职能导向的绩效评估表之发展.docx
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职能导向的绩效评估表之发展
職能導向的績效評估表之發展—以某製藥公司為例
李欣宜
國立中央大學人力資源研究所研究生
林文政
國立中央大學人力資源管理所副教授
壹、個案公司簡介
一、背景介紹
製藥業是一種高度技術密集、高投資、高風險、高利潤的產業,
且直接關係國民健康,同時也是高附加價值的產業,政府也在近年來
致力於製藥產業的發展,將製藥產業列為十大新興產業之一,國內目
前約有西藥製劑廠301家,原料藥廠29家,計有從業人員近2萬人,
產值約為230億,廠商之中以從業人員10-50人之間(佔44%)和資
本額一千萬以下(佔39.4%)的小廠最多,員工人數在500人以上的
廠家只佔1.4%,資本額在一億元以上也只有19家。
個案公司係一美商公司,其行銷據點超過全世界一百四十五個國
-2-
家及地區,為一多角化經營之跨國性企業。
年營業額超過美金一百四
十億元,其營收情況令人稱羨。
目前在台分公司共有四間企業,個案
公司則為其中一間,其在台員工約有五百餘人。
個案公司的營業內容
主要包括四個事業部,而本次研究主要針對個案公司之其中一個事業
處進行本專案之施行,簡稱C事業處。
二、經營理念與展望
個案公司秉持「一流人才、一流產品、一流服務」的經營理念,
特重人力資源的培育與發展,為使組織與業績的成長,個案公司慎選
及培育優秀的人才,透過人才的培育與管理,冀望於未來提升產業競
爭力及競爭優勢;而個案公司最高之經營原則則為「專業、創新、發
展」,正因如此,透過不斷的創新與研究,以積極及創新的工作理念,
為社會大眾研發出更高品質的產品。
貳、問題認定
要如何在變動如此快速的環境中求得一席之地,已逐漸成為企業
重視的課題,尤其是在競爭激烈的製藥界裡,擁有自己獨特的核心競
爭力更是求取生存的利基。
而核心競爭力的培養就有賴於良好的管理
制度、企業文化與績效評估制度;此外,要如何有效的評估員工並加
-3-
以應用員工的工作技能,並且針對員工的工作表現加以回饋,更進而
發展與應用員工的潛能,以幫助達成企業經營的使命,都是企業必須
掌握及控制的重要課題。
此外,傳統的人力資源管理強調以工作分析為整合基礎,但是未
來將導入職能本位制度,作為人力資源管理的核心;因此,企業更應
結合過去的經驗,透過職位的說明,配合描述與發展員工的職能,進
而發展出一套適合公司運作的績效評估表,藉由一年多次的評估,做
為員工短期的績效考核,再配合公司的年度績效評估表,更可作一相
互對照,以提升企業之核心競爭力。
個案公司在今年針對C事業處進行職能的發展,於是與某知名顧
問公司合作,運用願景導向的專業手法發展公司的核心與管理職能,
將公司內部人員的日常活動和公司的大方向與目標加以連結。
在發展
職能的過程中,該顧問公司依據所收集的資料及高階主管訪談的結
果,分析公司的願景與關鍵成功因素,並產生職能初稿,經由專案小
組會議,及高階主管研討會將職能模型做最後的定案。
在個案公司已
經將職能模型訂出後,希望能夠繼續的與績效管理制度作一連結,透
過職能模型的發展,評估員工的績效表現是否和其所具備的職能做一
呼應。
因此本研究的主要目的即是期望發展出一套結合職能的績效評
-4-
估表,以求能反映出該員工的工作行為,並且,期望透過該評估表的
建立,藉由一年多次的評估,能讓主管短期且快速的檢閱員工之工作
績效。
參、解決方案
一、文獻探討
(一)職能之意義
1、關於「competency」的中文定義眾說紛紜,有稱為「職能」、「才
能」、「知能」‧‧‧‧等,Spencer&Spencer(1993)認為「competency」
是指一個人所具有之潛在基本特質(underlyingcharacteristic),
