国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示-827.pptx
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国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示-827.pptx
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国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示,国网经研院魏玢2009.8.27,主要内容,企业集团人力资源管理实践分析框架国外大型企业集团人力资源管理实践国内大型企业集团人力资源管理实践主要经验几点启示,一、企业集团人力资源管理实践分析框架,考虑如何实现人力资源的集约化管理,讨论以下问题:
企业集团总部人力资源管理的定位人员招聘与集团内部人力资源配置人才培训和开发体系集团绩效管理体系集团薪酬管理体系人力资源信息管理系统,一、企业集团人力资源管理实践分析框架,企业集团总部人力资源管理的定位母公司对子公司的人力资源管理体系决定企业集团是否能实现人力资源共享和优化配置功能凝聚功能:
统一人力资源理念、政策和战略塑造文化平台功能:
沟通、交流和共同提高的平台指导监督:
对企业重要事项的直接管理和指导模式分类分散式管理集中式管理适中式管理,一、企业集团人力资源管理实践分析框架,人员招聘与集团内部人力资源配置人力资源获取与配置的需求人力资源规划:
根据战略需要对人才供应缺口分析绩效考核:
“人事不匹配”人员再配置需求职业生涯发展:
员工发展需求人力资源获取的渠道人员招聘人力资源再配置:
工作轮换、竞聘上岗、职位升降、末位淘汰人力资源获取的客观依据工作与人的匹配:
能力素质模型与人员素质测评,一、企业集团人力资源管理实践分析框架,人才培训和开发体系培训与开发战略培训需求分析编制培训计划培训实施培训效果评价设置培训内容和课程体系建立培训管理制度,一、企业集团人力资源管理实践分析框架,集团绩效管理体系组织绩效和员工绩效绩效管理内容战略规划经营计划绩效目标绩效监控绩效考核考核结果应用绩效考核方法目标管理平衡计分卡,一、企业集团人力资源管理实践分析框架,集团薪酬管理体系薪酬概念企业向员工提供的报酬薪酬构成经济性薪酬:
基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权非经济性薪酬:
工作、工作环境、组织特征(文化)薪酬与激励重要因素其他激励:
成就感,二、国外大型企业集团人力资源管理实践,通用电气GE公司东京电力TEPCO公司意大利电力ENEL公司,通用电气公司的人力资源管理实践,GE成为最成功的人才制造机器,历任CEO都是成功的管理者。
GE是向财富500强企业输出CE最多的组织,有168家企业的CEO来自GE。
GE丰富的人才资源为企业的持续、高速发展提供保障。
GE多年来一直实现超过整体市场表现的增长,是最受推崇的企业。
通用电气公司(GE)是集制造业、金融业和服务业为一体的多元经营跨国集团公司,下属子公司和分支机构约400家,分布在美国的35个州以及其他100多个国家,拥有员工30多万人,2008年收入1832亿美元,利润174亿美元,在世界500强排11位。
通用电气-总部人力资源管理定位,制定公司人力资源发展战略和基本政策和标准。
确定人力资源战略目标及发展思路;统一人力资源管理理念;统一企业集团招聘员工的基本原则;统一企业集团同类人才配置原则和选拔政策;统一对员工的培训、考核与激励政策等。
管理集团公司各级领导人才。
选拔和任命合适的産业集团一级的经营者,对公司经营型领导人才与业务骨干实行统一配置、统一培养、统一考核、集中培训等。
构建公司跨国界、跨专业、跨部门的全球性人才流动管理平台。
建立公司系统人才纵向和横向流动管理制度,建立无边界企业的沟通机制,整合企业集团内外部优秀的培训资源,总结并推广先进的人力资源管理经验;集中研究和解决企业集团人力资源管理的战略性问题等。
通用电气的人力资源管理目标:
使GE成为世界上最有吸引力的企业,人力资源部成为公司公司各部门的战略合作伙伴,形成造就国际一流领导人才和工作团队的培训文化。
总部人力资源管理的定位是:
公司系统的人力资源管理的战略决策中心、干部管理中心和管理服务中心。
GE高层重视人力资源管理董事会设立“人力资源发展委员会”,每年召开专题会,听取人力资源管理工作汇报,讨论重大问题,讨论高层后备干部(最多时达60人)的考核情况和发展计划。
“一把手”抓后备,CEO每年用2个月时间走访13个集团,与集团总裁讨论人力资源工作,汇报该集团20名高层人员情况,同时了解下属部门负责人情况,面对面实现有效沟通。
作为集团运营管理环节中的重要环节:
SessionC运行系统考核,实际是人力资源管理的重要部分,是GE标准化会议流程中的重要环节。
总部集中管理评估业务线“Top20”人才及其直接下属(CEO下三级,5000人);协助CEO管理职业发展,提供各种职业服务;管理高潜力人才库,遴选优秀人才;通过各种方式管理职业发展,提供跨业务线跨地区轮岗机会等服务;建立标准化流程,提供标准化系统和工具;确保人力资源操作直到最低一层组织都符合GE的整体战略、价值观和文化,GE运营管理主要分四个模块:
sessionI(战略规划)SessionII(年度计划)SessionC(业绩考核)sessionD(诚信检查),通用电气-人员招聘和集团内部人力资源配置,统一集团公司用人的基本标准:
招聘员工:
技能+GE价值观+潜力=GE人。
选拔人才:
采取以内部为主,从基层培养。
领导人才标准:
领导干部要具有4E品质。
领导人才培养模式:
每年制定接班人计划,做到一岗二备。
接班人推荐提名,逐级进行,上层确定。
制定严密的培养计划。
采用1520年的三段式动态选拔模式,为企业培养符合长期战略的领导人才,头5年为初级培训岗位轮换,中间10年为中级培训经理岗位锻炼,后5年为高级培训领导决策锻炼。
注重内部升级:
GE公司的领导人员,80%来自集团内部。
统一内部流动制度:
鼓励内部流动,员工在现岗位工作满一年后,可以申请内部转岗。
跨地区、跨业务锻炼高级人才,提升高级经理的候选人至少在GE的两个分公司工作过。
每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动。
GE价值观:
坚持诚信、注重业绩、渴望变革。
4E品质:
活力、激发他人的能力、决断力、执行能力,资料来源:
麦肯锡国网咨询报告,GE的一体化轮岗机制-盘活人力资源,通用电气-人才培训和开发体系,建立统一的集团人才培训和开发体系建立完善的培训体系包括基础培训、职业发展培训、专业技术技能培训、领导力培训和价值观培训等五部分。
建立金字塔型人才培训系统分“领导基础”、“新经理成长”、“现任经理”、“全球性经营管理”、“在实践中学习”、“经营者发展”六个层次,针对发展不同阶段的人才。
建立全球首家企业大学-克劳顿管理学院根据层级体系,对不同层级领导人员进行有针对性的培训;领导人员(第3层级及以上)每年必须参加为期一周的培训;“接班人”必须到克劳顿接受领导力课程培训,未经培训不得提任;GE高层必须亲自到克劳顿授课,一半以上课程公司内部专家。
建设全球性网络培训系统“mylearningGE”,提供6000多种、300多万节网络课程集团每年投入的培训费高达10亿美金,通用电气的宗旨是为每个员工提供最好的培训,提供大量增进个人成长和专业技能的机遇。
通用电气会尽一切努力,让每一位员工拥有“终身就业的能力”,而非“终身就业的机会”。
克劳顿管理学院约翰.韦尔奇领导发展中心创立于1956年,是世界上第一大公司的管理学院GE克劳顿管理学院有着明确的使命:
创造、确定、传播公司的学识,以促进GE的发展,提高GE在全球的竞争能力。
负责向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验、传播公司的文化和价值观。
分三类课程:
专业知识类:
如财务、人事管理、信息技术等,其目的是使员工在某一技术领域更专、更深入;基础能力类:
针对员工某一事业发展阶段而设计的课程,如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等。
