功力-世界500强企业的人力资源实践.pptx
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功力-世界500强企业的人力资源实践.pptx
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功力世界500强企业的人力资源实践,主讲:
金剑峰,系统的人力资源管理模型,定编定员的内涵定编定员的程序与方法定编定员的原则,如何进行定编定员*人力资源系统培训教材之二*,主讲:
金剑峰,案例分享:
这些岗位需要多少人?
公司确定明年的战略目标是大力拓展北京、天津、上海和成都四个新市场,同时还需要推进新产品的研究开发。
人力资源部根据公司的战略目标,组织结构设计时将原来的大销售部细分成各个区域销售部,并成立了研发中心。
理所当然,拓展市场和推进研发都需要人力。
公司也决定增加销售人员和研发人员,问题是:
人员增加过多无疑是公司的负担,人员如果不够,很可能完不成公司的目标,那么这些岗位到底需要配置多少人呢?
如果您是人力部经理,该做出怎样的选择?
1、为什么需要定编定员,例财务从算账统计到分析决策,每一次都是扩张,职位越来越多(经理/副经理/会计/成本核算),工作“帕金森原则”-只要尽情做,事情永远做不完细节决定成败-缺乏人力如何做到完美精细化管理趋势-越管越细,个人心力不够直线经理人心理-人多好办事,工作量可减轻适度从紧的管理成本-对上述原则的限制,2、定编定员的定义,定编定员具有一定的时效性,先考虑数量再考虑质量,管理者根据企业发展的需要采取一定的程序和科学的方法对确定的各类岗位进行人员数量及质量的配备,定编定员的程序,企业将来要做什么董事长、总经理在想什么工作重点在哪里将要在哪里进行突破了解人力资源的分配重点,岗位进行分类选择定编方法参照岗位设计结果参照初步的职责说明,岗位进行分类的方法-好处:
像科学研究,动物/植物/静物,根据不同类别工作更细,选择定编的方法-岗位种类不同,定编方法不同(吃东西的工具),劳动效率定编法业务数据分析法本行业比例法预算控制法组织机构、职责定位法,1劳动效率定编法,2业务数据分析法,业务数据分析法的步骤,业务数据分析法的步骤及说明,业务人员是指“面对市场与客户从事营销的人员,包括领导人员、业务(销售)部门经理及业务(销售)人员”职能人员是指“公司内除业务人员以外的所有部门人员,对组织营销工作取支持与辅助性作用”不包括临时人员,业务数据分析法的案例说明-某制造公司按照上述步骤,01首先是制定企业战略,确定公司明年的销售目标为16.2亿元,赢利为1.5亿人民币(税前,不含投资收益,以下利润均这样定义);02根据战略要求,公司对组织结构进行了调整,对各部门进行了职能定位,管理层向大家公布了组织结构图和各部门职能定位说明;03人力资源部牵头进行公司岗位的设计和定编定员工作;04去年利润为1.18亿元,公司业务人员总数为92人,人均利润为128.3万元;今年利润目标为1.5亿元,在保持人均利润128.3万元的情况下,公司业务人员总数应该为117人(15000万元/128.3万元)05确定业务人员中管理人员的人数,历史数据“业务管理人员与业务人员数之比”为1:
5.61,市场数据为1:
4.98,则算出业务管理人员的人数为15人92/(1+4.98);06该公司的“业务员与职能人员的比例”去年为1:
5.23,同行业市场的数据经调查是1:
5.61,出于保持竞争力的要求,公司今年的比例仍然是1:
5.23(如果市场数据较高,则取公司与市场数据的平均数),职能人员总数应为612人(公司今年业务人员人数1175.23);07如果确定公司职能人员总数为612人(其中包括各级管理人员),公司去年非管理人员与管理人员(有下属的员工)比例为1:
4.92,市场比例为1:
5.83,则公司定的比例为1:
5.37取二则平均值(4.92+5.83)/2,管理人员总数应为96人612/(1+5.37),包括班柜组长、工段长和各级经理人;08计算公司总在编人数为704人(业务人员数92人+职能人员数612人),各层人员的比例说明,注:
实在没法知道市场比例,只好以经验值为准,3本行业比例法,4组织、部门、员工能力定位法,5预算控制法,预算控制法的案例说明,说明:
裁减的人工费一般20%左右归公司,80%左右在定编后人员中再分配000,01公司的战略要求,需要怎样的岗位,不需要怎样的岗位?
02目前,这个岗位的工作有人可替代吗(如果可以替代,裁减的可能性就大很多)?
03这些岗位是否已经经过工作分析?
工作量饱满吗?
04缺少这个岗位,对公司或部门是否意味着很大损失?
定编时该裁减怎样的人员,请思考,6业务流程分析法,3对照相关数据调整,参考历史性的数据人均销售额/产值人均人工费相关人员比例进行局部调整,4各部门间分配人数,确定关键岗位人数确定辅助支持岗位人数,5运行和调整,试运行有问题再调整,牢记定岗定编的原则,
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- 功力 世界 500 企业 人力资源 实践