EMBA必修课-企业管理基础部分.pptx
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EMBA必修課-企業管理Part3單元八規劃
(二)何謂策略管理?
策略:
一套針對未來企業發展方向與經營方式的行動與投資計畫決策策略的核心概念:
企業必須擁有競爭優勢以獲取高於平均的利潤及成長機會策略管理:
企業經由審慎分析經營環境與自身資源與能力條件後,擬定一套最適經營策略的程序何謂策略管理?
(續)環境分析是制定策略的一項重要前提總體環境:
包括了社會文化、科技、政治法律及經濟任務環境:
市場、產業及競爭企業必須對經營環境監控,並掌握其可能的變化策略的層級事業層級策略在某特定產品(市場)或一組相似性很高的產品(市場)中的經營策略包括定位、經營模式及競爭優勢等公司層級策略當企業經營範疇多於一個產品(市場)即將進入新的產品(市場)領域時,所考量的策略企業經營環境分析市場成長潛力分析產業環境分析五力分析市場成長潛力分析探討特定的產品市場,仍有多少成長空間決定未來市場成長潛力的因素產品使用量與頻率產品新用途產品功能技術之成熟程度市場未被重視的區隔成本降低的可能性標準化與否替代性產品技術需求趨勢產業環境分析從產業整體面角度,觀察產業內廠商所面臨的競爭壓力,判斷其潛在獲利能力產業的定義:
Porter認為產業是由一群提供本質類似,而替代性很高之產品或服務的廠商所組成從消費者選擇的角度來看,產品必須具備某種程度的顧客選擇重疊性,才算是產業五力分析企業以自利為出發,進行下列兩項選擇:
選擇進入競爭壓力較小的產業,以提升獲利潛力藉由策略作為引導,來調整結構變數同業之競爭壓力產業內競爭者數量與市場勢力均衡狀況產業成長率高固定成本高時間壓力或儲存成本產品差異化程度轉換成本策略性市場退出障礙潛在競爭者的威脅潛在競爭者是指目前未在該產業內營運,但卻具備進入該產業的能力與意願的廠商進入障礙有以下幾類:
規模經濟學習曲線資本要求差異化程度轉換成本通路取得報復威脅替代品的威脅替代品:
能夠完成類似功能,提供顧客接近現有需求滿足,但本質不同的產品或服務當下列情形發生時,替代品的威脅越大替代品的替代程度高替代品的功能、品質可能較原產品好替代品的價格可能更便宜上游(供應者)的議價力上游供應商具有較大議價優勢的情況:
所處產業由一家或少數幾家供應商控制轉換供應商須花費一筆不低的成本購買者並非是供應商的重要客戶供應商所供應的商品對購買者的重要性很高供應商具有向下整合的能力供應商所供應的產品具有獨特性下游(購買者)的議價力下游購買者具有較高議價力的情況:
購買者的購買量佔了供應商大部分產能轉換成本低,而且供應商眾多無差異性的產品購買者有能力垂直整合到上游企業策略定位定位指的是企業相對的競爭位置定位包含我們的目標市場是什麼?
對企業長期發展最有價值的顧客群是哪些?
我們產品(服務)的範疇是什麼?
主要的特色是什麼?
我們主要提供給顧客的價值是什麼?
有什麼獨特性?
我們用什麼競爭優勢來支持特定市場產品價值,且能獲利?