而這些潛在的基本特質,不只與其工作所擔任的職務有關,更可瞭解
其預期或實際反應、以及影響行為與績效的表現。
而村上良三(1988)
認為,所謂「職能」是指包含具有潛在性能力在內,然而,卻不是以
每個人所擁有的潛在能力為對象,而是依照所擔任的職務之執行所需
要的條件,測出已具有能力的程度之意。
故綜合以上的論點,我們可
以將「competency」簡單的定義為與工作職務及工作行為有關的個人
特性,所以採取「職能」之中文定義。
Boyatzis對(competency)
的定義如下:
「一個人的職能是指某一個人所具備的某些基本特質,
而這些基本特質就是會導致、影響個人產生更好及更有效率的工作績
-5-
效以及工作成果之基本關鍵特性。
」又因為職能可作為預測績效之基
礎(Spencer&Spencer1993),所以有效的職能將可反映在工作績
效的表現上,而且職能是可以表現出比平均更高的績效之行為,不是
心裡學上的用語,不需推理與假說,而是一種可觀察行為的收集
(Klein,AndrewL;Jul/Aug1996;),所以要如何讓職能與工作績
效做一連結便成為企業所感興趣的議題了。
此外,美國管理協會(AmericanManagementAssociation)會
長Hayes和McBer顧問公司(1979)更進一步的指出為了產生卓越的
工作績效,職能應該要超越「有能力執行」的簡單層次,再整合人際
技巧、知識、自我概念、特質與動機,此種更高層次的整合概念,涵
蓋了多元的構面,而非僅侷限於個人所擁有的知識與技巧,同時也呼
應了Spencer&Spencer(1993)提出之職能的五種類型。
而Ledford
(1995)在整合了眾多學者的意見之後,將職能的定義歸納如下:
「職
能為個人可驗證的特質,包括可能產生績效所需具備的知識、技術與
行為」。
換言之,職能不只要求個人需具備哪些知識與技能,而是更
應該要能反映出個人真正做了什麼。
2、Spencer&Spencer(1993)同時也將職能的種類區分為五種類
型,亦即廣為大眾所知的冰山模型,在冰山模型中,將職能區分為外
-6-
顯可觀察得及內隱不易觀察得兩類,以下圖說明之。
圖二冰山模型
資料來源:
Spencer&Spencer(1993),CompetenceAtWork:
Modelsfor
SuperiorPerformance,p.11
針對外顯的、容易加以訓練及發展的表面性職能,企業可藉由一
些訓練課程的培育來加強員工的職能,但是對於內隱的、不容易加以
訓練及發展的潛在性職能,企業則必須在甄選的過程中透過該職能模
型來找出具備組織所需職能的員工。
(Milkovich&Newman,1999)
(二)績效效標之選擇
從1950年代之後,績效評估由最初的人格特質導向,轉變為重
視員工應該做什麼和完成了什麼,在1960年代初期,PeterDrucker
所提出的目標管理理論(MBO)被廣泛的運用在績效管理上,所以績
效評估的重點則在於員工是否有達成組織預先設定好的目標,倘若達
成該目標,我們則可將其判斷為績效表現良好的員工;然而一直到了
技巧
知識
特質
動機
自我概念
表面性職能
(外顯的、容易加以
訓練及發展)
潛在性職能
(內隱的、不容易
加以訓練及發展)
-7-
1970年代,評鑑中心(AssessmentCenters)逐漸受到大眾的重視,
透過被評估者與工作有關的行為向度,藉以判斷該員工之績效表現,
不但可以更為客觀的評判該員工,而且也考量了更多的績效影響因
素,不再單單只是透過目標是否達成來主觀的認定。
一般而言,行為
定向法(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS,行為錨
定評等量表)則為組織最常用來衡量績效的工具之一。
