采购环境(5-10).pptx

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第五章第五章志愿组织和非盈利部门志愿组织和非盈利部门5.15.1志愿部门和非盈利性部门的主要特征志愿部门和非盈利性部门的主要特征5.25.2非盈利和志愿部门的管理非盈利和志愿部门的管理5.35.3战略目标及其对采购的影响战略目标及其对采购的影响5.45.4公司社会责任的重要性公司社会责任的重要性学习成果学习成果完成本部分的学习，学员应该能够：

完成本部分的学习，学员应该能够：

5.1描述自愿和非盈利组织的典型特点描述自愿和非盈利组织的典型特点5.2解释并举例说明这类组织的管理方式解释并举例说明这类组织的管理方式以及对采购决策的影响以及对采购决策的影响5.3识别非盈利组织的主要战略目标，识别非盈利组织的主要战略目标，分析他们对采购活动的影响分析他们对采购活动的影响5.4评估评估CSR对于非盈利和自愿组织的对于非盈利和自愿组织的重要性重要性5.15.1志愿组织和非盈利部门志愿组织和非盈利部门举例：

举例：

慈善组织慈善组织目标：

目标：

为客户和捐赠者的需求和要求服务为客户和捐赠者的需求和要求服务特征特征:

不在商业活动中牟取利润不在商业活动中牟取利润慈善组织慈善组织捐赠人捐赠人财政贡献、时间和支持财政贡献、时间和支持通过解决社会问题或者增强一些问题的社会意通过解决社会问题或者增强一些问题的社会意识而得到满足识而得到满足表表5-1主要特点及影响主要特点及影响.P71慈善组织：

依法建立、仅以慈善为目的慈善工作：

贫困救济促进教育以公共利益为目的的其他活动志愿组织和非盈利性部门的主要特征：

志愿组织和非盈利性部门的主要特征：

1、不能在商业活动中牟取利润；2、服务于某些最高目标、信仰、价值观等。

3、资金来源：

捐赠、基金等。

4、工作人员：

志愿者。

非盈利性组织的管理非盈利性组织的管理要应对各种利益相关者的不同利益要应对各种利益相关者的不同利益利益相关者利益相关者:

地方政府官员、地方政府官员、捐款人、捐款人、受益者、受益者、管理者、管理者、媒体、媒体、大众等。

大众等。

1111、建立、建立、建立、建立2222、设立透明的、设立透明的、设立透明的、设立透明的3333、或设立、或设立、或设立、或设立5.25.2对对非盈利部门和志愿部门的非盈利部门和志愿部门的管理管理由依法设立的由依法设立的慈善委员会作为慈善组织慈善委员会作为慈善组织的登记部门和管理者的登记部门和管理者遵循宪章进行运作，宪章规定了目标、遵循宪章进行运作，宪章规定了目标、规则、规章、财务活动、成员的行为准规则、规章、财务活动、成员的行为准则等则等慈善委员会慈善委员会是非营利和资源组织的的注册人和管理者是非营利和资源组织的的注册人和管理者1、保证、保证慈善组织遵守法律，解决滥用权力和不良运慈善组织遵守法律，解决滥用权力和不良运作问题作问题2、促进慈善组织在法律、财务和管理框架下运作得、促进慈善组织在法律、财务和管理框架下运作得更好更好3、促进完善慈善组织治理制度和问责机制、促进完善慈善组织治理制度和问责机制4、慈善委员会的管理原则：

慈善委员会的管理原则：

*义务性；*独立性；*均衡性；*公平性；*一致性；*多样性和平等性；*透明性。

慈善委员会的责任慈善委员会的责任责任责任234收信并保持有关收信并保持有关慈善组织的信息慈善组织的信息为慈善组织为慈善组织提供建议和提供建议和指导指导促进法律的遵守促进法律的遵守法法律律干干预预与与执执行行15.35.3非盈利和自愿组织的目标非盈利和自愿组织的目标非赢利组织如何获得基金社会捐助慈善基金会政府拨款补贴私营部门的投资赞助活动销售活动志愿组织和非盈利部门的战略目标：

