国家职业资格企业人力资源管理师考前辅导.pptx
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国家职业资格企业人力资源管理师考前辅导.pptx
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国家职业资格企业人力资源管理师考前辅导,第一部分:
整体认识,崭新的工作天地,工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作;角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人;工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育;绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果;价值转变-由被动保护到主动创新;经理角色的改变-由监督者转变为指导者;组织结构的改变-由等级式转变为扁平式;总经理的改变-由绩效保持者转变为高绩效引领者。
环境变化,工作环境的变化-旧日风光不再,过去工作的好时光稳定的工作;稳步上升的工资;可预见的职业生涯。
现在工作的新环境经常变化的工作;工资没有保障和预见性;个人技能要不断地发展。
环境变化,终身雇佣终结漂泊人生组织扁平化自我管理归零时代来临昨天一去不可返价值回归实力说话人才短缺竞争加剧。
巨变下的人力资源管理思考,管理思想与原则转型,IBM五种环境模式:
一Flexibility:
规矩少,伸缩性强。
二Responsibility:
责任明确,目标明晰。
三Standard:
标准式,按标准执行四Rewards:
奖赏、称赞五Teamcommitment:
团队精神,每一项工作都是重要而关键的-承受一定的风险,做到与众不同,只有创造价值才会得到回报,创造的价值越多,与其他人相比越具有竞争力,我就越重要,勇于面对困难和问题并予以解决,明天将会不一样。
不断学习,勇于迎接挑战是非常重要的。
注重团队的,现状思考,企业人力资源管理现状,国内企业,成功企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的人治,理智的法治,表面的、形式的、浅层次的,内涵的、内容的、深层次的,现状思考,企业人力资源管理主要问题,我们的问题是:
面对战略性需要与众多瓶颈突破需求,我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新?
我们的观点,企业人力资源管理带有系统性、层类型与阶段性,表象上:
缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上:
缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题:
缺乏管理的环境:
高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”,而是一个不断创新和推进的过程,稳定期:
境界管理需要文化创新文化牵引,学习创新,提高融合力与竞争力,发展中期:
人制到法制需要管理平台建立标准/规范,优化素质/流程,提高效率,发展初期:
人制为主还不能规矩太多强化角色,情感维护,身先士卒,当企业只有100人时,总经理必须走在最前面,但当企业有1万人时,总经理就必须走在队伍的最后面,基于战略与现实的渐变式突破与连动优化,我们的思路,管理的原则:
在于解决问题解决问题的方法:
在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性:
在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则:
基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化:
需要而不建立麻烦不断结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死,基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活,如何构建人力资源管理体系,必须系统考虑和构建人力资源体系,构建原则,企业人力资源管理体系整体性,实践系统性,实践工作指南,推动组织战略目标,支点,组织价值与战略,基于现实与战略的人力资源管理解决方案,实践方案,胜任特征,人力资源规划(组织设计),招聘和安置(工作分析、测评、面试),培训与开发(职业生涯与学习型组织),劳动关系管理(组织变革与沟通),薪酬福利管理,绩效管理(绩效面谈与反馈),第二部分:
教材结构与解读,如何看书,1、全面一字不漏看一遍掌握概念与定义的核心如:
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者说是企业用人的数量和质量的界限劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准(注意概念的别称,如行为面试简称BD,狭义招聘指招聘工作的实施阶段)清晰结构如:
组织机构的类型:
直线/直线职能/事业部/矩阵/分子公司劳动定额的种类:
计划定额/现行定额/不变定额/设计定额劳动定员定额标准:
按使用范围全国通用/行业通用/企业通用标准关注关键“点”如:
“基本”、“最”、“核心”的字眼,“最简单的集权式组织机构形式是直线制?
