第一章企业核心能力与人力资源管理.pptx
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第一章企业核心能力与人力资源管理.pptx
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人力资源管理概论,第一章,企业核心能力与人力资源管理,【本章提要】,本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的内在驱动关系,揭示了人力资源及人力资源管理的内涵及其特点,系统介绍了中外人力资源管理的理论与实践模型,研究探讨了企业内部人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业人员的素质,并对人力资源管理的历史、现状、和未来发展趋势进行了研究。
课程目标,通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题:
1.什么是企业的核心能力,核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长与发展是什么关系?
2.识别企业核心能力要素的标准是什么?
企业核心能力的来源是什么?
3.什么是人力资源,人力资源具有哪些特征?
4.什么是企业人力资源管理?
不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异?
5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势,从而支持企业的可持续成长与发展的?
6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色?
7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?
人力资源部门主要承担什么样的职责?
8.作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备何种素质?
9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论?
10.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题?
人力资源管理在21世纪发展的主要特点是什么?
【开篇案例】,科创公司的人力资源管理与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。
该公司主要从事网络技术方面的软件开发,其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。
该公司成立于1998年,五年来随着行业的高速发展,公司也获得了迅速的成长。
但另一方面,随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张,企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。
企业要进一步做大,必须进一步吸纳业界的优秀人才,努力培养内部的业务和管理骨干,并加强管理的规范化。
但现状则是,虽然企业业绩斐然,为员工提供的待遇也很不错,但却始终无法强有力的吸引一流的人才。
恰恰相反的是,人才流失的现象却越来越严重,企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出,并且严重束缚了公司的发展。
在面对这样的形势下,公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。
于是,公司在聘请的外部专家顾问的帮助下,建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。
为了建立这一套人力资源管理制度,公司调动了多方面的力量,耗费了不少的财力、人力和物力。
但当整个制度体系建立起来之后,他们却发现,这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。
【开篇案例】(续),科创公司是一家高科技企业,其所面对的软件市场,竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量,但公司在设计人力资源管理系统时,却没有充分考虑其市场特点和战略要求,结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排,无法与企业的战略和行业的特点相匹配,无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
其结果是,一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾,人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行,企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。
那么,科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功?
其失败的根源在于哪里?
人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢?
案例分析,主要内容,第一节企业的核心能力要素与人力资源第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节人力资源管理的历史、现状与未来,第一节企业的核心能力要素与人力资源,企业的可持续发展、竞争优势与核心能力,企业核心能力的界定,组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。
彭剑锋,企业核心能力的四大特征,第一,价值性(Valuable):
价值收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
收益成本之比越高,它对企业核心能力的贡献也就越高。
因此“价值”标准位列四个标准之首。
第二,独特性(Unique):
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。
核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性,是解释一个企业竞争优势的重要原因。
第三,难模仿性(Inimitable):
核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿,至少在短期内难以模仿。
第四,组织化(Organized):
核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术,而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
企业核心能力的来源智力资本,智力资本,是指一个公司两种无形资产的经济价值:
组织资本和人力资本。
组织资本包括:
部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据;制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系;组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励;与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系;商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。
人力资本包括:
个人的知识、经验和技能;个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等;内驱力,如分享信息的渴望,对团队的参与和对组织目标的关注;学习力与创造性。
案例:
美国西南航空公司的核心能力,15,你可以把我的设备,厂房,资金,市场全部拿走,但只要保留我的人员,,几年之后,我仍将再是一个钢铁大王!
那么,,美国著名的钢铁大王卡内基曾说:
人才的重要性,“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。
”比尔盖茨微软公司CEO,16,17,“得人才者得天下。
”,中国也有句老话:
人力资源,英文缩写HR,是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。
这种劳动能力,构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件。
18,人力资源概念,19,人力资源的构成:
构成已开发人力资源,处于潜在形态的人力资源。
人力资源数量劳动适龄人口总量丧失劳动能力的人口劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口人力资源质量,即体现在劳动要素个体及群体身上的创造社会价值的能力。
20,人力资源的数量和质量,
(一)体力要素体力主要是指人的身体素质。
(二)智力要素智力是指人认识客观事物、运用知识、解决实际问题的能力,也就是人的聪明程度。
包括:
感知力、记忆力、思维力、想像力四个方面。
21,人力资源的质量要素,对于智力水平的衡量,采用心理学智力测验结果的“智商”(IQ)指标。
我国目前使用的智力测验法是吴天敏于1982年修订的“中国比奈测验”法。
智商=(智力年龄/实际年龄)100,22,例:
某小孩的智力年龄是10,生理年龄8,其智商?