志愿组织和非盈利部门的战略目标：

*成本效益；*公开透明；*遵纪守法；*服务于全体非赢利组织非赢利组织采购活动受其战略目标的影响采购活动受其战略目标的影响1、成本效益和效率成本效益和效率-组织资源以及预算（支出）组织资源以及预算（支出）的使用；的使用；2、成员、理事与管理者的相互责任；成员、理事与管理者的相互责任；3、所有财务交易的诚实度要求；所有财务交易的诚实度要求；4、追求道德、环境、公司社会责任、政策与组追求道德、环境、公司社会责任、政策与组织目标相一致；织目标相一致；5、会计和交易透明化；会计和交易透明化；6、遵守法律法规；遵守法律法规；7、各项活动与组织的价值和文化保持一致。

各项活动与组织的价值和文化保持一致。

5.45.4公司社会责任公司社会责任（CSR）（CSR）广泛认同的概念，描述一组相关的问题，这些问题共同描述一个组织的整体道德、人格、理论和特点公司的社会责任不只是创造财富,还包括保护和增进福利。

包括环境责任、多样性和供应商多样性、道德与道德交易、对社会的影响在你的组织或者你熟悉的组织中有哪些例子可以表明CSR对采购活动的影响？

采购与供应链中采购与供应链中与与CSR有关的常见因素有关的常见因素1.环境责任环境责任2.人权人权3.平等机会平等机会4.多样化多样化5.公司管理公司管理6.可持续性可持续性7.对社会的影响对社会的影响8.道德和道德交易道德和道德交易9.生物多样性生物多样性10.社区参与社区参与*环境境责任任我我们必必须考考虑我我们对于周于周围环境乃至世界境乃至世界环境的境的责任。

任。

*人人权；我我们崇尚、尊重，但不剥削基本人崇尚、尊重，但不剥削基本人权。

*平等与多平等与多样化化在采在采购活活动中，我中，我们承承诺去提高去提高组织中中所有与公平有关的活所有与公平有关的活动的的绩效。

效。

*公司治理公司治理我我们的内外部的内外部汇报系系统和和责任与我任与我们的价的价值相匹配。

相匹配。

*可持可持续性性在不危及未来安全的情况下，我在不危及未来安全的情况下，我们应该在在整个供整个供应链中中积极推行可持极推行可持续的活的活动和和产品。

品。

*对社会的影响社会的影响对于我于我们组织所直接或所直接或间接影响的社区接影响的社区和社会，我和社会，我们将将为其增其增值。

*道德与合乎道德的交易道德与合乎道德的交易我我们所有的采所有的采购活活动的交易都会尊的交易都会尊重所有相关重所有相关团体的需求和挑体的需求和挑战。

*生物多生物多样性性我我们的采的采购活活动将将积极地避免减少我极地避免减少我们周周围相互依相互依赖的物种的数量。

的物种的数量。

公司社会责任公司社会责任（CSR）改善采购中的改善采购中的CRS的驱动因素各式各样，的驱动因素各式各样，包括：

包括：

客户和其他利益相关者客户和其他利益相关者公共意见和媒体公共意见和媒体雇员与贸易协会雇员与贸易协会慈善机构坚持合乎道德的采购原则慈善机构坚持合乎道德的采购原则为公共利益服务为公共利益服务（依靠公共捐款和捐献）依靠公共捐款和捐献）重视社会性和道德绩效重视社会性和道德绩效（测量、跟踪、报告（测量、跟踪、报告被管理者调查或被潜在干预）被管理者调查或被潜在干预）遵守道德交易政策遵守道德交易政策（公布他们的战略目标）（公布他们的战略目标）第六章第六章采购的融资方法采购的融资方法6.1预算过程预算过程6.2投资支出投资支出6.3私营和公共融资活动私营和公共融资活动6.4经济因素经济因素学习成果学习成果完成本部分的学习，学员应该能够：

完成本部分的学习，学员应该能够：

6.1描述常规货物和服务的一个简单预算过描述常规货物和服务的一个简单预算过程程6.2描述组织中投资支出的请求和评估方式描述组织中投资支出的请求和评估方式6.3对比公共部门与私营部门的融资方案对比公共部门与私营部门的融资方案6.4分析经济因素的影响，包括通货膨胀、分析经济因素的影响，包括通货膨胀、利息和汇率利息和汇率6.16.1预算过程预算过程预算请求预算请求按照目标检查按照目标检查（组织回顾组织回顾）预算分配预算分配支出、管理与监督支出、管理与监督中期检查与调整中期检查与调整最终检查与开始下年度预算最终检查与开始下年度预算为什么要编制采购计划与预算：