劳动定额的基本形式时间和产量定额“因事设岗”是岗位设置的基本原则如:
文中的名词术语P6影响组织因素中的技术因素提到的“机械式/有机式的组织形态”如:
书中的举例P26在班产量定额不是很大的情况下,一般采取工时定额,P14生产工人参与产品实验、设计让属于纵向扩大化2、联想工作实践理解性记忆,胜任特征,胜任特征是指“能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,技能,知识,社会角色,自我概念,特质,动机,优秀干部,一般干部,十年以上邮电工作经验,大专以上学历,十年以上邮电工作经验,大专以上学历,探讨、启发下属怎么办我们可以做宏观、全面权力动机,权威、告诉下属怎么办我可以做好具体、细致的个人成就与业绩,外显的,可见的,深藏的,内隐的,获取胜任特征,建立胜任特征模型的步骤:
定义绩效标准:
优秀与一般确定效标样本:
谁获取数据资料:
行为事件访谈法(通过与任职者和任职者的主管进行访谈)、专家小组研讨法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据法、观察法等分析建模:
胜任特征词典验证与应用:
招聘、任用、绩效、培训等,2004年6月份考试题目,1、不属于财务主管的鉴别性胜任特征的是(单选):
1)风险规避和计划能力2)分析和推理能力3)组织协调方面的能力4)相关的财务报表填写技能2、胜任特征模型主要应用于(多选):
1)岗位分析2)员工培训3)员工的职业发展4)业务流程的重族5)质量的管理和监控,胜任特征(续),SPENCER列出了能够预测大部分行业工作成功的常用20个胜任特征,主要分为六大类:
成就特征:
成就欲、主动性、关注秩序和质量助人/服务:
人际洞察力、客户服务意识影响特征:
个人影响力、权限意识、公关能力管理特征:
指挥、团队协调、培养下属、团队领导认知特征:
技术专长、综合分析、判断推理、信息收寻个人特征:
自信、自我控制、灵活性、组织承诺,技术人员和专职人员XXXXXX成就导向(测量绩效/改善结果/设定挑战性目标/创新)XXXXX作用和影响(运用直接劝导,事实数字/迎合听众进行陈述/对专业名誉非常关心)XXXX概念性思维(明确关键行为,潜在问题/建立联系和模式)XXXX分析性思维(预测障碍/有系统地分解问题/得出逻辑结论/看到结果,暗示XXXX主动性(坚持不懈地解决问题/在需要解决问题之前就认识问题)销售人员通用素质模型XXXXXXXX作用和影响(建立信赖感/满足顾客的关心与需求/间接影响/对自身语言行为影响做出预测)XXXXX成就导向(设定具有一定挑战性的可行性/目标/有效利用时间/(改善顾客的经营状况)(重点放在潜在的利润机遇)XXXXX人际理解(理解非言语行为/理解他人的态度、意思/预测他人的反应XXX客户服务导向(努力满足顾客需要/发现并满足顾客潜在需要/与顾客进行沟通,支持他们的抗议XXX自信心(对自身能力有信心/迎接挑战/乐观积极),管理人员XXXXXX作用及影响XXXXXX成就导向XXXX团队合作与协作XXX分析性思维XXX主动性XXX开发他人优秀销售经理模型中,开发他人素质出现的次数是其他管理者模型的两倍左右,它与作用和影响综合起来,成为最常见的一项素质。
大多数情况下,它强调的是对个人进行培训,尤其注重给予鼓励和奖赏,对未来的进有信心并提出有益的建议(DEVA.5)。
这可能是销售人员经常遭到拒绝的反应。
团队合作与协作表现的频率与其他管理人员模型一样,但更注重于较高的规模:
提高团队合作的志气,信赖并鼓励他人(TWA.5和A.6),而不仅是寻求他人的参与。
帮助和服务群中,人际理解和客户服务导向都比普通的管理人员更常见。
人际理解在辅助开发他人和作用及影响素质时很重要。
即使是优秀的销售经理比起销售人员来与客户打交道少些,他们还是要比一般的管理人员表现出更多的客户服务导向。
和大多数其他管理者相比,认知素质在区别销售经理的特征中所占的比例要少得多市场经理的管理素质群要小许多;除了帮助/服务群以外,所有的其他素质群都或多或少大些。