智商=(智力年龄/实际年龄)100=(108)100=125,23,24,请从理论或逻辑的角度在后面的空格中填入后续字母或数字:
A,D,G,J()1,3,6,10(),请从备选的图形中选择一个正确的(a,b,c,d)填入空白方格中:
25,(三)知识要素知识,是指人们头脑中所记忆的经验和理论,或者说是头脑中储存的信息。
26,(四)技能要素技能是人们从事活动的某种动作能力,是人经过长期实践活动所形成的顺序化的、自动化的、完善化的动作系列。
一般技能特殊技能,27,人口资源、人力资源和人才资源,28,人力资源的主要特征,基于人力资源与其他资源相比较的角度,人力资源所具备的主要特征具体包括:
人力资源属于人类自身特有,具有不可剥夺性;存在于人体之中,是一种活的资源,具有生物性;其形成受时代条件的制约;在开发过程中具有能动;具有时效性;有可再生性;智力与知识性。
从人力资源的形成与发展角度,人力资源具有如下的特征:
人力资源生成过程的时代性;开发对象的能动性;使用过程的时效性;开发过程的持续性;闲置过程的消耗性;组织过程的社会性。
人力资本的主要特征,从人力资源作为一种资本的角度来进行研究,人力资本相对于财务资本具有如下特征:
高价值创造,高风险投入的资本;自我经营、自我扩张的资本;经营复杂缓慢,收益难以计量的资本;人性化的资本。
人力资源与人力资本的区别,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征,人力资源的价值有效性,人力资源是企业价值创造的主导要素(企业家与知识创新者);从企业经营价值链看人力资源的价值性(下图)。
人力资源的价值有效性,人力资源价值性的其他表现,推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心能力,创造价值,人力资源的独特性,人力资源的稀缺性分为两种:
一种是显性稀缺,即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足;另一种是人力资源的隐性稀缺,即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态,导致企业人力资源的结构性失衡。
人力资源的独特性(见下图):
人力资源的难以模仿性,难以模仿性:
认同企业的独特文化的,与企业经营管理模式相匹配和融合的,员工独特的价值观、核心专长与技能,具有高度的系统性和一体化特征,使得竞争对手难以准确地加以识别,更难以进行简单的模仿。
比如:
美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系,是因为“在这个制造炸药起家的公司里,安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。
新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能,与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体,竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。
海尔总裁张瑞敏提出,海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的,并且可以创造价值的能力。
因此,成为一种特殊的内部资源。
人力资源的组织化特征,只有组织化的,符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。
什么是人力资源管理?
人力资源管理指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织目标。
38,人力资源管理的含义,对人力资源外在要素量的管理根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者保持最佳比例和有机的结合,使人和物都发挥最大效应。
对人力资源内在要素质的管理采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。
马苓,39,内耗问题:
1+10,1+1=0;人的潜能是巨大的,人力资源管理的特点,综合性实践性发展性民族性社会性,马苓,40,第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势,一、“战略核心能力核心人力资本”模型(美)Snell教授,模型的框架,核心能力的来源人与系统的有机整合,核心能力来源企业中人与系统的有机整合,核心能力与人才的分层分类的关系,核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型劳伦斯.S.克雷曼,三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型彭剑锋等,四、基于GREP改进的战略人力资源管理模型文跃然等,基于GREP改进的战略人力资源管理示例,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一,1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析,揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司,其五年股东回报率显著高于其他公司(见图)。
人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一(续),同时,惠悦公司的研究还表明:
五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关:
1、整体奖励回报系统;2、有校园氛围、灵活的工作场所;3、人员招聘与保留;4、充分的沟通;5、有重点的HR服务技术。
(见下图)人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47的增长。
人的因素:
与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二,2、美国康奈尔大学的PatrickM.wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查,得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能:
学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。
人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二(续),PatrickM.wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查,其结果如下:
“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动,第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担,美国企业人力资源管理角色的变化,雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明:
在20世纪末的最后57年时间里,人力资源部所履行的行政职能,如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小,而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。
现代企业人力资源管理者的角色,彭剑锋在对本土人力资源管理进行研究的过程中,提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
案例:
默克公司HR的职能,企业中人力资源管理的职责分担,人力资源部门的职责,人员招聘录用与配置,人力资源部门的职责,人员招聘录用与配置,人力资源部门的职责,绩效与报酬管理,人力资源部门的职责,员工关系和沟通,人力资源部门的职责,培训开发,人力资源管理者的素质模型,密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型,国际项目管理协会IPMA人力资源管理者的素质模型,IPMA人力资源管理者的四种角色,IPMA人力资源管理者的22种素质,马苓,68,讨论杰出HR的行为,第四节人力资源管理的历史、现状与未来,人力资源管理的历史沿革,1、六阶段论:
美国华盛顿大学的WLFrench(1998)提出:
早在1900年初,现代人力资源管理的内容已经形成,以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。
