商平台会到一部分经销商的利益,出现电商业务的阵痛期。
易观国际高级分析师宋阳指出:
正是没,有解决好电商业务阵痛期的管理问题,导致了李宁公司电商业务的失败。
而渡过阵痛期,实现线上、线下协同作战,一方面有赖于公司高层从品牌的整体利益出发,对渠道进行取,舍整合;另一方面也需要一些协调线上、线下关系的管理策略。
例如:
像七匹狼公司一样,针对线上需求,推出一些与线下差异较大的特供商品;或是像周生生一样,采取线上、线下,同价的市场策略,并发起一些支持线下销售的网络活动。
这些做法都很好地避免了电商部门与线下店面的直接利益冲突。
在本专题的案例报道中,无论是博洋家纺剥离出电商业务,来运作,还是罗莱家纺(002293,股吧)专门推出网络直销品牌LOVO,都是解决线上、线下管理问题的实例。
“一对多”销售还是“一对一”服务?
一般来讲,电,商固然给传统企业提供了一个线上销售的渠道,但如果传统企业只把它当成一个销售渠道,那就偏离了电商的本质。
线上模式的互动性,用户之间的分享性(口碑形成的基础),,使电商归根结底是一种在良好客户关系管理基础上形成的销售。
一方面,传统企业在线下积累的好口碑更易在线上变现;另一方面,企业在线上的作为,又很容易成为影响企业口碑的,重要因素。
所以,企业要抛弃传统渠道中形成的“一对多”思维模式,在互动性强得多的电商渠道里,要有“一对一”的客户关系管理意识。
这虽然会给电商团队带来很大挑战,,也意味着要投入更多的人力和资源,但投入之后会发现,电商也会成为企业搜集客户关键信息的智能平台,在这样的基础上,企业“创造客户”的能力,也会大为提高。
而随着智,能手机和无线宽带的普及,移动购物的电商形态正迅猛发展,这种“点对点”的购物模式,将对企业电商部门是否具有“一对一”的意识带来巨大挑战。
做好准备的传统企业,方,能搭乘上新电商时代的快车。
管理责任编辑:
李靖传统企业做电商的8个关键策略了解你的产品和定位不是所有企业都适合把电商当成核心战略,在国内的互联网上,需求最大的是所谓的屌丝产品以及家庭用品,消费者的价格性依然很高。
格兰仕空调在线下默默无闻,而在线上获得销售冠军,凭借的就是高性价比的产品。
高端产品以及小众个性化,产品,请慎重做电商,因为太小的销量意味着必然的亏损。
投放最适合你的平台不是所有企业都适合天猫和京东,比如:
化妆品、生鲜、酒类、茶叶以及母婴产品等,其实垂,直电商更适合它们。
因为这些品类产品细分较多,也很专业,人们不仅仅是购买产品,还会对之后的使用经验进行反馈和互动,这些专业电商使你可以精准营销。
电商平台也是社,交平台从电商业务开展的第一天,你就会惊讶于客户无穷无尽的抱怨和问题。
这绝对不是开个网店那么简单,传统企业与客户原有的互动渠道很少,从你“触电”的第一刻起,你,就要应对无数“吐槽”的客户。
所以,请配备身心足够强大的客服人员,你也许会需要为之前的市场策略进行解释,你也会变身为知心大姐。
客户体验为王很多企业以往电商,就是多了一个网上销售渠道,但消费者需求早已增多,比如知名的内衣品牌维多利亚的秘密早就提供了网上购买工具;H&线年限:
4年2012年线上营收:
4.2亿元年平均,增长率:
300%以上“既然要做电商,就要破釜沉舟地去做!
”放出这句狠话,就意味着吴要为“电商行动”奋力一搏了。
作为博洋家纺电子商务公司总经理,当初被授权,负责开辟电商这个新渠道时,董事长蒋武吉看重他的就是这股做市场的冲劲。
然而,光有做市场的还远远不够。
电商对于家纺企业算是个新行当,许多在传统渠道轻车熟的打法,,在电商领域不一定玩得转。
当2009年接手这个任务时,吴内心还真有些复杂做电商好比白手创业,成败一线之间!
2012年,博洋家纺线上销售额达4.2亿元,以每,年超过300%的速度在增长,远远超过罗莱、富安娜(002327,股吧)、水星家纺等品牌,并且在不经意间冲到了行业线上销售额第一。
要知道,博洋家纺取得这个成绩仅用,了3年多时间。
作为曾经的落伍者,却在电商渠道实现了弯道超车,博洋家纺究竟“玩”的是什么战术?
