房地产企业如何构建全面预算管理系统.pptx
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房地产企业如何构建全面预算管理系统.pptx
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中房地成本管理家国产专对卓越的投资房地产企业如何构建全面预算管理系统0.002000000.004000000.006000000.008000000.0010000000.0012000000.0014000000.00月回款比率变化2001年2002年比率变化2001年13079397.5663371.57627668.49060642.22002年10832445.13447218.6485153.710456538.比率变化82.82%237.44%85.02%115.41%1234中房地成本管理家国产专一、全面预算管理的发展现状n预算管理的产生与发展中房地成本管理家国产专一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表行业公司比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他9893100100961009897949683中房地成本管理家国产专一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面预算管理的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628中房地成本管理家国产专房地产企业全面预算管理的发展现状n耗时的n不具有战略性n不具有现实意义n没有增加企业价值n不具有灵活性n强化指令与控制n不支持新的业务模式n基于“拍脑门的决策”n加剧本位主义n侧重成本削减共性的问题中房地成本管理家国产专一、全面预算管理的发展现状n全面预算管理中存在的主要问题n全面预算与企业战略的对接n只停留在预算编制阶段n预算不够全面n预算调整n上下对立n年末狂欢中房地成本管理家国产专高管层对全面预算的共识n全面算管理的最目的是确保各目的利预终项经营标顺实现n企成本、用控制提供依据为业费n保董事提出的年度目证实现会财务标n全面算管理是目管理的重要支持工具预标n有效控制市高化的手段场变n。
中房地成本管理家国产专二、全面预算管理的内涵n预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。
n预算是帮助管理者进行计划和控制的工具,旨在尽早发现经营和财务等方面的问题,并及时采取措施避免或纠正问题,最终确保企业战略目标的实现。
中房地成本管理家国产专二、全面预算管理的内涵n全面预算管理的功能之一:
规划n就是迫使管理者思想超前,即对市场的可能变化情况作出预测和准备,认真考虑完成目标的方法,使企业目标和政策与企业资源有效对接。
中房地成本管理家国产专二、全面预算管理的内涵n全面预算管理功能之二:
控制n全面预算确定了明确的目标,从而为控制提供了明确的依据n通过预算执行过程的反馈,可以了解执行过程中存在的问题及原因,进行过程控制中房地成本管理家国产专二、全面预算管理的内涵n预算管理功能之三:
沟通和协调n预算编制,是上下、左右沟通、协调的过程和结果n预算的执行需要公司各部门充分配合,加强对企业整体目标的认识。
中房地成本管理家国产专二、全面预算管理的内涵n预算管理功能之四:
激励与约束n预算与薪酬制度的对接n经理是千里马,全面预算系统是伯乐n奖罚分明,强化企业业绩管理文化中房地成本管理家国产专预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全面预算会计反映监督内部控制全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化中房地成本管理家国产专等于“目经营标”“制度规则”“任经营责”“依据奖惩”全面预算不等于“财务预算”中房地成本管理家国产专三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建n预算管理组织n预算执行组织中房地成本管理家国产专
(一)预算管理组织预算管理委员会设在财务部门,财务总监负责设在总经办,由总经理负责设在董事会,由董事长负责中房地成本管理家国产专
(一)预算管理组织n预算管理委员会的职责n审议通过预算目标、预算政策和程序n审定、下达正式预算n根据需要调整或修改预算n制定相应的预算控制措施和激励制度n仲裁有关预算冲突中房地成本管理家国产专中国房地产集团公司组织机构对比分析(内部资料严禁外传)中房地成本管理家国产专总经理财务部客服中心人力资源部合同预算部研发部经营部计划部公关部规划局、立项、证照办理凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城公司投资地产项目,以项目经理制执行档案室总经办工程管理部行政部成都翡翠城华润俱乐部图例说明:
华润置地组织机构技术发展委员会董事长资金管理中心设计管理部招标采购中心网络部法律部市场研究土地谈判前期策划总建筑师负责,每个项目实行责任建筑师制总工负责制,实行资金的筹集使用结算统一管理合同起草审核执行监约,做工程预算信息化平台建立维护华润特点:
1公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作2实行项目经理制总工负责制建筑师责任制3市场反应较慢管理队伍年轻化4华远分流人才,内伤较大5资金品牌规划有优势6逐渐形成自己开发模式,例如凤凰城项目与翡翠城项目由项目经理编制预算,财务部审核确认中房地成本管理家国产专总经理财务管理部人力资源部管理总部建筑研究中心万科周刊秘书处大连万科投资决策中心档案室总经办工程管理部行政部万科集团组织机构监事长董事长资金结算中心企划部物业管理部审计法务部万科特点:
1最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理2管理比较规范3集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜4各地区为法人治理机制企业,通过产权控制5分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能6人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生涯较好7、薪酬较低,强调职业生涯,人才流动大深圳万科北京万科天津万科沈阳万科南京万科武汉万科副总经理副总经理副总经理办公室法律部物业公司分管财务成本预算分管营销分管工程(规划设计工程采购预算)人力资源行政信息等功能集合区域项目利润中心成本费用中心区域子公司作为利润中心全责编制预算,对财务指标负责中房地成本管理家国产专董事长计划财务中心经营开发中心人力资源中心信息管理中心市场开发中心经济法律中心总裁秘书处编辑部行政管理部信息资源部战略规划部集团总裁战略发展决策委员会财经、审计委员会客户服务部市场研究部计划财务部金融信贷部金融资本部审计部总会计师总工程师总经济师品牌推广部经营管理部项目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集团投资控股企业薪酬福利绩效考核招聘培训总工办公室合同管理部法律事务部预算管理部集团参股企业当代投资集团组织机构当代特点:
1高速成长的企业,原始积累后迅速突破2、从人控制到制度控制转变较为出色3、一手抓管理、一手抓人才4、管理先行,平台先建5、注重成本控制6、骨干人才缺乏,领军人物缺乏房地产专业知识,识才不利,对高级人才缺乏信任感7、项目战略定位缺乏独到见解,使企业拖入泥潭8、总裁事无巨细,一抓到底,即耽误工作,又不利于培养高级人才每个子公司出经营计划,依据集团全面预算管理系统编制与执行,财务权利集中极重视计划管理和全面预算管理,控制成本非常重视人力资源管理,认为人才决定项目成功中房地成本管理家国产专股东大会住宅建设事业部商用物业事业部土地经营事业部控股公司支持系统定制服务事业部监事会亚运新新家园房地产公司北京万置房地产开发公司总经理龙山新新小镇北京京伯房地产开发公司北京万泉花园物业开发公司三亚万通房地产开发公司北京先锋置业股份有限公司北京万通新世界房地产公司北京万通新世界商城公司万通广场房地产公司战略与金融部总经理办公室人力资源部法律部北京万通新概念集成住宅开发公司北京万通鼎安国际物业管理顾问公司万通集团组织机构董事会财务管理部会计部公共关系部客户关系部与香港置地共同开发新城国际项目,万通控股51%万通特点:
1以投资公司为定位,在地产和风险投资两个领域发展,相互支持2较早实现所有者和经营者分离,走向“两权分离”,引进大批职业经理人,全面推动“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”3企业文化则从充满理想色彩发展到强化商人精神,坚持“以股东利益最大化”为核心价值观。
万通集团认为自己基本克服了民营企业成长过程中自身的一些致命障碍,完成了民营企业的理性变革和体制创新这一重要转折,使公司上升到一个新的发展平台。
4通过产权控制保障公司扩张与发展5认为房地产将重走到定制时代(成立万通研究院定制事业部)6人才比较稳定,强调企业文化认同与人才培养,年轻人才承担较大责任7战略清晰,对企业自身认识较为深刻,具有长远发展动力事业部出自己预算管理制度,集团汇总报表中房地成本管理家国产专