最佳实践类:
为推广全公司范围的举措而设置的课程,如六个西格玛每年接受培训的GE高级经理达到5000-6000人,教员50%来自GE高级警官人员。
通用电气-集团绩效管理体系,统一采取SessionC人力资源评价运营管理流程采用KPI,逐层分解,总体分解到业务组合-分解到业务部门-分解到部门-分解到个人。
各人考核采用“又红又专”原则,考核价值观和业绩两部分总部制定的标准化人力资源发展工具实现人员评估的一致性和透明性:
员工评估,统一使用EMS系统,包括员工自我评价、上下级互动员工评价方法:
制定员工活力曲线,衡量员工的年度业绩水平,根据业绩好坏将员工分为最好20%、主流70%和末流10%三个等级,是绩效兑现、实现奖惩的基础。
长期绩效评估,采用“9分区”绩效管理法,根据员工活力曲线(好中差)和长期发展潜力评估值(高中低),将员工进一步分为9类,决定员工在GE的奖惩和职业发展道路。
注重反馈。
考评结束以后,以面谈反馈方式逐级进行。
9分区绩效管理评价,资料来源:
麦肯锡国网咨询报告,通用电气-集团薪酬管理体系,GE制定集团统一的薪酬结构体系GE的薪酬结构是典型的美国式薪酬结构薪水年度奖金股票期权长期激励计划不同人员的薪酬结构不同工人的薪酬结构只有薪水技术人员则以薪水为主,外加年度奖金经理则以薪水和年度奖金为主,外加股票期权执行官的薪酬结构包括薪水、年度奖金、股票期权和长期激励计划。
大范围的期权激励,为公司保留了大批最优秀的员工,通用电气建立强大的人力资源管理系统。
其中员工管理系统EMS,包括两个方面的员工资料:
一是员工自己填写的内部简历和自我评估,二是经理根据员工交流和全面评估结果填写的经历评估。
EMS是员工绩效评价和管理的基础。
EMS系统及时为庞大的集团提供了准确的人力资源决策数据:
什么员工需要接受什么培训,什么背景的员工适合怎样的职业发展规划等。
通用电气-人力资源管理信息系统,东京电力公司TEPCO人力资源管理实践,东京电力人均效率较高。
在电力行业中,虽然规模不计法国电力,但是人均营业收入却远高于这家公司。
东京电力公司2007年人均营业收入91.7万美元,是法国电力的1.8倍。
东京电力的人力资源管理代表了日本企业的典型模式。
东京电力是日本最大的电力公司,集发输配售业务为一体,2008年销售收入586亿美元,居世界500强124位;公司管理3.8万人,关联公司3.5万人。
总部人力资源管理职能公司总部人力资源管理的主要职能有:
制定公司人力资源战略规划、进行人员需求调查、每年滚动修订公司三年人力资源发展规划、新员工招聘、员工考核与奖励、员工培训和内部流动、培训平台建设、改善工作环境提升员工福利、员工退休等管理。
公司拥有直管的培训中心,构建了培训网络平台。
电力业务人力资源一体化管理公司总部人力资源部对本部和电力业务系统的员工实行统一选聘、任用、培训与考核,降低人资管理成本,提高管理效率。
对关联公司人力资源采取财务监控模式关联公司管理层人员由公司总部派遣,派遣人员的数量按股份的比例确定,管理层人员的工资由总公司支付。
子公司有内部职员的聘用权。
公司总部对关联子公司有盈利要求,但没有盈利指标,两年不盈利的企业领导将被撤换。
东京电力-总部人力资源管理的定位,集约化的人员招聘制度采用长期雇佣临时聘用的方式优化用工成本。
将总公司大学毕业及以上高素质员工比例控制在10左右,减少人才浪费,节约用工成本。
大部分员工毕业于东京电力高等专科学校。
企业集团视角的人力资源配置采取以内部为主,从基层培养的人才选拔原则,总部管理人员一般是从主营业务一线逐级选拔上来的优秀员工。
晋升有严格的年限,从进入公司到升为课长(处长级)年龄均超过40岁,升到部长(部门主任级)年龄超过50岁。
总部一般管理员工55岁后将被派到子公司作管理层。
建立员工定期轮岗制度,对于处级以下的职工一般每三年进行一次岗位流动,技术系列的可以流动到事务系列的岗位,事务系列的只能在不同事务系列岗位间流动,下属部门和总部间可以进行岗位流动,促进员工成为复合型人才。
东京电力-人员招聘和集团内部人力资源配置,统一建设集团公司的培训体系公司有自己的培训中心,包括高层管理培训、技校、高中。
