第7章人力资源需求预测.pptx
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第7章人力资源需求预测.pptx
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第七章人力资源需求预测,第七章人力资源需求预测,人力资源需求的影响因素,工作分析与人力资源需求,企业战略与人力资源需求,人力资源需求预测方法,7.3,7.1,7.2,7.4,第七章人力资源需求预测,人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求,综合考虑各种因素,对未来所需员工的类型进行估计的活动。
企业的人力资源既取决于外部的经济、社会、政治、法律环境和技术进步等情况,又与本企业的战略规划、经营状况、管理水平、现有员工的素质密切相关。
这些因素作用的大小取决于组织的特性。
质量,数量,人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容,是制定人力资源计划,实施培训与开发方案的基础。
它通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划,帮助管理者组织未来的人力资源需求,指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需求。
组织要在动态的环境中保持竞争力,富有竞争力、合格的员工队伍是必不可少。
没有良好的人力资源需求预测,这样的团队就无法建立和稳定,更无从获得这支队伍的核心管理和技术人才。
组织需要通过人力资源需求预测去发现、培养、保留和储备这些人才。
只有确定了人力资源需求,管理者才能引导人员配置以实现适当的现实目标。
普遍有效的人力资源需求预测方法是不存在的。
第一节人力资源需求的影响因素,第七章人力资源需求预测7.1人力资源需求的影响因素:
宏观因素,宏观层面,经济环境,社会、政治、法律,劳动力市场,技术进步,竞争者,人力资源需求的现实形态是微观的,各个微观经济单位对人力资源的需求总和才形成一个社会对人力资源的总需求。
仅仅从宏观上研究人力资源需求因素是及其粗糙。
企业的人力资源需求预测离不开宏观因素的考虑,但是对企业而言,影响本企业人力资源需求的微观因素就更有意义。
一、宏观层面,1.经济环境经济环境既包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况,也包括世界的经济状况。
2.社会、政治和法律环境这包括社会习惯、法律法规、国家政策和行政体制等方面的因素,3.劳动力市场,劳动力市场是企业获取合格人才的潜在场所,而企业员工的能力在很大程度上决定着企业能否顺利地达到自己的目标,因此劳动力市场是人力资源管理必须考虑的一个重要的外部环境因素。
4.技术进步,市场竞争推动技术进步,技术创新和升级换代通常伴随着对技术水平低的工人的需求减少,对有技能的工人的需求增加。
技术的创新和升级经常在不同行业中出现,不同技术也需要不同类型、不同专业的人力资源。
5.外部竞争者,一方面,竞争者之间可能相互争夺人才,直接影响企业的人力资源配置和需求;另一方面,竞争对手的易变性,导致社会对企业产品或劳动力需求的变化,这种对产品或劳动力的需求变化必然引起企业人力资源需求变化。
二、微观层面,企业战略,企业经营状况,企业管理水平和组织结构,现有人员的素质和流动情况,第七章人力资源需求预测7.1人力资源需求的影响因素:
微观层面,二、微观层面,1.企业战略企业战略是影响人力资源需求的重要因素,企业的战略目标规划为企业规定了发展方向和目标,决定了其发展速度,决定了企业发展需要什么人来完成。
2.企业的经营状况组织经营效率也是影响人力资源需求的重要因素。
3.企业的管理水平和组织结构,企业的管理水平是指组织、管理生产经营活动的技术和方法所达到的先进程度。
随着组织趋向于扁平化,管理幅度增加,员工跨层升迁的机会也就有所减少,问一级别的入员供给相对过剩。
对一般员工的需求减少,对具有较高管理能力的高层管理人员需求增加;对现有员工的需求减少,而从外部招聘新人的需求增加。
组织结构对人力资源需求的影响,还体现在要求员工有更高的素质,能学习适应新角色等方面。
4.现有人员的素质和流动情况,讨论人员素质和流动情况对人力资源需求的影响,第二节工作分析与人力资源需求,一、工作分析是人力资源需求预测的基础工作分析是通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息的过程。
工作分析的内容具体分为两大部分:
工作描述和工作说明书。
工作描述具体说明某一项工作的内容、特点以及工作环境等,主要包括工作名称的描述,工作内容(主要指工作活动和工作程序)的描述,工作环境的描述,工作报酬的描述以及工作的人际关系、社会文化和习俗等内容。
工作说明书主要是根据工作描述的内容,指出从事一种工作的人员必须具备的各项要求,包括知识要求、能力要求、技能要求等。
是否学习过工作分析?