(二)房地产企业全面预算执行机构n算行主体由全面算管理部和直理预执预门线经共同成组预算责任经理全面预算管理部角色1主角2球员1设计师2咨询顾问与伙伴3全面预算管理者职责1制定分管域的领经营计划2掌握公司全面算管学习预理制度和用工具应3、公司算管理参与预计划会4、按照全面算管理制预编计完成算表的制交划预编并财务核审5、同上核确级领导审认6、依据管理制度行财务执预算1建立全面算管理流程体制,交委批预与员会审2布公司全面算管理制度,培全面算管发预训预理技能3、制定全面算制,上批后格施预编计划级审严实4、全面算制程中的和预编过辅导预审5基于算指的激政策参与预标励讨论6追踪全面算行,提出修正意预执状况见7行公司授政策执财务权8例外事件理处中房地成本管理家国产专四、预算管理循环企业战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评中房地成本管理家国产专全面预算管理六个关键环节
(一)全面预算管理的原则与目标
(二)预算目标与预算科目的确定(三)预算的编制(四)预算的执行与控制(五)预算考评(六)考评结果与薪酬制度的对接中房地成本管理家国产专1、本着实事求是,务实科学,谨慎的原则;2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标;3、实行预算动态管理的原则;4、预算执行以授权管理为核心的原则;5、预算调整严格审批的原则;6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则;7、预算管理的一贯性原则;8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。
一、房地产企业全面预算管理的指导原则中房地成本管理家国产专1、实现房地产公司管理的计划性;2、支持房地产公司目标管理;3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具;4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。
二、房地产企业全面预算管理的目标中房地成本管理家国产专房地产企业预算责任单位房地产企业预算责任单位全面预算指标的确定与分解全面预算指标的确定与分解中房地成本管理家国产专是依据企略和展业战发规制定的房地年度划产业务量化目,房地企标产开发算年度的工作必业预须为完成核心指而努力。
标房地产开发企业全面预算指标196214.374434.224463.136963.6020000400006000080000100000120000140000160000180000200000工程项目折让196214744342446336964工程项目折让现金折让账面折让常规产品折让现金折让账面折让中房地成本管理家国产专
(一)全面预算目标的确定1、预算目标的特征n预算目标应该体现企业战略的要求n预算目标应当与企业目标相一致n预算目标能够可靠计量中房地成本管理家国产专基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业发展战略相配合的战略保障体系中房地成本管理家国产专
(一)预算目标的确定2、预算目标体系n单一目标的缺陷n预算目标体系n财务指标与非财务指标结合n过程与结果结合n预算指标的层次性中房地成本管理家国产专
(一)预算目标的确定3、预算目标确定的客观依据n市场标准n预算目标的提出者出资人n预算目标的提出依据市场平均利润n内部标准n历史水平n未来潜力中房地成本管理家国产专
(一)预算目标的确定4、预算目标分解n单一法人制预算目标的分解n费用中心n利润中心中房地成本管理家国产专n目的作用标n目使我看使命;标们清n目有助于我安排重急;标们轻缓n目是我生性,引我潜能;标们产积极导们发挥n目有助于估展;标评进n目使我把重点工作本身移到工作成果上。
标们从转认识目标中房地成本管理家国产专董事成会员公司者任范目件境领导责围标营业条环部部目部目部目部目门总监门标门标门标门标理理理理经经经经目目目标标标人人目人目个个标个标管理营业我到那里去了?
们我是否做得正确?
们价效果是否付合要求评支付工作表的金现奖预算目标确定预算目标确定?
中房地成本管理家国产专房地产公司应该追求的核心目标客户满意核心能力内部管理财务结果中房地成本管理家国产专经营目标:
均衡计分卡财务表现财务表现目标目标量度量度4)股东怎看我们)股东怎看我们内部管理内部管理目标目标量度量度2)我们需做好什么?
)我们需做好什么?
核心能力核心能力目标目标量度量度3)怎样不断改善)怎样不断改善增值?
增值?
顾客满意顾客满意目标目标量度量度1)顾客怎看我们?
)顾客怎看我们?