总公司中蓝领员工3.4万人,其中大部分为公司高等学校培训出来的高中生。
新员工进入公司后先进行两周的集中培训,然后挂在劳动人事部进入部门进行三个月工作锻炼,之后重新分配到各部门,并继续进行工作培训。
老员工的培训形式有三种,一是远程教育,可以在互联网上学习电力与非电力方面的知识,学习的课程三个月更新一次。
二为面授培训,有脱产和非脱产的,职工可以自愿申请。
三是公司外部培训,需领导审批。
东京电力-人才培训和开发体系,建立依托目标管理制度的人事考评制度目标管理制度:
以全公司业绩最优化为前提的目标管理制度,将组织目标层层分解到各部门、各层级,直至每个公司员工,并以管理级次确定目标达成度在考核评价中所占比重。
人事考评主要考核绩效、态度和能力三个要素:
绩效考评,考察员工在一段时间内目标完成情况;态度考评,对员工的工作态度进行考评;能力考评,针对员工在多大程度上具备与某一资格等级相称的能力。
考评结果分多个等级,对每个等级划定强制比例;连续考评获满分的员工可以提升岗位层级。
设置双阶梯职业通道:
行政管理和专业技术(专门职制度),东京电力-绩效管理体系,采用宽带层级薪酬体系,激励员工不断进取。
公司事务系列的职业通道有1-4个层级,每级有1-9个子级,员工做到每个层级的第9级之后,可以上升一个层级。
职工收入由工资、奖金和股票三部分组成。
每个职工每月购买股票限额为10万日元,对购买公司股票的职工可得到购买额的20%的股票赠送,职工持股不仅可以激励员工的工作热情,还可以避免被收购风险等。
建立福利厚生制度,为职工提供较好的福利。
如:
发放补贴生活补贴、交通补贴等;创造工作环境方面,公司正式员工有医疗保险、租房补贴或廉租房使用、公司无风险的廉价房贷;给职工家属的消费补贴(每年10-15万日元),优惠健身卡和郊外避暑和旅游补贴等。
东京电力-薪酬管理体系,意大利电力公司Enel人力资源管理实践,意大利电力公司成功地实施了国际化战略和业务优化。
意大利电力公司通过不断的组织优化和人力资源配置,推进先进的绩效管理体系和良好的沟通机制,成功实现了对公司战略转型的支撑。
意大利电力ENEL是意大利最大的电力公司和欧洲第二大公共事业公司。
2000年以来,迫于电力体制改革要求,ENEL不断调整业务组合和发展战略,聚焦核心业务电力和天然气生产与配售业务,积极实施国际化战略。
目前,意大利电力的业务范围遍布欧洲、北美和南美洲,约21个国家和地区,2008年营业收入900亿美元,世界500强排名62位。
建立统一的人力资源发展政策通过选聘、发展和培训员工,支持公司流程变革,实现战略和业务目标。
逐步实现总部人力资源集中化管理2003年在人事和组织部下面成立了人员招聘机构,负责按照各部门和公司提供的需求,从外部选拔人才和招聘。
2004年将集团公司员工管理职能集中到公司总部层面建立集团内部服务公司承担共性支撑服务由EnelServizi统一负责集团公司的人事管理服务;2005年,将集团信息通信、行政管理和服务等业务服务交由此公司承担,实现集团公司的总体效率改进;2007年将集团采购服务活动也合并进入。
意大利电力-总部人力资源管理的定位,采取多种方式集中招聘人才由招聘部门统一负责新毕业生招聘;通过网上公开招聘、与学校建立合作项目方式招聘;针对不同专业建立一系列测试方法,从专业技能和职业态度两方面考核;2008年在意大利招收名新员工,80%为新毕业生;不断组织优化带来人力资源的流动和配置从公司战略目标出发,重新定位总部和地区公司的权限范围推进组织扁平化建设:
共享支持部门集中到总部层面将地区公司和地区分公司两级架构整合成运营中心一个层级加强专业化条线管理,以支持组织扁平化采购和营销实行完全的专业“条线”管理,在总部设立采购和营销部门资产管理成立独立部门,总部设置资产管理部门,意大利电力-人员招聘和集团内人力资源配置,资产管理中心(高、中、低压,6个经理),配电公司总部,14个大区,74个地区公司,300个地区分公司,1,000个运维作业单位,配电公司总部,电网事业部,营销事业部,320个运维作业单位,110个电网运维中心(中、低压),6个高压地区,资产管理部门,6个大区公司,采购,原有以地域为主的“块状”组织管理架构,组织重新定位加强总部对营销、资产管理和采购的统一管理职能,提升投资回报水平地区公司主要负责电网的日常运营和维护,提升电网服务的质量,组织扁平化:
共享的支持职能部门尽可能集中到总部层面将14个大区公司整合成6个将地区公司和地区分公司两级架构整合成运营中心一个层级,数目由400个精简为110个最基层运维单元由原先的1000精简为320个,组织专业化:
营销和采购完全实行专业“条线”管理,地区营销和采购人员直接向总部汇报资产管理专业化,总部设置资产管理部门,大区设资产管理经理,同时向地区公司和总部汇报,组织重组的关键举措,战略目标,共享支持职能,ENEL的组织重组和优化,资料来源:
麦肯锡国网咨询报告,采取积极措施支持组织变革对员工和工会组织开展深入的沟通,强调改革的必要性和可行性设立专门工作小组进行流程重设开展大规模的培训工作,建立集团统一培训和发展系统管理理论和机制教育培训计划:
针对四类人群(新毕业生雇员、新经理、在职经理和总裁等);技能培训:
分不同的专业开展。
通过在职培训课程和参加国内外咨询公司和商业学校的培训。
员工负责根据集团的需要挑选并决定培训计划。
集团建立了远程学习系统,由ENEL内部的Sfera公司负责人员培训,设计和制定内部远程学习系统,约有5万人可以通过其办公电脑开展学习。
2003年公司又开通了外网学习系统,使员工从家中通过Internet网进行学习,目前设置课程1400多个。
意大利电力-人才培训和开发体系,建立集团统一的绩效管理体系制定标准化的业绩跟踪模板,使组织上下明确所要完成的具体目标,实现业绩目标的透明化定义需要跟踪的综合的运营绩效KPI,并将业绩目标细化分配到各个层级:
大区/地区公司/运营单元为某些特定的工程或优化项目流程(如精益生产转型)设计专门的项目质量KPI严格的多层级业绩对话,第一时间掌握当前的进展,实现公司各个级别业绩过程的透明化公司高层领导亲自负责总部和地区公司层面的业绩对话,形成自上而下的压力和督促作用2008年开始推行新的绩效评价系统,增强领导力评价;在原有目标管理系统下的绩效评价将结合领导能力的评价,共同形成年度的评价结果,并与奖惩挂钩。
意大利电力-绩效管理体系,资料来源:
麦肯锡国网咨询报告,三、国内企业集团人力资源管理实践,中石油人力资源管理海尔集团人力资源管理中央企业人力资源管理趋势,中石油集团公司的发展战略目标是:
成为以石油天然气为主营业务,集油气上下游、内外贸、产销一体化的具有国际竞争力的跨国企业集团。
实现“两个转变”、“三个跨越”。
公司认为培养和造就合格的人才队伍是实现集团公司战略目标的关键所在,集团公司党组指出要“用事业凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才”。
中国石油公司人力资源管理实践,中国石油天然气集团公司是以石油天然气为主营业务,集油气上下游、内外贸、产销一体化经营的中央大型国有企业。
2008年在世界500强企业中排名13位,年营业收入为1811亿美元,管理员工151万人,是中国最大的企业。
统一人力资源发展战略和政策人才发展战略目标是:
建设一支管理一流、技术一流、素质一流的职工队伍,为集团公司建设具有国际竞争力的跨国集团战略和学习型企业服务。
统一领导干部选拔政策、统一建立双通道职业发展机制、统一高端人才引进机制。
统一开展对核心人才和短缺人才的培养选拔借助信息平台推进总部集中管理建立统一数据库和统一的业务规范对下属单位实行有效管控,中国石油-总部在人力资源管理中的定位,中石油通过人力资源管理信息系统实现总部对各下属单位的有效管控,中石油副总经理王宜林:
集团公司人力资源管理系统自批复上线以来,应用效果初步显现。
一是统一管理平台,解决了长期困扰人事管理工作的低水平重复建设和信息孤岛问题,实现了数据共享。
二是规范人事业务,提高了工作效率和信息的准确性、时效性。
三是增强管控能力,系统摸清家底,提高了透明度。
同时,为盘活人力资源存量、控制总量、优化结构提供了依据。
四是提升分析能力,使用数据展示平台,可及时掌握各类人力资源统计分析数据,进一步提升了人力资源决策的有效性和可靠性。