是,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求:
工作分析与设计,工作分析:
人力资源规划的基础,工作分析具体操作步骤,编制工作说明书,工作分析典型方法,如何进行工作设计,7.2.3,7.2.1,7.2.2,7.2.4,7.2.5,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础,1.工作分析概述,工作分析,工作职责,工作内容,工作职权,工作关系,工作条件,调查分析,工作说明,任职资格,职位说明书,基本资格,工作经验,工作技能,任职培训,特殊要求,人力资源管理主要职能,薪酬设计,招聘,培训,绩效评估,职业发展规划,无法说明各项工作的日常活动及其职责,不能说明组织中实际的沟通方式,不能反映员工受监督的程度,不能说明各级经理人所掌握的实权范围。
为了解决这些问题,我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究,即工作分析。
第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础,2.组织结构图的作用及其局限性,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础,3.工作分析的作用,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础,4.工作分析中的术语,工作要素,责任,任务,职责,职务,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础,5.工作分析的5W1H,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础,6.工作分析主要内容,工作说明,任职资格,工作分析,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础,7.工作分析的信息类别,工作内容(装配合子),工作环境(工厂装配线),工人的必备条件要求(知识、技巧、能力),第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.1工作分析是人力资源规划的基础,8.工作分析的信息类别,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.2工作分析具体操作步骤,分析阶段,信息获取阶段,结果表达阶段,准备阶段,评价与控制阶段,7.2.2工作分析具体操作步骤,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.3编制工作说明书和岗位规范,
(1)工作说明书,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.3编制工作说明书和岗位规范,
(2)岗位规范,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.3编制工作说明书和岗位规范:
(3)编制工作说明书和岗位规范,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.3编制工作说明书和岗位规范:
(3)编制工作说明书和岗位规范,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,1.定性分析方法,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,2.定量法:
(1)职务分析问卷法,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,2.定量法:
(2)管理岗位描述法,产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系高级咨询,行为自主性财务计划的批准职务功能监督复杂性及压力高级财务职责广义的人力资源职责,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,2.定量法:
(3)功能性工作分析法,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,2.定量法:
(4)工作分析专业指南,工作分析专业指南可得到以下种类的信息:
机器、工具和设备;监督;联系;职责;知识、技能和能力;体力及其他方面的要求;其它要求,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,2.定量法:
(5)职业测定制度,职业测定制度生成的报告:
一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。
这种工作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职能;这些职能包括了具体任务和完成这些职能和任务所花费的时间。
完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平,工人所具备的技能和知识水平,二者之间的差距及相应各自的培训需要;在实施和监督方面的生产成本。
第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,2.定量法:
(6)能力要求方法,所有已知能力的能力要求方法范畴,心理能力,知觉能力,心理动力能力,生理能力,感官能力,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,能力要求量表的例子,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.4工作分析典型方法,2.定量法:
(7)岗位分析问卷,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.5如何进行工作设计,工作分析,工作设计,工作分析的目的是明确要完成的任务,以及完成这些任务所需人的特征。
工作设计的目的是明确工作内容和方法,明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的成长和福利要求的工作之间的关系。
1.工作分析与工作设计,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.5如何进行工作设计,1.直接影响员工的工作表现,良好的设计,可以减少辞职、旷工;,2.影响员工的工作满足感;,3.直接影响员工的生理与心理健康。
2.工作分析的重要性,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.5如何进行工作设计,3.工作设计的内容,工作专业化,工作转换与工作扩大化,工作丰富化,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.5如何进行工作设计,4.工作设计常用方法,第七章人力资源需求预测7.2工作分析与人力资源需求7.2.5如何进行工作设计,工作设计常用方法比较,二、工作分析与人力资源需求,工作分析为人力资源需求预测提供依据。
工作分析也是组织找到合适人才的基础。
第三节企业战略与人力资源需求,一、企业战略与人力资源规划企业总体上的竞争战略,是制定人力资源规划的目标和基础。
二、企业战略与人力资源需求,三、人力资源需求预测和企业战略的整合,第四节人力资源需求预测法,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法,1、预测企业未来生产经营状态,2、估算各职能工作活动的总量,3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷,4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量,需求预测流程,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定性预测法,定性预测方法,现状规划法,德尔菲法,管理者经验法,工作研究预测法,驱动因素预测法,零基预测法,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定性预测法,1.零基预测法,零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。