并且,French将人力资源管理的发展划分为6个阶段:
第一阶段:
科学管理运动第二阶段:
工业福利运动第三阶段:
早期的工业心理学第四阶段:
人际关系运动时代第五阶段:
劳工运动第六阶段:
行为科学与组织理论时代,人力资源管理的历史沿革,2、五阶段论:
以KMRowland&GRFerris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能,将其发展历史归纳为5个阶段。
第一阶段:
工业革命时代第二阶段:
科学管理时代第三阶段:
工业心理时代第四阶段:
人际关系时代第五阶段:
工作生活质量时代3、四阶段论:
以科罗多拉(丹佛)大学的WayneF.Casicio(1995)为代表,提出了人力资源管理发展的四阶段论,它具体包括:
第一阶段:
档案保管阶段20世纪60年代第二阶段:
政府职责阶段20世纪70年代前后第三阶段:
组织职责阶段20世界70年代末和80年代第四阶段:
战略伙伴阶段20世纪90年代,人力资源管理的历史沿革,4、国内学者的观点:
国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上,将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。
在人事管理阶段,又细分为:
(1)科学管理理论阶段;
(2)霍桑实验和人际关系运动阶段(3)组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响人力资源管理阶段。
现代人力资源管理与传统劳动人事管理区别,马苓,73,21世纪人力资源管理的发展趋势,1、知识经济时代是一个人才主权时代,也是一个人才“赢家通吃”的时代。
2、员工是客户,企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
3、人力资源管理的重心知识型员工的管理。
4、人力资源管理的核心人力资源价值链管理。
5、企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
21世纪人力资源管理的发展趋势,6、人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理责任下移。
7、人力资源管理的全球化,信息化。
8、人才流动速率加快,流动交易成本与流动风险增加,人才流向高风险、高回报的知识创新型企业。
9、沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。
10、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势,人力资源管理的角色多重化,职业化。
未来人力资源管理的挑战,知识工作者是开发重点企业似学校开发重于管理金字塔的倒塌管理组织让位于团队组织育才型领导管理者角色的转变管理价值观文化管理大行其道企业即人在企业战略地位的提升中介组织人力资源外包,马苓,76,【案例分析】,三星公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的?
美国商业周刊不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”,三星电子名列榜首。
并且,三星公司的盈利状况也十分令人满意,2001年,三星的营业额为264亿美元,净利润约为24亿美元。
此外,在亚太区的品牌影响力上,三星紧随索尼之后,排在前两位。
尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重量级选手看待,但由于三星迎合消费潮流,将自己定位为“数字时代的领导公司”,以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展,其势头让人不敢低估。
三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道,尤其是三星的人力资源管理。
三星文化的一个重要理念,就是坚持“人才第一”的观点,而三星的人力资源管理,则从人才的吸纳、培训,到激励,充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。
这一点正是三星成功的关键。
通过以下几个方面,我们可以管中窥豹,发现三星人力资源管理的独特之处:
1、不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心,是三星一个重要的企业文化。
一个新入公司的职员,他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。
三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。
员工在担任相应的职务期间,三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。
这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。
【案例分析】(续),引进核心人力是三星电子李健熙会长的口头禅。
九十年代初,聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。
福田就这件事写了一份批评报告书。
偶然的机会,李会长看见这份报告书后大为震怒。
从此,三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。
之所以给优秀人才以最高待遇,是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。
为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
据悉,这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。
2、能力主义的考核与分配系统三星的人力资源管理的最大特色,是坚持以“能力主义”为导向。
即按照员工的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。
比如:
三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值),对照目标的成果率等每年做出不同的决定。
企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系之中,并对员工的薪酬产生影响。
一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右,剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。
【案例分析】(续),据了解,今年(2003年)年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。
一般来讲,这是只有股份、房地产或者是风险投资者才能够梦想得到的巨额现金回报。
另外,据介绍,在三星电子,如果职员连续三次做出不佳业绩,就难以期待晋升。
3、入社教育培养员工忠诚三星电子的人对三星充满了感情。
而三星职员忠诚度高的重要原因,源自入社一个月后的入社教育。
所有新入社员都要接受4周的入门教育。
入门教育比新兵教育训练还严格,从上午5时50分开始到晚上9时为止,排满了日程。
星期天除了宗教活动时间外,正常进行教育。
第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。
从合适的衬衫长度、系领带的方法开始,教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。
培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。
每20名分成一个组进行攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识和同志爱。
第二周则进行有关三星式经营观教育。
以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。
为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变脸上露出紧张感,脱胎换骨成为“三星人”。
【案例分析】(续),讨论题1、三星集团的核心竞争力是什么?
2、三星集团的人力资源管理的特色在哪里?
3、三星集团的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的?
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