市场经理看起来更像他们的个人贡献者,而不像大多数的管理者。
可能他们的职能决定了这一点更强调为小团队做示范而不是领导培训下属人员。
虽然这些岗位都拥有经理头衔,也有下属的工作人员,但是工作重心似乎更倾向于市场行为和职能,而不是管理属下。
这些部门的下属工作人员职能上更像是经理的助手或同事,而不是作为他/她主要关注的对象。
管理人员XXXXXX作用及影响XXXXXX成就导向XXXX团队合作与协作XXX分析性思维XXX主动性XXX开发他人研究开发(研发)经理有两项基本任务:
培养支持团队的个人贡献者,必要时提供技术指导;将团队的工作重心放在满足终端用户或内部客户的需求上。
研发经理与其他管理者的不同之处表明了他们不同的角色:
最大的区别就是增加了客户服务导向和专业技术两项素质。
这里客户服务导向出现的次数比其他管理人员要多得多,对于那些管理软件开发项目,视用户友好为最主要的问题的经理来说更是如此。
其他研发(RD)经理也表出出对内部客户或最终市场的关注。
一般说来,客户服务导向的层次是发现客户的真正需要,并为满足那些需要做出相应努力。
有趣的是,经理们的客户服务导向要比单个技术贡献者要高得多:
就像是经理担负着他/她整个部门的这一角色。
研发(RD)经理也比其他人更强调专业技术知识。
虽然最优秀的经理都避免过多地个人参与到项目中,但他们运用专业技术知识不仅可以建立信赖感,而且能够帮助下属人员解难题或提供新颖的技术观点。
一般水平的经理过多的运用技术知识来自己完成或技术任务;优秀的经理则是运用专业知识提出观点和适当的问题,或提供有用的新资料、新方法,帮助下属顺利完成项目。
在管理素质群中,提到最多的团队合作与协作,最少见到支配性素质。
团队全只得最常见的表现鼓励创新,鼓励其他人员的参与,相信他人或对他人表示不可,鼓励支持他们。
换而言之,研究经理支持研究员个人及整个团队的自信心。
强制型管理风格给予明确的方针期望立即服从严格控制给予反面反馈以保证服从通过威胁加强推动力,权威型管理风格给予长期的设想与方针征求员工的意见推销自己的观点解释方针背后的原因树立标准、监督表现使用正面和反面的反馈,亲和型管理风格提倡友好的相互影响较少强调工作方针、目标和标准使他人愉快避免表现关系对立奖励个人特性,民主型管理风格员工建立自己的方针员工参与决定倾听很少给予反面反馈,榜样型管理风格用榜样领导他人高标准对授权表示忧虑当表现出问题时把责任放在一边对表现差没有同情心很少培养人才只配合目前的工作,教练型管理风格明确优点与缺点较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈,麦克利兰六种管理风格强制型权威型亲和型民主型榜样型教练型,组织机构类型/特点/适用性、部门结构不同模式/适用性、企业战略与组织结构的关系正式组织和非正式组织工作/岗位分析、岗位描述/要求/设置原则,改进岗位设计的方法、人力资源规划(狭义/广义)与内容劳动组织、劳动定员,劳动定额人员需求分析,人员供给分析,供需平衡分析制度化规范化管理人力资源管理费用,企业人力资源规划关键概念,企业人力资源规划组织与部门,组织结构P8组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架是组织内部分工协作基本形式,类型,特点P3/5直线制/直线职能制/事业部制/矩阵制/分子公司制,影响因素P5/6信息沟通/技术特点/经营战略管理体制/企业规模/环境变化,适应范围P3/5,部门结构P6,确定模式P7工作和任务为中心成果为中心关系为中心,如何设计7-8,如何选择P7-85个因素:
企业规模/工作性质环境变化与复杂/技术状态成员素质,怎样调查P9/10岗位说明书/组织体系图/管理业务流程图,怎样分析P10/11组织结构分析/组织决策分析/组织关系分析,上册3-9P3,P11,正式组织是组织人格为特征的行为;个人所提供的行为或力的相互作用与非正式组织8-9无意识体系化了的具有一定同质性的观念/行为习惯,服务和后勤部门的设计:
必须和整个组织的工作效率结合起来,又快又好提供服务靠近被服务的单位所在地凡是可以利用外部力量来满足本企业服务需要,且成本低,就不需要再专门设置,已有则可以同时向社会开放、为社会服务,部门设计最关键的是部门结构的选择和规划,直线制又被称为军队式结构(简单集权)直线职能制之职能部门与业务部门的关系指导而非领导关系(集权与分权)事业部也称分权制结构,遵循集中决策,分散经营的总原则矩阵制最大特点具有双道命令系统子公司独立性分公司如果资不抵债时,母公司必须以其财产对分公司的债务负责,设计结果为直线制、直线职能制、矩阵制模式,也就是广义的职能制组织结构模式,适合规模小的企业具有高度明确性和稳定性通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式,具有高度稳定性和适应性,但不够明确性,适合大型企业适合特别巨大的企业或项目中,如某些跨国公司缺乏明确性与稳定性,企业战略与组织结构的关系:
组织结构的功能在于分工与协作,是组织战略实施的必要手段,组织结构服务于战略通过组织结构,企业目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业日常生产经营活动中,发挥指导和协调作用增大数量战略,在行业处于发展阶段:
只需采用简单的机构或形式扩大地区战略,处于进一步发展阶段,为了协调和形成标准化与专业化,需要建立职能部门纵向扩大化战略,处于增长阶段,为了适合竞争与纵向整合战略需要,应运用事业部制结构多种经营战略,行业进入成熟期,企业进入多元化经营,为适应规模和市场管理情况,采用矩阵结构或经营单位结构,信息联系不能随意超过组织设计把重点放在职位上“因事择人”必须尊重非正式组织及其沟通方式,技术稳定,采取机械式组织结构多变/不稳定,采取有机式组织结构,组织结构服从战略产品多样化阶段,要分权,以行政为主的管理体制强调上下对口,极易带来机构臃肿,部门重叠等,环境稳定,管理权集中,程序化、规模化管理环境变化复杂,要求决策/处理权下放,规模小:
工作/任务为中心规模大:
成果为中心,工作以成果为中心:
事业部制以成本/责任为中心:
直线或直线职能制,环境稳定:
职能制环境复杂:
事业部制,素质高:
成果为中心设计部门结构,企业人力资源规划岗位分析岗位描述与岗位要求,工作岗位设置目标:
最大限度提高岗位效率,同时满足员工发展需要,扩大工作范围P14工作扩大化纵向与横向工作丰富化,劳动环境优化P15物质因素场所、设备、照明环境因素空气、温度、湿度、绿化。
改进岗位工作设计P14-5,岗位分析的内容P13,设置的方法P16工作内容、工作资格、行为要求与报酬结合起来,工作满负荷P15超负荷低负荷,岗位名称分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析知识、技能、经验,岗位描述很少考虑到岗位工作任务的动态特征,设置的原则P15-6数量最低/岗位配合/效应发挥经济、科学、合理、系统化,“因事设岗”是岗位设置的基本原则岗位设置是由该组织的总任务决定的工作设计的前提:
岗位分析外在报酬:
工资/福利/晋升/表扬和舒适的工作条件的具体的报酬形式内在报酬:
自我成就、工作自由度和自主性等不易被观测的报酬形式按科学管理的方法进行工作设计的基本途径是方法与时间的研究,而这种研究的基本目的:
实现工作任务简单化和标准化,“包干负责制”、一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序属于()让生产工人参与计划制定,自行决定作业程序等,属于纵向工作扩大化推进“一专多能”属于,横向工作扩大化,工作扩大化:
通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更工作丰富化:
为员工提供获得身心发展和成熟的机会、充实工作内容、促进岗位工作任务完成,工作丰富化,既要有定性分析,也要有定量说明,同一工作族内进行调配成功率远大于不同工作族,企业人力资源规划人力资源规划内容,人力资源规划P17-19目标:
确保企业各类工作岗位在适当的时机,获取适当人员,实现人力资源最佳配置最大化开发和利用人力资源潜力获取智力资本竞争优势数量、质量、结构、效能,狭义人力资源规划P17供需预测并使之平衡,实质上是企业各类人员需求的补充规划,广义人力资源规划P17所有各类人力资源计划,从内容上看区分为四类规划,战略发展规划,员工开发规划是人力资源规划的重点全员培训计划、职业道德教育计划、职业技能发展计划和专门人才培养计划目的:
提高企业整体素质和员工素质,增强企业智力资本竞争优势,制度建设规划,组织人事规划,劳动组织调整,定员定额计划,组织机构调整,企业发展战略要求,组织内外环境变化,人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据。
人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
是企业规划中起决定性作用的规划工作岗位分析,劳动定员定额等人力资源基础性工作是人力资源规划的重要前提,企业人力资源规划劳动组织,劳动组织P19-22合理科学组织劳动者的分工与协作使之成为协调的整体正确处理劳动者与劳动者/工具/对象分工协作为基础,劳动组织的内容,劳动定员P24-5对常年生产、岗位为对象,定员范围与用工形式无关,劳动定额P26-7基本形式:
时间定额、产量定额关系:
成反比,劳动分工与人员配备(按技术内容/工作量/个人能力)P20劳动组织的形式(作业组/生产班组/工段、车间和厂部)P21劳动力的构成工作时间和轮班工作地的组织操作合理化,概念P24,作用P24,原则P25,概念P26,作用P27,种类P27现行/计划/不变/设计定义/,标准P28,一定生产技术和组织条件下,劳动者生产/完成一定量合格品或工作所预先规定的活劳动消耗量的标准,不包括物化劳动,先进合理的劳动定额可以制定出先进合理的定员标准,劳动定额是定员的基础从范围划分劳动组织可分为企业的和社会的两个方面劳动定员是企业用人数量与质量的界限按劳动定员编制员工人数计划,是劳动工资计划工作应遵循的原则新的岗位设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应,只有原有岗位上无法完成的职责出现时,才能产生新的定员定员问题不只是单纯的数量问题,而且涉及到劳动力的质量产品方案的合理性是定员有效性的前提,班产量定额不是很大,一般用工时定额,反之多运用产量定额劳动定额是保证生产过程各工艺阶段、上下道工序以及工种互相衔接的重要依据,按使用范围:
全国通用标准、行业标准和企业标准定员标准:
单位用工标准和服务比例标准,单位用工标准是定员标准的主要形式,包括单位产量/单台设备/岗位用工标准,企业人力资源规划人员供需,供给分析P28,企业内部P28/9,企业外部P30,因素:
自然流失,内部流动,跳槽,方法:
人力资源信息库(技能清单、管理能力清单)管理人员接替模型、马尔可夫模型,因素:
人口政策和现状、劳动力市场,渠道:
应届毕业生、复转军人、失业/流动人员其他组织人员其中城镇失业/流动人员最难预测,需求分析P30,影响因素P31,预测方法P31/3,企业的业务量、预期流动率、重要决策生产技术水平、财务资源的限制,集体预测法也称德尔菲预测技术回归分析法,最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量趋势作出预测,复杂的方法是计量模型分析法劳动定额法*:
公式转化比例法*:
公式,适合短期需求预测计算机模拟法=最复杂与最精确,供需平衡分析P33,供大于求:
解决方案P34,供不应求:
解决方案P34,针对一般员工的特点,根据企业管理需要,集中收集:
每个人的岗位适合度、技术等级和潜力等信息,为人事决策提供依据,集中反映管理者才能及管理业绩,为管理者流动决策提供依据:
管理幅度;管理的总预算;下属职责;管理对象的类别;受到的管理培训;当前的管理业绩,是归纳专家(可以是管理者或员工,对所研究的问题有深入了解的人)对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
目标:
通过综合专家意见来预测某一领域发展状况,适合对人员需求的长期趋势预测,不要求精确,但要专家们说明所作预测的肯定程度,永久辞退态度差,技术水平低,纪律观念差的员工合并或精简臃肿的机构提前退休空岗轮训培训增强可雇佣能力,鼓励自谋职业,开办三产减少工作时间多人一岗,计件工资,内部调剂培训提高能力外聘延长工作时间,增加报酬提高技术/设备生产率聘用临时用工计划,企业人力资源规划管理制度,制度规范P35,人力资源管理制度P36-7,类型P36基本制度/管理制度技术规范/业务规范/行为规范,制定的基本要求:
从实际出发根据需要制定不违反法律和道德规范系统和配套合理化先进性,制度化规范化管理P37通常称为官僚制、科层制由马克斯。
韦伯提出为现代大型企业广泛采用以科学确定的制度规范为组织协作的基本约束机制,概念,特征,优势,()是企业组织中层次最低、约束范围最宽、但是最具基础性的制度规范()规定企业形成和组织方式,决定企业性质的基本制度管理制度是用来约束个体性行为的成体系的活动和行为规范(Y/N),企业人力资源规划管理费用预算,人力资源管理费用P38,工资项目P38-9,其他项目,社会保险费及相关项目P39-40,编制步骤,构成基本与养老补充保险医疗/失业/工伤/生育/员工福利员工教育/员工住房基金/其他,构成其他退休费用等,构成计时工资/职务工资/基础工资/计件工资/奖金/津贴/补贴,编制步骤,人力资源管理部门的费用预算,工资项目预算分析检查三个指数:
物价、最低工资标准、工资指导线取()指数是作为调整工资的标准物价指数;最低工资增长指数;物价与最低工资增长幅度最高的指数;物价与最低工资增长幅度最低的指数,费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”,2004年6月份考试题目,(单选)1、矩阵制组织结构的最大特点:
1)信息沟通迅捷2)集权与分权相结合3)集中决策、分散经营4)具有双道命令系统2、以工作成果为中心来设计的部门结构是1)直线制2)直线职能制3)矩阵制4)事业部制3、狭义的人力资源规划的最终目的是1)保持人力2)制定政策3)预测目标4)供需平衡4、以下说法错误的是1)因事设岗是设置岗位的基本原则2)企业战略的变化快于组织结构的变化3)企业人力资源供求平衡即供求总量达到平衡4)技术复杂程度决定着分工和作业的专业化程度5、人员需求分析中不属于量化分析方法的是:
1)德尔菲预测技术2)回归分析方法3)劳动定额法4)转换比率法6、任务总工时5050,劳动效率工时50,变动系数系数0。
01,人力资源需求量应为50;100;150;2007、企业组织中层次最低、约束范围最宽的制度规范1)技术规范2)企业基本制度3)业务规范4)个人行为规范8、以下说法正确的是:
1)员工开发计划是企业各种人力资源具体计划的核心2)劳动定额的两种基本形式是看管定额和服务定额3)企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给4)当分公司发生资不抵债是,母公司必须对分公司的债务负责,(多选):
1、组织人力资源规划是人力资源规划的下属概念,它包括:
1)劳动定额定员计划2)劳动组织调整发展计划3)制度建设计划4)组织结构调整变革计划5)员工开发计划2、以下各项属于非正式组织的是:
1)中国篮球队2)由共同爱好而组成的书法协会3)一个中学的校长和他管辖的教师4)为完成某项生产任务而临时组建的项目团队5)自发组建的旅游团体3、为了使岗位工作丰富化,需要考虑的因素()1)技能的多样性2)任务的完整性3)任务的意义4)工作的自由性5)工作的反馈,2004年6月份考试题目,招聘和配置
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