換句話說,員
工的工作行為與工作結果開始變成績效評估的重點,所以我們可以將
績效評估區分為兩個構面:
1、以工作結果作為績效指標
由於工作的最終目的取決於工作成果的成敗,所以針對一般工作成果
可以明確衡量的工作(例如作業員),則多採以產出為基礎的績效評
估方式。
透過工作結果是否達成組織所預期的目標,來判斷員工之績
效表現,而最廣為大眾所知的評估方法則為「目標管理法」
(ManagementByObjective;MBO)。
公司藉由組織體系將組織的整
體目標轉換成各階層、各部門、各人員的子目標,而每個人為了達成
自己的目標,都會自動自發的行動,此為MBO之精髓。
而MBO的精神
則在於激發員工的潛能,以讓員工能達成組織的目標。
針對主張用工作結果來作為績效指標的理由,主要在於員工可以
-8-
有明確易懂的目標去達成,而且若針對可以直接獲得績效資料、不需
透過評估者的認知過程來取得的工作,則應採用工作結果作為績效指
標。
(Wexley&Klimoski,1984)
2、以工作行為作為績效指標
由於工作目標的達成會因為很多不可預期的因素所影響,所以單單只
看工作目標的達成與否來判斷員工的績效表現是相當不公平的,基於
此點,企業逐漸的採用以工作行為作為績效評估的指標,一來不但可
以衡量較為複雜的工作,而且也可以和員工的實際工作表現有較為直
接的關係。
以工作行為作為績效指標的評估方法有很多,其中最為人
所知的評估方法即為行為定向法(BARS),BARS是美國兩位心理學家
PatriciaSmith及LorneKendall,在1963年為全國護理協會,專
門為護理人員研創一套績效評估方法。
其兩位學者認為一項好的績效
評估方法,在制度設計方面必須兼顧信度與效度因此,程序的正確性
與合理性應列為首要任務(羅業勤,1998)。
此種方法的評估項目包
括了工作表現、人格特質、人際關係等多方面的行為向度,同時也將
員工應該有的工作表現,整理成評量表,提供主管較客觀的員工工作
行為評量標準。
Wexley&Klimoski(1984)提出主張以工作行為作為績效指標
-9-
的理由有以下六點:
(1)可以用來說明較為複雜的工作
(2)可以包含與成本相關的考量
(3)在明確的說明工作上所需要的行為之後,可以降低員工
的角色模糊
(4)與員工的實際工作有較直接的關係
(5)比起用人格特質來衡量工作績效,比較不會含混與主觀
(6)比起用結果來衡量工作績效,可以減少員工不可控制的
因素
然而關於績效效標的選擇,必須針對組織的經營目標與員工的工
作性質作一配合,才能決定究竟該採取何種效標。
茲將行為導向與結
果導向作一比較整理如下表所示:
表一行為與結果導向績效效標之比較表
行為導向之績效效標結果導向之績效效標
評估依據工作行為工作成果
性質質化量化
期間長期短期
用途用以作為員工發展及生涯規劃用以作為獎酬決策
優點1.行為是被評估者可以控制的
2.行為是外顯的,所以管理者可
以明確的告知員工應該做什麼
3.可用來說明較複雜的工作
4.可減少非員工所能控制的因素
1.結果是客觀可衡量的
2.結果可以直接的告知,不會有
認知誤差的情形產生
3.不會受到評估者主觀的判斷
影響
資料來源:
本研究整理
-10-
除了上述的分類方法,黃同圳(2000)也提出了三種類型的分類
方式:
1、特徵性效標
著重員工的個人特質。
最常被用來作為評核績效的特徵通常有員工忠
誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等,此類型的效標不重視員工是
否完成了組織所賦予他的工作任務,而重視員工本身所具有的個人特
質。
但是特徵型的效標通常不是有效的工作績效指標,因為個人特質
通常和工作績效並沒有直接的影響關連。
2、行為性效標