*便于财务资金管理*有助于对供应商的管理和合作；*便于采购方式的决策（季节性采购，期货性采购等）*便于用料成本的管理。

6.26.2投资支出投资支出投资支出（资本支出）投资支出（资本支出）战略决策，要求一个商业案例为采购战略决策，要求一个商业案例为采购展示展示ROI（投资回报）（投资回报）可行性研究包括咨询与研究、识别可行性研究包括咨询与研究、识别有形与无形益处以及成本收益分析有形与无形益处以及成本收益分析（BCA）表6-1，P87收益收益/成本比率成本比率（摘自摘自IanThompson的工作手册的工作手册）收益收益收益收益/成本比率成本比率成本比率成本比率:

意义：

意义：

意义：

意义：

小于小于1投资成本超过工程的有形收益。

投资没有投资成本超过工程的有形收益。

投资没有即现的财务证明。

大多数工程不会继续。

即现的财务证明。

大多数工程不会继续。

等于等于1投资成本等于工程的有形收益。

尽管有形投资成本等于工程的有形收益。

尽管有形收益可能带来额外的贡献，但是没有真正收益可能带来额外的贡献，但是没有真正的财务证明的财务证明。

只有部分工程能够继续。

只有部分工程能够继续。

大于大于1工程收益超过投资成本。

存在财务证明工程收益超过投资成本。

存在财务证明。

只要投资提供足够的只要投资提供足够的ROI，大多是工程将，大多是工程将继续。

一些私营部门企业要求在投资证明继续。

一些私营部门企业要求在投资证明之前，之前，收收益与成本的比率超过益与成本的比率超过3。

投资商业案例的主要构成：

投资商业案例的主要构成：

1）项目概括，基本原则以及需要满足的需求；2）项目详细的成本分析，包括设计，建筑，运营，保养和最后的处理；3）项目有形效益和投资回报的详细分析；4）任何其他详细的无形效益的描述；5）投资进度表，说明需要投资的时间和阶段；6）详细的财务计算，关于何时以及用什么方式收回投资，包括项目盈亏平衡点的分析；7）详细的财务计算，特别要计算未来货币的现值；8）在商业案例中，对任何必要成分可能发生的各种情况进行假设，并详细描述；9）对任何风险和问题进行检查，包括防止重大或潜在破坏性风险的应急计划；10）高度概括后面的步骤以及启动项目所要进行的行动。

6.36.3私营和公共融资活动私营和公共融资活动PPP定义：

PPP（公共-私营合作：

public-privatepartnerships）是公共部门和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益。

PPP（公共与私营合作）计划（公共与私营合作）计划:

政府可以和私政府可以和私营部门企业营部门企业一起工作一起工作,为公众提供服务或建造为公众提供服务或建造设施设施.这通过使用公共这通过使用公共-私营合作来实现私营合作来实现.三种融资方式：

三种融资方式：

*私营主导融资*公共-私营合作*传统的资本支出PPPPPP（公共与私营合作）（公共与私营合作）计划计划设计-建造合资企业运作与维持建造-拥有-运作-转换（BOOT）承包运营私人主动融资（PFI）是政府行为，由私营部门设计、建造、融资、运作设施，而公共部门组织在“现收现付”的安排下使用更广泛的运用于（NHS）英国国家健康服务部公共公共-私营合作的优势：

私营合作的优势：

1）私营合作伙伴的专业性技术可以开发出最先进的设施和服务，从而使价值最大化2）在同一合同下共同设计并施工，其成本和开发时间都可以减少，而且还有机会降低运营和维修成本3）私营部门对于有效管理大型项目以及在预算内完成任务有着丰富的经验4）使用整合供应链也可以节约成本5）新技术的引入还可以改善服务水平和服务6）由于向公众收取的费用反映了真实的服务成本，收入也会增加7）风险也不必由公共部门完全承担，由双方共同承担公共-私营合作的劣势：