,电商之必须“电商不仅仅是一个销货通,它还是一个新的市场,领域。
”吴语气地对中外管理说。
对于一直沉寂线下的家纺行业,电商如今已不是“要不要做”的问题,而是“必须要做”。
一切从零开始。
吴首先面对的是如何快速“冲”,销量。
与其他传统企业一样,博洋家纺最初也将电商定位于清理库存,电商也只是公司下属的一个部门。
2009年3月,吴带着几个人到淘宝上开店,只卖前一年积压下来的存货,,也曾为坐等订单而焦虑过。
而真正的起色,是在当年淘宝“双11”促销活动中,人员寥寥可数的电商部门在苦战24小时后,意外完成了17万元的销售额,这让吴团队开始信,心大增如果电商能够做好,博洋家纺就有希望在新的领域重新崛起。
要知道,博洋家纺早在1990年代曾经位居行业老大,并且率先提出“家纺”这一流行概念,但后来其,市场地位一度下滑,甚至沦为行业二线品牌。
当电子商务大潮来袭之时,博洋家纺能否抓住这一轮新的机会?
为了找到这个问题的答案,吴决意为电商下一场赌注。
如果说电,商起步之时,卖库存不失为一种权宜之计,那未来的长久之策呢?
“电商必须与传统渠道一样,拆分开来运作,否则就没有竞争力。
”吴大胆地向老板提议。
而经营的好处,也正如他,期待的:
“前期可以更好地放开手脚,不会受传统渠道的。
”2010年年初,博洋家纺电子商务公司正式成立。
电商业务从产品的研发、生产、销售到资金链等,与线下渠道统,统分开。
用吴的话说,就是“线上、线下各玩各的”。
也就是从那时起,他就为电商的崛起砸下重重一锤,并拿他做传统渠道的市场作风,雷厉风行地搞起了线上“运动”。
反观,家纺行业的其他品牌,线上卖库存者依然照旧。
但在发展进度上,却被行业“激进者”甩到了身后。
“传统企业如果做不好电商,那一定说明没有足够重视它。
”吴坦言,博洋只不过,比别人更加重视,为此让电商经营,独自去占领市场。
单点突破,激活线上网络市场足够大,但网购人群却极为分散。
这市场该怎么打?
困难似乎一下子冒出来了。
不过,,吴很快想到一个策略:
集中优势打一点。
也就是说,在用户量最多的区域开店,集中所有资源打好战,然后再到其他区域进行扩张。
这个战术源于吴做传统渠道的“作战”经验,适,合于开辟一个新市场。
博洋家纺首先锁定的是淘宝。
但那时,淘宝上已有罗莱、富安娜等家纺品牌的先行者,后来者如果没有足够的“料”,凭什么去吸引用户?
又怎能将淘宝顺,利攻下?
进入淘宝平台之后,正值淘宝扶持传统品牌之际,博洋家纺就顺成了淘宝的力捧对象。
“淘宝觉得我们灵活性大,品牌知名度也不错,就来重点推我们,用户就进我们店,了。
”吴谈及当初入驻淘宝,语气相当轻松。
虽没有大手笔砸钱投广告,但身为传统品牌,却可以依靠既有的影响力快速获取用户资源。
此时,传统企业做电商的优势初步出来。
但是,家纺行业一直以来倾向于静态销售,摆在商场里不温不火,那么搬到线上肯定就不能这么矜持了。
否则优势很快变成劣势。
“要先让市场动起来。
”吴明白一个市场真理:
到一个新的市场,先把这块市场激活,快速积累用户最关键。
如何才能激活市场?