中房地成本管理家国产专平衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)High财务表现如投资回报率、每股盈利等,对财务表现如投资回报率、每股盈利等,对于不断改善和创新常常形成误导于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据,不断改善生产数据如坏品忘记财务数据,不断改善生产数据如坏品率,生产周期时间等,财务表现自然会好率,生产周期时间等,财务表现自然会好哈佛的财务教授哈佛的财务教授Kaplan&NortonKaplan&Norton研究并研究并发现企业的领导不会单看一套数据发现企业的领导不会单看一套数据中房地成本管理家国产专平衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了12家被认为是量度企家被认为是量度企业绩效顶尖的企业业绩效顶尖的企业在在1992年年K&N发表了现今最热门的企业绩效管发表了现今最热门的企业绩效管理方法理方法“平衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)”平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”中房地成本管理家国产专平衡计分卡(BalanceScorecard)主要动力主要动力(KeyDrivers)内部管理内部管理学习创新学习创新主要结果主要结果(KeyOutcomes)顾客满意顾客满意财务表现财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品服务流程建立市场表现战略投资中房地成本管理家国产专平衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)列出在平衡计分卡的列出在平衡计分卡的44个方面中企业的成功个方面中企业的成功要素(要素(KeySuccessFactors)KeySuccessFactors)保持管理的可行性,总共保持管理的可行性,总共16162020个要素个要素企业远景和战略为中心,不是控制企业远景和战略为中心,不是控制需要企业上下一心,自上而下把平衡计分卡需要企业上下一心,自上而下把平衡计分卡向员工沟通向员工沟通中房地成本管理家国产专综合计分综合计分(BalanceScorecard)核心核心能力能力内部内部管理管理顾客顾客满意满意财务财务表现表现企业企业部门部门个人个人中房地成本管理家国产专平衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)全面评价企业提高企业竞争力全面评价企业提高企业竞争力是是财务总监在设计全面预算指标系统时财务总监在设计全面预算指标系统时必须有的一张蓝图必须有的一张蓝图中房地成本管理家国产专核心指标:
是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标,房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。
房地产开发企业预算目标分为:
核心指标与预算科目预算科目:
预算科目是核心指标的分解计算指标。
各科目的归集按照收付实现制执行。
其它费用其它费用0.00%0.00%保险费保险费0.06%0.06%养路费养路费1.51%1.51%燃料费燃料费0.87%0.87%车船税车船税0.00%0.00%车辆修理车辆修理费费1.64%1.64%其他其他95.91%95.91%保险费养路费车船税燃料费车辆修理费其它费用其他中房地成本管理家国产专一、核心指标核心指是依据集略和展制标团战发规划定的房地年度量化目,下各产业务标属房地企算年度的工作必完成产业预须为核心指而努力。
算科目是核心指标预标的分解算指。
各科目的集按照计标归收付制实现行。
算体系中的核心执财务预指分指和指。
指标为静态标动态标静态有,共八。
第一是指标两类个类财务标,共五,包括:
个销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率;第二是管理指,共三,包括:
类标个费用额、销售率和费用利润率。
指有:
动态标现金净流量增加额、动态投资回收期节约房地产开发企业核心指标的组成核心指标设计静态指标:
动态指标:
中房地成本管理家国产专1)售销额公式:
售主收入其他销额营业务业收入务其中:
主收入是指住宅、位和营业务车非住宅建筑物等目售取得的收入。
项销其他收入是指住宅、位和公建等业务车目出租取得的收入,及其他各收入项项。
确认原则:
行按揭付款方式的合实买卖同,以首付款交由客提供全套有齐并户效的按揭材料的收入确。
时间为认时间静态指标的释义和计算公式:
财务类指标财务类指标目的与作用中房地成本管理家国产专2)投资额公式:
投土地用资额开发费+前期工程用费+建安工程用费+目建配套用项设费+理用监费+接开发间费确认原则:
各投以公司项资额部核算表中的财务实际会计报据准,以投到位数为实际资为准标静态指标的释义和计算公式:
财务类指标财务类指标目的与作用中房地成本管理家国产专3)利润额公式:
利售收入投润额销资额费用金及附加额营业税其中:
用是指管理用、售用费额费销费和固定置的和。
资产购费总用管理用售用费额费销费(固定置资产购费/5年)确认原则:
固定置按年置资产购费当购用的五分之一入期用,但在费计当费额算中必全反映。
折期限的最预书须额旧后一年理再行整。