1）政府有可能失去对项目或服务的控制力度，从而降低了对公众的责任，甚至严重影响服务的质量2）有关安全的问题更是如此，容易脱离政府PFI（私营主导融资）计划（私营主导融资）计划PFI（私营主导融资）计划（私营主导融资）计划:

政府发起的活动政府发起的活动,在一个类似于在一个类似于BOOT（建（建设设-拥有拥有-经营经营-转让）计划的基础上转让）计划的基础上,提供现代化提供现代化设施设施.要求私营承包人设计要求私营承包人设计/建设建设/投资并运营新投资并运营新设施设施,称为称为DBFO（私营承包人设计（私营承包人设计-建设建设-投资投资并运营新设施）合同。

并运营新设施）合同。

6.46.4经济因素经济因素经济因素对产品和服务采购的影响1、货币的价值货币的价值由其购买能力决定！

2、价格价格的普遍上涨造成货币价值下降，即通货膨胀，与之相对的就是通货紧缩通货膨胀的一个最佳测量方法是零售价格指数（RPI）-这个指数的基准是1987年1月13日=100经济因素经济因素3、利率利率与投资有关如果一个资金项目的收益率为8%，利率为11%，投资者可能不感兴趣；反之应该更能吸引他们!

4、汇率汇率是出口需求与进口供应相互作用高汇率=strongpound经济因素经济因素价格持续波动通常是由于多个因素相互作用、相互影响做成的你能列举哪些因素导致价格的上扬或下跌？

采购人士如何保证他们以最好的价格得到货物和服务？

引起产品和服务价格波动的因素引起产品和服务价格波动的因素价格上涨价格上涨供不应求供不应求原材料缺乏原材料缺乏供应商贸易限制供应商贸易限制垄断供应垄断供应供应市场的企业联合供应市场的企业联合购买者的最后关头的需求购买者的最后关头的需求供应商数量减少供应商数量减少价格下跌价格下跌供过于求供过于求市场供应饱和市场供应饱和新供应市场开放新供应市场开放供应商失去合同供应商失去合同消除进口壁垒消除进口壁垒替代品替代品新的供应来源新的供应来源引起引起产品和服品和服务价格上价格上涨的因素：

的因素：

*供不供不应求求*原材料短缺原材料短缺*供供应商的商的贸易限制易限制*垄断供断供应*供供应市市场的企的企业联合合*购买者最后关者最后关头的需求的需求*供供应商数量减少商数量减少*供供应链中通中通货膨膨胀的的压力力引起引起产品和服品和服务价格下跌的原因：

价格下跌的原因：

*市市场供供应饱和和*新供新供应市市场开放开放*供供应商失去主要客商失去主要客户合同合同*进口口贸易壁易壁垒的消除的消除*货物供物供过于求于求*产品将受新品将受新产品或其它品或其它产品的替代品的替代*发现可以可以选择的新供的新供应来源来源*销售代表完不成他售代表完不成他们的个人的个人销售售额第七章第七章采购组织采购组织7.1组织的采购职能部门模型组织的采购职能部门模型7.2采购中的角色与责任采购中的角色与责任7.3兼职采购责任兼职采购责任7.4集权还是分权集权还是分权7.5采购部门的客户采购部门的客户7.6外包采购部门的责任外包采购部门的责任学习成果学习成果完成本部分的学习，学员应该能够：

完成本部分的学习，学员应该能够：

7.1对比采购的各种职能模式对比采购的各种职能模式7.2描述采购职能中典型的角色和责任描述采购职能中典型的角色和责任7.3评价评价“兼职兼职”采购者的优缺点采购者的优缺点7.4评价集权与分权采购结构的优点评价集权与分权采购结构的优点7.5识别采购职能部门的主要客户，描述采购作为识别采购职能部门的主要客户，描述采购作为内部服务提供者的角色内部服务提供者的角色7.6讨论关于支持与反对外包采购活动的争论讨论关于支持与反对外包采购活动的争论分析供应市场的竞争以及相对议价势力分析供应市场的竞争以及相对议价势力描述一系列供应链分类描述一系列供应链分类评估层次供应链的优缺点，并举例评估层次供应链的优缺点，并举例描述并评估代理的角色描述并评估代理的角色7.17.1组织的采购职能部门模型组织的采购职能部门模型董事会采购营销人事采购经理采购人员采购人员职能制结构职能制结构职能制结构职能制结构职能型结构职能型结构职能型结构是围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的，这种结构趋向于集权化结构，每个部门向董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的专业化，然而这样可能分裂组织，让各部门只关注它们自己的任务，不能为了公司的最佳利益而合作。