五是促进各级人事管理人员不断思考和学习,加快了管理观念的转变。
六是促进队伍建设,上万名业务人员参加系统建设和各类系统培训,人事队伍的综合素质进一步提升。
发挥集团优势构建高端人才队伍和短缺人才队伍为了保证集团公司对高科技专业人才、高技能人才和高层次海外人才的供应,集团公司统一开展对核心人才和短缺人才的培养选拔工作。
通过内部借聘、外部引进、锻炼培养,整合集团公司整体人才优势,建设一支优秀的国际化人才队伍。
推行领导人员公开选拔、竞聘上岗的选拔机制。
统一采用宽视野、多形式、多渠道引进人才机制。
集团公司统一通过“中国石油专场招聘会”、“海外学人回国创业周”人才交流活动和设立“中国石油人才网”以及在高校设立“中国石油奖学金”基金等形式引进人才。
通过海外人员借聘和企业博士后工作站建设变人才引进变为智力引进。
集团公司现有15个工作站。
统一建立管理型和专家型双通道的职业发展机制。
建立了三年一个聘期的集团公司高级技术专家聘用的常态机制。
推行专业技术人员“评聘分开”、按岗考核、易岗易薪的岗位管理机制。
中国石油-人员招聘和集团内部人力资源配置,集团范围内建成统一的人力资源管理系统。
采用“集中”策略,实现人力资源管理转型技术构架集中应用服务器集中在总部数据集中所有单位使用同一套数据库实施管理集中统一组织100多家单位实施。
人力资源管理转型:
打造四种能力,支撑人才战略强化规划控制手段提升集团管控能力挖掘海量信息价值提升决策分析能力贯通人才选用育留提升人才管理能力促进工作机制转变提升专业服务能力,中国石油-人力资源管理信息系统,海尔独创的人力资源开发系统和人力资源管理系统,主要是接受并融合日本和美国的体制,并结合中国人的特点开创的。
海尔人力资源管理的特点是公正,公平、公开、合理的。
海尔集团的人力资源管理实践,海尔集团是世界第四大白色家电制造商。
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔人力资源配制渠道通过内部招聘来获得外部招聘选拔人才借用海外高科技人才通过市场招聘农民工动态晋升机制,能者上,庸者下,平者让。
在位受控,升迁竞争,届满轮换,末位淘汰。
三工并存,动态转换。
农民合同工的发展之路管理干部职业生涯规划十级晋升制每个员工都可以从管理职务、专业技术职务,工人这三个途径得到培养和升迁,这三条路是交叉的,可以根据自己的条件和愿望,选择自己的升迁道路。
海尔集团-人力招聘和集团内部人力资源配置,先后与国内8家科研公司、25所高校,120名教授联合开发网络、信息网。
同时还与国际大公司如东芝、菲利浦等建立了长期的合作关系。
考核因素:
时间业绩工作态度,三工并存,动态转变,正常:
试用员工一年合格员工满三个月(获奖)优秀员工优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和临时工三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。
优、合、试的比例为4:
5:
1,这些有助于培养员工的忠诚度。
农民合同工的发展之路,在物竞天择,适者生存的进化过程中,海尔留下了最优秀的人才,既帮助员工实现了个人目标,也对企业人力资源作出了巨大的贡献,海尔的这一招很利害,以低成本用了农民工中的优秀人才。
建立统一的立体人才培训体系多层次培训机构多种培训方式岗前培训、岗位培训、人生活培训转岗培训、半脱产培训、出国考察培训建立互动的学习型团队在海尔的每个班组,每个车间,每个厂都有互动的学习型团队。
海尔集团-人才培训和开发系统,多层次的培训机构,说明:
1、教师在全集团内选拔,确认,发教师聘书2、在外部建立随时可调用的师资队伍,海尔集团培训同步流程,趋势一:
传统人事管理走向现代人力资源管理职工需要话语权,需要职业生涯需求转变人力资源管理逐步系统化、规范化、标准化、透明化趋势二:
“独木桥”变成“双轨制”经营管理人员、科技人员、技能人员有了各自的“通道”,且各通道之间有接口,可以相
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