著重員工如何執行工作。
此類型的效標對人際接觸的職務尤其重要,
而且若當組織採取追求多元價值的文化策略時,由於組織文化的內涵
多屬抽象概念,所以針對無具體的指標可用來衡量主管的績效時,行
為性效標是不錯的選擇。
3、結果性效標
著重員工完成哪些工作或生產哪些產品,此類型的效標對於較不需考
量生產或服務過程的工作較適合。
然而此類型的效標最常被詬病的缺
點,則是針對有些質化的指標較難以量化,所以組織很難去評斷該員
-11-
工的工作績效,但是若是針對產出可具體量化的行業(例如:
作業員、
打字員),則結果性效標不失為一個良好的工作績效指標。
(三)職能與績效管理之結合
1、Spencer&Spencer(1993)將人所具備的潛在基本特質區分為
五種基本類型,透過動機、特質、自我概念及知識的四種個人特質,
經由行動面的表現,可進一步的影響個人的行為表現(即技巧),而
最終的目的將會影響到個人工作績效的表現。
其過程如下圖所示:
圖三職能之因果模型
資料來源:
Spencer&Spencer(1993),CompetenceAtWork:
Modelsfor
SuperiorPerformance,p.13
同時,陳玉山(1997)也提出,職能是一種結果取向的概念,也
就是構成工作績效的關鍵性要素,同樣的也印證了職能和工作績效是
個人特質
Characteristic
☆動機(motive)
☆特質(trait)
☆自我概念
(self-concept)
☆知識(knowledge)
意圖(intent)行動(action)
行為
behavior
☆技巧(skill)
結果
工作績效
jobperformance
-12-
有直接關連的。
綜上所述,我們可以做出以下的結論:
「職能的表現
和工作績效之間具有正向的因果關係,所以職能可以影響並預期一個
人工作行為與績效的表現。
」
2、Boyatzis(1982)針對工作績效做了如下的定義:
「為了達成工
作要求所從事的特別行動,而且還必須能夠維持或符合組織環境的條
件、程序與政策」;而且影響工作績效的變數可以區分為:
個人職能、
工作環境與工作要求等,當這三個關鍵變數互相配合時,便可以產生
卓越的工作績效。
此外,鄧國宏(1990)整合了許多職能的定義與說
法,利用系統觀的方式整理如下圖所示:
圖四職能意義之系統觀
資料來源:
鄧國宏(民89),主管管理才能評鑑量表之建立與信、效度分析—以
某商銀為例,國立中央大學人力資源管理研究所未出版之論文
如上圖所示:
我們可以用三個介面來來分析:
輸入介面、過程介面、
輸出介面;在系統的輸入介面中,包含了個人特質的五種基本特性(即
個人特質工作過程工作績效
訓練與發展
輸入(input)過程(process)輸出(output)
回饋(feedback)
-13-
技巧、知識、自我概念、特質與動機),而透過員工工作過程的影響,
五種基本特性會反映在工作行為中,進而表現在工作的輸出介面上
(即員工的工作績效)。
此外,透過員工不斷的訓練與發展,員工的
個人特質也會進一步的改善,而此項系統流程會再一次重複的運作,
工作績效也會因而提升,所以個人可以透過此項機制不斷的學習與改
善本身特質,進而提昇工作績效。
二、本研究之規劃與執行
績效評估通常被用來作為發展員工潛能、獎勵員工工作表現的工
具,而更進一步的提升企業之生產力,加強其核心競爭力;而且,績
效評估也可有助於企業之升遷政策、調薪政策、調職政策等人力資源
管理決策,而且透過員工的訓練與發展政策,也可協助企業改善績效。
關於績效考核效標之選擇,缺乏一個放諸四海皆準的標準,究竟
是該採用工作結果作為評核的標準,亦或是採用工作行為作為評核的
標準,實際上並沒有絕對的答案,然而在瞭解了個案公司的問題與需
求之後,本研究針對個案公司已經推行的職能構想,結合績效管理之