最朴拙也最有效的办法就是搞促销活动。
博洋家纺开始集中精力攻淘宝:
2010年8月30日,在,淘宝举行的“秋冬新品5折抢购”活动中,博洋家纺取得单日销售额427万元的好成绩,更是淘宝商城单日销售冠军。
到了11月11日淘宝“光棍节”,其销售额激增到近500,0万元,蝉联网购全品类第一。
不是什么高明的办法就能搞定一个市场。
但博洋家纺的电商试水,显然幸运地做到了,甚至把整个家纺行业全“搅动”起来,其他品牌也闻风而动,。
不过,也正如吴所说:
“前期一定是比较粗放的,现在要想吸引用户的话,就得好内功,做好扎实运营。
”一切都在他的布局之中。
到2010年下半年,随着线上业务有了规,模性的增长,团队人数也增加到70人。
吴对团队结构进行分工:
生产和采购总共配备10人:
1人管分销,1人管店铺,1-2人做客服,剩下的都是营销人员,全力配合淘宝做活,动。
到现在,电商团队已扩充至近300人。
所有员工也都卯足了干劲儿,欲在自营渠道上打一场胜仗。
单点突破的优势足已印证吴的策略是行之有效的。
但电商要朝着全领域纵,深发展,仅盯着淘宝一家显然远远不够。
这也是博洋家纺2011年后相继向京东、当当、凡客等多家平台电商发起“”的动因,增长势头也颇为迅猛。
多渠道整合营销,可以使,传统品牌的优势放大,即整合资源为我所用,免去了自建平台的成本高之苦。
而较之罗莱既借力第三方平台又自建平台,博洋的做法显然更为现实。
由此,2011年线上的销售,业绩,更让博洋家纺在行业内出位:
3亿元,500%的年度增长,远超于线下30%的增速。
“之所以能达到这种规模,就是因为我们每年都在高速地递增,然后各项配备也是高速,地递增。
”吴说。
线上线下的差异化策略不同的市场必然有不同的玩法。
既然线上、线下完全,就要做到彻底的不一样。
否则,就难以躲过线上、线下冲突的行业“通病”。
比如:
线上产品如果与线下相同,就会面临价格怎么定的问题,更难对付的则是线下经销商的不满。
这些矛盾在博洋家纺前期卖库存时就已经产生了。
“因为原来(与线下)没有,区分,经销商每天都会投诉。
”吴坦言。
事实上,另一个重要因素也在促使博洋家纺对电商进行有规则的布局,就是由于用户群的差异性,线上产品的特性与线下迥然不同,如果,线上和线下共用一个研发和生产等系统,那么生产出来的产品未必适合电商的需求。
“”对于博洋家纺,首先聚焦于产品线的打造,与线下兵分两走。
通过对用户群的仔细研,究,博洋家纺发现,线上用户偏年轻化,集中在25-35岁,对价格更为;而线下用户则更成熟一些,年龄层主要集中在30-45岁,更讲求品质感。
于是,吴给电商产品的定位,是,以全棉材质为主,更注重时尚感,客单价多不超过1000元;而原先的线下产品,则多采用真丝等高端材料,客单价在1000元以上。
2009年12月,博洋家纺为电,商渠道建立了专门的产品线,所生产的产品为网络专供品。
这意味着电商不再是单纯清理库存的平台。
而之后的电商业务,恰如吴本人的强势,在淘宝上刚一登场就颇为抢眼,全是原,创性的当季商品,由于渠道成本降低,价格也低于线下不少。
公司为此还成立了一个原创研发部门,以此产品的精细化和专业化。
这个行业内独创的做法,更证明博洋家纺对电商,的“器重”。
该部门拥有业内45位主推设计师和花版设计师,每年近百款自主创新产品的推出均出自他们之手。
目前,在博洋家纺线上销售的产品中,95%以上都是网络专供品,,比线下产品品类更多,更新速度也更快。
线上、线下以差异化取得平衡,尤其是网络专供品推出之后,博洋家纺的线上业务由此开始迅速“膨胀”,吴对电商潜力的发掘也愈发有,底气。
如果说让电商经营,先期可以与传统渠道齐头并进,那么到后期,电商必然要与传统渠道融合,“未来肯定是要线上、线下联动的。
”吴如是说。
管理责任编辑:
邓纯雅,创业期的电商部门,有的好处,融合也有融合的意图可以避免受线下过多,融合则能在创业阶段更好地与线下协同作战。
此案例将告诉我们“融合基因”将如何在电商创业期发,挥作用。
七匹狼全渠道基因文/本刊记者谢丹丹线上行业地位:
第一名上线年限:
5年2012年线上营收:
1.5亿元(七匹狼男装)年平均增长率:
130,%传统企业染指电商,看起来很美,背后却是肃杀一片。
从2012年9月开始,李宁开始利用线下渠道推广网上商城,线上的低价导致线下渠道的业绩受到较大影响,经销,商。
2013年1月,全国知名服装品牌以纯“暂停”了电商业务,网上旗舰店的衣服全部下架。
以纯称:
因线上、线下冲突严重,不得不暂停电商业务,将开发网络专供品,以与线,下以纯产品相区隔。
不仅仅是李宁、以纯,众多“触电”的传统企业如今都面临着左手博右手的局面。
但是,同样在服装行业,那些攻城掠地的成功者是怎样做的?