清时进调静态指标的释义和计算公式:
财务类指标财务类指标目的与作用中房地成本管理家国产专4)销售利润率利润/销售收入100%静态指标的释义和计算公式:
财务类指标财务类指标5)投资利润率利润/投资额100%目的与作用中房地成本管理家国产专1)用费额用费额=管理用费+售用销费+(固定资产置购费/5年)2)售率销其中:
均价是指市平均价格,计划场预测由子公司售市究部提供,集价格销场研门团委核。
员会审3)用利率利费润润/用费总额100%静态指标的释义和计算公式:
管理类指标管理类指标目的与作用中房地成本管理家国产专
(二)指动态标1、金流量增加现净额=算收入预的增加净额+算成本用的预费净节约额*作年度效考核和目价为绩项总评的指标2、投回收期动态资节约=目项计的投回收期划资目投回项实际资收期*作目价的考指为项总评评标动态指标的释义和计算公式:
动态指标动态指标目的与作用中房地成本管理家国产专案例:
北京当代房地产开发有限责任公司案例:
北京当代房地产开发有限责任公司2004年度全面预算考核指标年度全面预算考核指标项目项目单位单位考核指标考核指标(A)考核指标说明考核指标说明考核周期和权重考核周期和权重评分标准评分标准月度月度季度季度年度年度房地房地产公产公司司营业计划完成营业计划完成率率实际签约额实际签约额/计划签约额计划签约额60%5%20%1、A100%为为5分(不含分(不含4分);分);2、90%A100%为为4分;分;3、80%A90%为为3分;分;4、70%A80%为为2分;分;5、70%以下以下0分。
分。
销售回款完成销售回款完成率率实际回款额实际回款额/计划回款额计划回款额40%5%10%利润计划完成利润计划完成率率实际利润额实际利润额/计划利润额计划利润额月度月度预警预警、季、季度度/年年度度考核考核20%20%销售费用率销售费用率实际销售费用实际销售费用/实际签约实际签约额额10%10%1、A90%为为5分;分;(以绩效任务完成为前提)(以绩效任务完成为前提)2、90%A100%为为4分;分;3、100%A为为0分分人均管理费人均管理费管理费用管理费用/直接人员编制直接人员编制10%10%管理费用总额管理费用总额薪酬福利、车辆费用、办薪酬福利、车辆费用、办公费用、专项费用、公共公费用、专项费用、公共费用等费用等20%10%成本费用总额成本费用总额土地成本、前期成本、建土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设成本、物业成本、销售设施成本施成本30%20%合计合计100%100%100%中房地成本管理家国产专房地产开发企业预算科目预算科目:
预算科目是核心指标的分解计算指标。
各科目的归集按照收付实现制执行。
中房地成本管理家国产专算科目预
(一)算科目预是房地企未需要完成的产业对来经事的具体容行分核算和管理的目济项内进类项。
算管理涉及的企活的各方面信息预业经营动通算科目行集和,用以算核心指过预进层层归汇总计,目行比照,施控制。
按照信标并与计划标进实会计息集的程度,算科目可分一和二科目,各归预划为级房地公司也可按目需要增下一算科目产项实际设级预。
一科目即我提供的准算表中第三列的级们标预目。
包括:
主收入、其他收入、土地项营业务业务开用、前期工程用、建安工程用、目建配发费费费项设套用、接、售用、管理用、固定费开发间费销费费资置用、理用、用、金。
产购费监费财务费税二科目即准算表中第四列的各目,级标预项经可算出一科目的,基本上是按照各地过汇总计级数值目的具体子行集。
二科目由相的产开发项项进归级关合同以及相的科目行集。
应会计进归预算科目的确定中房地成本管理家国产专
(二)算科目中各批限的行以房地预项审权执产开公司发经营和财务审批授权管理系统及算年预度的授准。
权书为绳(三)如果房地集公司,集各房地子为产团团对产公司管理用的目考核可以到二算科目。
费标级预(四)科目的算方法计1、主收入营业务=住宅售收入位售收入销车销非住宅建筑售收入销2、其他收入业务=年所有物出租收入其他收当业入3、土地用开发费=拆用地价款迁补偿费+土地评估、契费税+其他*拆中包括前期迁补偿费补偿费4、前期工程用费=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+量督质监+算预审查费+量勘探测费费+照执费+竣工图费+化绿费+其他预算科目的确定中房地成本管理家国产专5、建安工程用费=基础+土建+水暖安装设备+地下车库+安装电气+其他*人防工程入计“土建”目项*“地下车库”目包括建地下项设车的基、土建、水暖、安装、消库础设备防、等方面的支电气开6、目建配套用项设费=所会+上水+雨水+水污+供气+力热+供电+电信+道路+林景致园环卫+网络+商配套业+安防设备+房锅炉+育配套教+其他*路灯支入项开计“道路”目项7、理用监费=需要理工程造价监总理取准监费标8、接开发间费=前期周房的装装转饰修用费+板建造和装装修用样间饰费+其他*租周房的房租入赁转计“其他”预算科目的确定中房地成本管理家国产专9、售用销费=市推广用场费+售金销佣+销售管理酬金+售管理用销费*售用的成和集方法销费构归见“表一:
销售费用预算明细表”10、管理用费=工福利资费+使用车辆费+公用办费+用专项费+管理税费+折用旧费*管理包括印花;管理用的成和税费税费构归集方法见“表二:
管理费用预算明细表”11、固定置资产购费=算年度置新增的预购固定支出(资产2000元以上,使用期限一年
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