意涵,期望發展出一個可供管理者一年多次的評核表,故本研究將採
用工作行為作為績效評估的效標,期望對可觀察得的工作行為訂出明
確的績效指標,本專案執行的流程圖如下圖所示:
-14-
圖五本專案之流程圖
階段一:
瞭解個案公司績效評估內容及評估來源
由於個案公司的績效考核表採一年一次的考核,而且其考核表也
援用美國母公司的績效考核表,所以缺乏一份針對台灣子公司實際運
瞭解個案公司績效評估內容及評
估來源
資料收集
☆收集個案公司之工作說明書
分析與整理
☆探討個案公司之核心職能與專
業職能
☆採用BARS作為績效評估之指
標
職能導向的績效評估表之製作與
撰寫
探討與修正
-15-
作情況而評估之績效考核表,而在參考過個案公司之績效考核表後,
發現到個案公司應該發展出一套短期檢視績效之考核表,例如每季作
一次快速的檢閱,因此本次專案的目的便因應而生。
-16-
個案公司一年一次的績效考核表所列的構面有三個:
一為績效目
標/職責與成效,一為工作行為所展現之成功因素,另一為績效總
結;在主管評定年度的績效總結時,必須要考慮以下四項因素:
(1)各項目標達成的績效評等
(2)工作上表現成功因素的績效評等
(3)員工績效對公司的影響
(4)這位員工的績效與其他同一工作團隊員工的績效相對的重要性
在考慮了上述的四項因素之後,主管會針對該員工之達成的績效成
果、所表現的行為給予整體的評價,在績效的評分等級決定之後,再
結合組織的薪資制度,使得績效評估的流程更為完善。
階段二:
資料收集
針對個案公司之需求,決定設計一份能結合職能與工作說明書之
績效評估表,為了定義每一個單一工作要完成該項工作所需具備的職
能,可透過該項工作職位的工作說明書進一步的瞭解,而藉由具體的
工作說明書瞭解該職位的需求,進而分析該職位所需具備的職能,於
-17-
是在此階段裡,必須先收集個案公司C事業部的工作說明書,作進一
步的分析。
一般而言,工作說明書的格式不一,但是只要能顯現出員
工的工作內容,其格式並無嚴格的規定,但是綜合大多數公司的工作
說明書,基本上都會具備四種資料,如表二所示:
表二工作說明書之範例
範例
1.工作職位業務專員
2.工作的基本目的達到年度的業務目標,爭取訂單以創造更多的銷售,並且
要配合客戶的需求,隨時提供服務。
3.工作所需表現的
主要行為
Ⅰ.需達成年度的業務目標
Ⅱ.有創意的爭取訂單,不只針對新的客戶,同時也對舊的
客戶增加銷售額
Ⅲ.針對客戶所不清楚的事情加以解說,使其明白
Ⅳ.與客戶維持良好的關係
Ⅴ.幫助公司與客戶做良好的溝通
4.工作特性及要求Ⅰ.學歷要求
Ⅱ.相關經驗與過去工作經驗
Ⅲ.工作特性構面
☆持續學習與創新
☆追求客戶滿意
☆專業的銷售能力
☆人際關係技巧
資料來源:
本研究整理
我們可以說工作說明書是工作分析的結果之一,亦即把工作分析
的結果,做一整合性之整理,藉以訂定特定的工作職位內容,更由於
每一個工作職位的工作說明書不盡相同,使得工作說明書具有無法替
代性。
而且透過工作說明書的設計,對人才的甄選與晉用、工作評價、
-18-
工作績效之考核、薪資結構之設計、訓練及發展課程的設計、升遷的
考量等,皆有客觀的標準與規範。
一旦我們透過工作說明書而進一步
的瞭解了該職位的需求後,不但可以幫助組織的甄選流程,同時員工
可也針對該職位需求而發展可幫助達成高績效的行為。
此外,工作說
明書上的關鍵行為事例也可幫助員工瞭解到關鍵績效指標的定義與
內容,因為每個職位的關鍵績效指標不一,藉由組織已經發展出的工
作說明書,便可清楚的定義,不會有個人認知誤差的產生,這些都是
發展工作說明書的優點。
階段三:
分析與整理
(一)探討個案公司之核心職能與專業職能
首先,基於個案公司之需求,將核心職能定義為個案公司之C事業