来自数据,魔方的资料显示,2012年“双11”,七匹狼男装实现了当天9300万元的销售额,成交商品数近41万件,位列男装排行榜第二。
其业绩背后的战法让很多人颇感好奇。
2013年4月,七匹狼董事长周少雄在一个电子商务峰会上谈到:
电商行业全渠道的融合趋势会越来越明显。
走这条道的自然也包括七匹狼。
这不禁让人想要一探七匹狼电商全渠道,融合策略的究竟。
线上线下的互补之道2012年“双11”前夕,七匹狼电商早早着手备货,但这时已经出现了麻烦。
七匹狼预计销售额为4000万-5000万元,但,按行业惯例,备货需要备到1亿。
然而电商可调配的货为4000万元左右,那么不足的货则需要从线下进行补充。
除了总仓库的存货,其余的货还需要从线下直营分公司调。
而,线下直营分公司都有考核指标,销量、利润均要达到一定的要求。
怎样让它们主动让货呢?
解决这一问题的关键,在利益分配上电商渠道与线下直营分公司达成协议:
同样的货品,,通过电商渠道,不仅能其线下毛利,还能迅速出货。
这一承诺显然击中其要害,备货大战告捷。
“双11”之际,虽然大获全胜,但更麻烦的事情还在后面,而且要解决这些麻,烦也离不开线下的支持。
“双11”过后,线上出现退换货大潮。
一时间不少商家的无条件退换货政策纷纷“失灵”,成为当时天猫广受诟病的大新闻。
然而,七匹狼却成功地抓,住了这一体现线上服务质量的良机:
不仅能线上退换货,“双11”的用户还可升级为线下渠道的VIP客户,享受到就近实体店进行退换货的服务!
这一招让诸多纯电商企业徒,唤奈何。
而这一看似给线下实体店带去麻烦的做法,实则将线上的用户输送给了线下门店,用退换货的服务产生连带销售。
如此,线下渠道又何乐而不为呢?
这一举两得的做法,既更,好地服务了消费者,又为线下带去了实际利益。
而早在这之前,七匹狼已经着手打造一个打通线上、线下商品交易的平台。
该平台允许线下经销商把库存信息发布到网上,并能借,助网上渠道帮助其销售。
七匹狼借助该平台进行货品的裁判和调度。
未来,该平台还可进行多个仓库之间货品的调拨。
原本电商只有一个仓库,但如果线下分销商愿意出一部分库存量,,那这些货品就可以就地折仓,即成为电商的分仓,全国的仓库都可以进行匹配。
融合的核心即消费者早在1997年,美国著名服装品牌GAP就开始尝试线上销售。
20,09年,来自其旗下电商网站群的销售额已经超过12亿美元,占到公司销售总额的8%。
GAP很早就开始注重为顾客提供一套无缝整合并且始终一致的购物体验。
在GAP的线下,实体店,不仅可以进行退换货服务,还可为衣服免费做一些小修改,如调整裤长等服务。
可以看出,无论线上还是线下,对于消费者来说,无外乎是一种购买手段。
获得良好的购,物体验、随时随地享受到服务,这成为消费者是否选择这个品牌的关键所在。
而传统品牌所需要做的,不再是纠结于内部线上、线下的相互掐架,而是要联合线上、线下,共同面对消,费者,为其提供一致且最佳的购物体验,从而赢得整个品牌的胜利。
相比线下,线上消费者转移的成本更低。
再加上互联网的信息透明性,线上服务对增加用户黏性尤为重要。
与,实体店不同,线上没有绚丽的灯光、微笑的服务员,也没有高档奢华的装修。
在网上,尽管消费者可以将产品图片放大到极致,但对于他们来说,这些产品仍然是不可触摸、无法的。
鉴于此,七匹狼开发了专门针对线上渠道的网络专供品。
这些专供品多为基本款,其款式做得尽量简洁,几乎很少做细节化的处理。
线下服装常见的暗纹和暗扣都不见了。
对消费者而,言,这些产品所见即为所得。
消费者到的产品,就是他们买回家的东西。
同时,七匹狼旨在为线上的消费者创造一种收货时的惊喜。
早在2009年,七匹狼就已经推出自己的产,品包装盒。
尽管每个盒子的成本高达2.7元,但是七匹狼把这一做法了下来。
据七匹狼负责电商业务的副总经理江涛介绍,后来,产品的盒子越做越精细,精确到刚好能把衣服,固定住,这是为了衣服在运送的过程中不发生褶皱,顾客收到衣服时是平整如新的。
随衣服赠送的礼品也是如此,盒子中间会有一个小隔
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