它适应于产品和服务数量有限，只在有限几个国家进行贸易的组织。

职能制职能制优点：

能适应现代化工业企业生产优点：

能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

用，减轻直线领导人员的工作负担。

缺点缺点：

形成了多头领导，不利于建：

形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，容易造成纪律松弛，生产管理责任制，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

秩序混乱。

现代企业一般都不采用职能制。

现代企业一般都不采用职能制。

直线制结构直线制结构直线制直线制优点：

结构比较简单，责任分明，命优点：

结构比较简单，责任分明，命令统一。

令统一。

缺点：

它要求行政负责人通晓多种知缺点：

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

识和技能，亲自处理各种业务。

只适用于规模较小，生产技术比较简只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

复杂的企业并不适宜。

直线职能制直线职能制厂长厂长厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长工段长直线职能制直线职能制优优点点：

既既保保证证了了企企业业管管理理体体系系的的集集中中统统一一，又又可可以以在在各各级级行行政政负负责责人人的的领领导导下下，充分发挥各专业管理机构的作用。

充分发挥各专业管理机构的作用。

缺缺点点：

职职能能部部门门之之间间的的协协作作和和配配合合性性较较差差，职职能能部部门门的的许许多多工工作作要要直直接接向向上上层层领领导报告请示才能处理。

导报告请示才能处理。

目目前前，我我们们绝绝大大多多数数企企业业都都采采用用这这种种组组织结构形式。

织结构形式。

事业部制结构事业部制结构事业部制结构事业部制结构公司经理公司经理公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部AA事业部事业部事业部事业部BB事业部事业部事业部事业部CC职能职能职能职能部门部门部门部门经理经理经理经理职能职能职能职能部门部门部门部门经理经理经理经理职能职能职能职能部门部门部门部门经理经理经理经理职能职能职能职能部门部门部门部门经理经理经理经理职能职能职能职能部门部门部门部门经理经理经理经理职能职能职能职能部门部门部门部门经理经理经理经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年年提出的，故有提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦分联邦分权化权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

制。

适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

企业。

事业部型结构事业部型结构是围绕不同的成套产品和地区进行组建，每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构，这有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户。

然而事业部制结构可能导致独立运作原则以及所提供服务的差异。

它适应于提供多重产品和服务或者在多个地理区域进行贸易的组织。

产品部门化结构产品部门化结构11、产品事业部（又称产品部门化）、产品事业部（又称产品部门化）、产品事业部（又称产品部门化）、产品事业部（又称产品部门化）优点：

优点：

有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

缺点：

缺点：

需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

区域部门化（事业部）结构图区域部门化（事业部）结构图区域部门化（事业部）结构图区域部门化（事业部）结构图区域事业部制（又称区域部门化）区域事业部制（又称区域部门化）区域事业部制（又称区域部门化）区域事业部制（又称区域部门化）优点：

优点：

责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

养通才管理人员大有好处。

缺点：

缺点：

随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是的限制，往往是“天高皇帝远天高皇帝远”，总部难以控制；，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

工作。

模拟分权制结构图模拟分权制结构图模拟分权制结构图模拟分权制结构图模拟分权制模拟分权制模拟分权制模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式优点：

调动各生产单位的积极性；高层管理人员将部分权力优点：

调动各生产单位的积极性；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。

到战略问题上来。

缺点：

不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；缺点：

不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

策权力方面也存在着明显的缺陷。

矩阵结构矩阵结构董事会采购运营人事团队A团队B矩阵制结构图矩阵制结构图矩阵制结构图矩阵制结构图矩阵型结构矩阵型结构是通过职能制和事业部制的组合进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，其事业部形式趋向于围绕其产品和客户细分进行组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任。

尽管这种结构同时