處內一般員工皆須具備之職能,專業職能則為員工視職務之需要而須
獨特具備之職能。
由於個案公司已經針對每一職位之工作說明書都明
確的規範出其所期望應具備的核心職能與專業職能,所以在職能的構
面定義方面即直接援用該工作說明書的規定,但是由於行銷部門與業
務部門的工作性質不一,其所應具備的職能也不盡相同,基於此點原
因,故在階段三裡將行銷部門與業務部門作一區分,結果如表三所示:
-19-
表三核心與專業職能分類表
行銷部門業務部門
核心職能1.創造力
2.溝通技巧
3.人際關係技巧
4.正向思考
1.結果導向
2.談判技巧
3.積極性
4.彈性
專業職能1.合作
2.時間管理
3.專業知識
4.彈性
5.主動學習能力
1.溝通技巧
2.時間管理
3.預算控制能力
4.人際關係技巧
5.主動學習能力
資料來源:
本研究整理
(二)採用BARS作為績效評估之指標
依據工作類型與績效效標的關係(Lee,1985),配合個案公司行銷
與業務專員的工作性質,本次研究乃決定採用「行為錨定評等量表;
行為定向法(BARS)」作為績效的效標。
首先,必須要找出每項職務
重要的工作向度或職責領域,然後在每項工作向度中列出員工可能表
現的行為,並從最好到最差的行為依序排列,據以評分(黃同圳,
2000),採用行為定向法的優點主要是評核的標準相當的具體與公
正,而且員工也可以很容易的瞭解到什麼是組織所希望的工作行為,
因此本研究將採用行為定向法作為績效評估表的評估方法;此外,由
於評分的量度不一,所以在經過和教授討論過後,決定採用五種程度
來加以區分員工之行為,以求能夠更精準的衡量出員工在該項職能的
-20-
表現程度。
以下乃針對個案公司的行銷部門,以一種核心職能為例,列出行為定
向法之範例:
有效及成功的溝通技巧
具有傾聽之能力
程度行為表現
程度1
程度2
程度3ˇ
程度4
程度5
程度1:
面對他人所表達之意見與看法,無法有耐心的傾聽。
程度2:
在討論的過程中,能夠傾聽他人不同的意見及看法。
程度3:
在傾聽對方意見的過程中,能夠站在對方的立場,試圖
瞭解對方所要溝通的意念。
程度4:
在討論的過程中,能針對他人所提出之意見,結合組織
的立場,提出個人之意見。
程度5:
在討論的過程中,能夠客觀的接收到他人所提出之口頭
與非口頭意見,並客觀瞭解。
若主管覺得受評者(即員工)在傾聽能力的具備上,只能站在對方的立場試圖瞭
解對方所要溝通的意念,但卻無法結合組織的立場提出個人的意見時,將會在程
度3之處打勾,以此類推程度4與程度5,這就是行為定向法的例子。
具有提供回饋之能力
程度行為表現
程度1
程度2ˇ
程度3
程度4
程度5
程度1:
面對他人所提出之看法及建議,無法給予任何的回饋反
應。
程度2:
在討論傾聽的過程中,針對他人所提出之有建設性的意
見,能夠給予回應。
程度3:
能夠針對特定的行為給予正面或負面的回饋,亦即對事
不對人。
程度4:
能夠對事不對人的給予他人回饋,並在最佳時機對他人
提供回饋。
程度5:
不只能在最佳時機對事不對人的給予回饋,同時所給予
的回饋,也能讓對方接受與知覺到。
同樣的,若主管覺得該員工在提供回饋之能力的表現上,在討論傾聽的過程中,
針對他人所提出之有建設性的意見,能夠給予回應,但是無法給予正面或負面的
回饋,將會在程度2之處打勾,以此類推程度3、程度4與程度5。
-21-
下面同樣的也舉出了個案公司之業務部門之一種核心職能為例,列出行為定向法
之範例:
結果導向
能夠有效率的達成組織目標之能力
程度行為表現
程度1
程度2
程度3ˇ
程度4
程度5
程度1:
常常無法達成組織所預期之工作目標。
程度2:
在
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- 关 键 词:
- 职能 导向 绩效 评估 发展