如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司,这个位置则不会自动补充人。
因此,公司必须进行人力资源需求分析,以确定是否有必要补充人。
当需要设立新职位时,也要进行同样的分析。
零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。
零基预测需要了解当前的人员情况,井掌握任何新增的变化如职位增加、变化或撤销。
具有自身授权层次和人员配置结构的当前组织,是开始进行人员配置需求分析的合乎逻辑的起点。
2.管理者经验预测法,自下而上法基于这样的推理,即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。
自下而上法是先田组织中的每个层次从最低层开始预测其需求,最终汇总得出人员需求的预测总数。
当管理者将现有的人员和预测的人员水平进行了比较,给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究定期对人力资源需求进行规划时,人力资源预测最为有效。
“询问和发现”的预测方法通常能满足一个组织的需要,尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。
在这个预测过程中,“询问”应包括以下估计:
所需要的新职位;要撤销或不需要进行补充的职位;现有职位的变化;双重人员配置,预期的加班等;预期的人力闲置(由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等)计划期内工作量波动;变化的预算影响(成本);企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。
第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定性预测法,组织总体人力资源需求,事业部1人力需求,事业部2人力需求,事业部3人力需求,项目组1人力需求,项目组2人力需求,项目组3人力需求,项目组4人力需求,项目组5人力需求,2.管理者经验法(自下而上预测法),3.德尔菲预测技术(集体预测法),集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
目标-通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况,适合于对人力需求的长期预测。
操作方法:
(1)选择专家
(2)安排预测(3)匿名问卷(4)归纳反馈(5)重复修改,趋于一致,使用德尔菲的原则,
(1)挑选的专家应该有代表性。
(2)问题表设计应该措辞准确,不引起起歧义,征询的问题一次不宜太多,列入征询的问题不应该相互包含。
(3)进行统计分折时,应该区别对待不同的问题对于不同专家的权威性应给予不同的权数而不是一概而论。
(4)提供给专家的信息应该尽可能的充分。
集体预测法(德尔菲预测技术),HR部门的工作要求
(1)为专家们提供充分的信息-已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果,目的是使专家们能够作出准确的预测。
(2)所提出的问题应该尽可能简单,以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。
(3)必要时,可以不问人力需求的总体绝对数量,而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。
(4)对于专家的预测结果不要求精确,但要专家们说明对所做预测的肯定程度。
第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定性预测法,1.提出预测目标和要求确定专家组,准备资料,2.提出预测问题,3.修改预测结果(听取专家意见),4.进行最后测算,请专家最后把关,3.德尔菲法,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定性预测法,4.驱动因素预测法,该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量,并进而决定人员的配置需求。
影响人员需求的因素包括:
(1)产量方面的变化(收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等);
(2)所提供服务的变化(数量、质量、速度等);(3)客户关系方面的变化(规模、时间长短、质量等);(4)新资本投资(设备、技术等)。
第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定性预测法,影响人员需求的因素,产量方面的变化,所提供服务的变化,客户关系方面的变化,新资本投资,4.驱动因素预测法(续),第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定性预测法,5.工作研究预测法,这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研究),来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额,并考虑到预测期内的变动因素,确定公司的职工需求。
动作研究是过程研究和操作研究的细化,其目的是探讨动作的效能、作业姿势、工作地布置及工具的阵列,以寻求操作的高效率和省力化。
时间研究是对实际完成工作的所需时间进行测量和预测,它是工作研究的一项基本技术和主要内容。
第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定性预测法,人力资源需求,退休人员数,辞职、辞退、重病数,6.现状规划法,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定量预测法,定量预测方法,回归分析法,趋势外推法,比率分析法,计算机模拟预测法,相关分析法,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定量预测法,1.回归分析法,假如某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台,预计2006年销量增长10%,即公司2006年每月平均计划销售176,000台,通过回归分析,销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。
则可以计算销售人员的编制:
人员数量=明年全国月平均销量X回归分析系数=176,000X0.003574=629人,相关分析法,是一种研究两个变量间相关程度的统计技术,医院病床数护士人数200240300260400470500500600620700660800820900860,相关分析法,护士人数,医院规模,120011501000800600400200,20040060080010001200,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定量预测法,趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。
具体的做法是:
将企业人力资源需求量作为横轴,时间为纵轴,在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。
根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。
缺点:
过于简单,只能预测人力资源需求的大概走势,未能提供有关人力资源质量的数据。
优点:
实用性比较强,只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等,就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。
2.趋势外推法,趋势分析法。
以过去的时间或产量为自变量,劳动力数量为因变量,用最小平方法求得趋势线,将趋势线延长即可得到未来某时间的劳动力数量例3某公司过去12年的人力数量如下表利用最小平方法求直线方程:
其中:
得出:
a=390.7,b=41.3,y=390.7+41.3x则可预测未来第三年的人数为:
390.7+41.315=1010(人),第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定量预测法,例如,可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。
假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。
一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。
在过去的两年中,每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。
假如计划在今年将销售额提高到800万元,并在下一年将销售额提高到1000万元。
那么,如果人均销售额保持不变,在今年就需要增加6名销售人员,在下一年,又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。
比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的:
1.某些关键因素,如销售额、关键技能员工;2.所需要的人力资源数量。
3.比率分析法,总体预测原理:
业务量=劳动力数量人均生产率公式:
例1一间工厂现年报销售额为6000万元,预计5年后为8000万元,即增长2000万元。
预计生产效率每年提高1%,即5年共提高5%。
按经验推算,6000万元的销售额用60名销售人员,即每100万元用1人。
试预测5年后该企业销售人员的数量。
解:
由公式可得,工作负荷,历史数据,劳动定额,未来生产量目标,未来总工作量,未来总工作量,例2某工厂新设一车间,其中有四类工作。
现拟预测未来3年操作所需的最低人数。
第一步:
根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为0.5,2.0,1.5,1.0小时/件。
第二步:
估计未来三年每一类工作的工作量,即产量第三步:
折算为所需工作时数第四步:
根据实际的每人每年可工作时数,折算所需人力。
假设每人每年工作小时数为1800小时,从上表数据可知,未来三年所需的人力数分别为:
138,147和171人。
链接,链接,某新设车间的工作量估计,时间,工作,返回,时间,工作,某新设车间的工作时数估计,返回,某物流转运站连续20天的搬运起吊集装箱的个数如下表所示,已知吊车班组起吊一个集装箱的平均时间为15分钟,每天工作8小时,每个班组由1台吊车,1名吊车操作员,1名指挥,2名搬运工,时间利用率为85%。
求:
1)在保证95%可靠性(t0.025=2.093)前提下,该物流转运站搬运起吊集装箱数上限;2)该物流转运站需要安排的人员;,解:
该物流转运站日搬运起吊集装箱的个数为x,,自由度df20-119,该物流转运站日搬运起吊集装箱的个数95%的置信区间为:
集装箱上限:
13011.166142(个),4.计算机模拟法,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定量预测法,计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法。
这被比喻为在一个“虚拟的世界”里实验,它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。
该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中,对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析,得到未来需求的人力资源配置方案。
目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及,这种方法将会逐渐得到普遍及应用。
4、预算控制法,第七章人力资源需求预测7.4人力资源需求预测法:
定量预测法,预算控制法是西方企业流行使用的方法,它通过人工成本预算控制人员数量,而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。
一般做法是,企业制定年度人力成本预算后,将企业的总预算分解到公司的各部门,各个部门在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数,部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。
例如:
同样要完成全年的业务量,一种方案是用100个人,每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人,每月每人人工费用为11,000元。
如果部门人工费用预算为99,0000。
应该用几个人?
方案1:
人工费用=10,000*100=1,000,000方案2:
人工费用=11,000*90=990,000因此,根据预算控制法,该部门应该用98个人,而不是100个人。
5、行业比例法,第四章人力资源规划成功的关键:
人力供需预测4.2人力资源需求预测典型方法,行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。
在同一行业中,由于专业化的分工和协作的要求,某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。
这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划,如人力资源类和财务管理类人员。
例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1:
50,某企业有业务人员1500人,则人力资源人员配备数为1500*0.02=30人。
6、标杆对照法,第四章人力资源规划成功的关键:
人力供需预测4.2人力资源需求预测典型方法,标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值,并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。
标杆值是一取样群在标杆项目的统计值,标杆值平均值以取样群的平均值为基准,亦即取样群各有约50%机率,实际值会高于或低于平均值。
假如某电视分销企业,产业平均值为每年3,000台销量配置1人,公司现况为1.4人,员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%,公司手机全国每年总销量=1,000,000台,预估明年销量增长20%(200,000台),可根据标杆对照法计算人力需求:
1、按照行业标杆值人力预计:
1,200,000台/3,000台=400人2、公司人力预估调整:
400人*1.4=560人3、因生产力提高5%而调整公司人力预估:
560人/1.12=500人因此建议公司销售人员配备人数为500人。
7、流程优化法,第四章人力资源规划成功的关键:
人力供需预测4.2人力资源需求预测典型方法,程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。
例如,某电视分销企业共有600个客户,公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访,原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈
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