企業經營模式經營模式為落實策略定位,針對各項價值活動,思考其執行的內涵與方式,並整合成一套系統競爭優勢的來源成本領先差異化集中策略成本領先三大主要來源:
經驗曲線、規模經濟、專業化經驗曲線:
又稱為學習曲線,是從事某一項工作經驗的累積可以造成所需投入成本的降低成本領先(續)規模經濟企業因營運規模擴大伴隨而來的效率提升,最後反應在單位成本的降低專業化:
專注在少數的價值活動及某特定的產品線或服務專業化經營模式的成本優勢發揮在經驗與知識的累積效果差異化差異化:
企業提供與競爭對手有明顯差別的產品或服務,而這些差別對購買者是有價值的差異化策略的要件創造顧客價值,例如Volvo汽車講究安全的設計競爭者難以模仿:
先佔優勢:
率先推出某種產品、服務,建立消費者心目中認知的形象與其他產品線或服務產生綜效仿效成本高,且不易獲購買者認同集中策略集中策略:
利用低成本或差異化優勢,專注於特定的顧客群、產品線或地區市場集中策略的優點及建構原則集中策略性資源的使用效能避開強大對手的資源威力清楚的市場定位知識與經驗的累積集中策略(續)邊陲市場論邊緣、不受重視的市場邊陲市場特色包括佔市場總量相當低,主要競爭對手較不注意與顧客關係重要獲利的重要性高於成長創新優勢JosephSchumpeter主張產業的演化與進步,主要動力來自於創新企業的創新會創造出競爭優勢,但這種優勢會因競爭激烈與模仿而消失持續不斷的創新行動才是創造利潤的根基首動者優勢l企業在所處產業中,首先推出一項新產品或首先採取一項與以往產業規範明顯不同的行動,而獲得的競爭優勢,其優勢可能來自於顧客的認知轉換成本技術領先及專利保護通路及服務概念的卡位經驗曲線及規模經濟其他重要資源的先佔優勢首動者劣勢首動者劣勢的主要原因:
競爭者的模仿青出於藍技術不確定性高市場不確定性高錯誤的產品定位後續資源不足鎖定首動者優勢的作法使競爭者難以模仿的定位迅速掌握顧客的反應及進一步需求先佔顧客心目中的印象及市場資源持續投資創新,改良產品利用結盟,尋求支援公司層級策略多角化的原因分散風險:
規避單一產業景氣榮枯的影響增加企業價值:
產生綜效與範疇經濟擴大或調整營運範疇:
企業已不能滿足本業的報酬率追求創新,創造學習經驗追求財務效率:
大型企業較易從資本市場中獲得資金,進行新的投資經營者高階主管個人考量:
有些經營者會認為企業的事業越多,經營範圍越大,自己的成就感越大、影響力也越大;高階主管可因此分散業績的風險多角化計畫評估準則此項多角化投資,是否與我們的核心目的一致?
新舊事業在文化上是否可以融合?
對原有事業發展所產生資源排擠現象?
在取得資源及內部資源移轉至新事業上是否有困難?
學習效果?
新領域之進入策略企業進入一個新領域,可採資源本位觀點,以市場資源及產品技術資源兩個構面來分析根據在兩個構面的關聯性高低,可以將新事業分為三個區域與本業高度相關領域與本業部分相關領域與本業低度相關領域與本業相似的進入策略從本業的市場產品技術資源領域為基礎的多角化進入策略內部發展:
企業在進入一個新領域時,在現有的組織架構下,主要的資源是來自企業內部內部創業:
由員工提出新事業計畫,企業站在投資者的角度評估該計畫水平式購併:
購併同業或業務性質極為接近的企業,以增加規模、增加新產品線或是進入新的區隔市場與本業部分相關聯的進入策略企業進入新領域,同時要用到現有資源以及自外部取得資源取得授權技術移轉:
針對要進入的產業具有某些技術上或被保護的資源,構成了進入障礙合資:
由兩家(或以上)企業,共同投入資金或其他形態的資源成立另一家獨立企業非股權式策略聯盟:
利用自己的產品市場資源,與聯盟夥伴交換使用權,進行關聯性擴張綜效式購併:
資源高度互補的兩家企業,購併後,除了增強原有範疇的競爭優勢外,還能帶來新事業領域的機會與本業低關聯的進入策略進入與本業關聯性不高的產業,主要目的為調整(擴張)經營範疇、分散風險,或追求財務效率。
學習性購併:
財力較雄厚的企業購併一家存在於想進入領域的企業,藉此熟悉該領域的經營技巧創業投資:
專門投資於成立初期的新公司,較少介入新公司經營,僅視為其投資組合的一部分對外招募新事業團隊:
屬於內部發展的一種方式,但是所有資源都是向外取得單元九組織的基本概念組織的定義由兩個或兩個以上的個體,爲了實現共同的目標而結合起來協調行動的一個社會體透過分派任務與責任、協調人員與資源、建立組織結構來完成共同的目標通過設計組織內部結構和維持相互間的關係,使組織成員能爲實現組織的目標而有效地協調工作組織理性組織內成員所表現的行為都可視為懷有目的組織是被設計來達成特定目標的工具組織作為一個理性系統的兩個關鍵要素目標明確度正式化目標明確度目標是一種概念,表達出一項行動期望達致的結果明確的目標提供清楚的標準,以便决策者在可選擇的方案中選擇最佳方案明確的目標不僅有助於建立決策準則,也能引導經理人設計組織結構的方向正式的組織需要明確的目標作為其組織設計的一個穩固基礎正式化正式化試圖透過標準化及常規化,使組織行為更能加以期望與預測的一種努力組織結構越正式化,就會更清楚明白地訂定組織行為的指導規則正式化使得組織成員或組織觀察者能畫出組織結構及工作流程,讓經理人能辨明這些結構關係及流程方向組織的分化基於分工的考量組織進行內部職能分化時表現在三方面:
水平分化:
依照組織成員的工作性質和負責的範圍所做的分工垂直分化:
組織層級體制由上而下的分化,依層級地位的高低而分配組織內權力空間分化:
人員配置在地區上的分散程度,如分公司、分校、關係企業與附屬工廠等組織結構與組織圖組織內部進行水平分化與垂直分化後,便形成了組織結構良好的組織結構應符合以下兩個原則:
目標統一性原則:
組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利於組織目標的實現分工協調原則:
把組織的目標向下分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務,並能相互協調專業分工AdamSmith指出分工能促進產量的原因:
工作單純化,提高工人的熟練度節省轉換工作程序時所造成的時間損失能夠因為分工而促進改良機器的機會泰勒分析員工的工作與產出,訂出作業標準與獎工制度Weber將所有工作都化約為簡單、例行性以及正式化的任務,以提升組織效率Hammer認為專業分工論已經不再適用於當前變化快速的經營環境,建議採用跨部門的流程觀念組織的整合縱向的整合指揮鏈組織內由上而下的職權關係,代表著正式的溝通管道管理幅度管理人員能夠有效地監督、指揮其直接下屬的人數組織的整合縱向的整合(續)授權上級將自己的職權透過指揮鏈分派下去職權的產生有下述三種主要理論形式(正式)理論:
由法律或社會約定而成的職權職權接受理論:
下屬對上級命令的接受產生的職權情境理論:
職權只有上級主管與接受者都認為有必要從事某種行動的情況下,才能發生作用直線與幕僚的職位設置直線能依偱指揮鏈發佈命令,幕僚只能提出建議或提供協助直線職位的人員對組織目標達成負有直接責任,幕僚人員則協助直線人員達成組織目標幕僚經理人員在最高當局的授權下,在特定的工作範圍內可擁有對其他管理人員發佈命令的權力組織的整合橫向的整合部門化組織分化所形成的工作職位,整合的結果就形成部門部門劃分的原則最少部門原則:
部門力求量少而精簡彈性原則:
劃分部門應隨業務的需要而增減目標實現原則:
具備必要職能,確保目標的實現工作均衡原理:
各部門職務工作分派應力求平衡業務部門與考核部門分設:
發揮公正作用組織部門化形態企業機能別部門劃分依專業化的邏輯設計部門,將性質類似的個別工作包納在同一部門內產品別部門劃分依產品或服務不同地區別部門劃分著重企業營業的所在位置,國際企業常因不同國家而有各國的事業部門組織部門化形態(續)顧客別部門劃分依不同顧客類型的需求部門劃分的其他途徑包括流程、專案、時間別部門劃分矩陣式部門雙重部門化的組織形態,例如在產品別劃分部門之外,又加上企業機能別的部門劃分以機能別劃分部門以產品別劃分部門以地區別劃分部門以顧客別劃分部門相互依賴的形式組織部門化後,必須進行橫向協調,讓不同部門但卻相互依賴的工作能得到整合部門間相互依賴程度從較小到較高依序為:
聯合式依賴:
兩部門平時獨立運作,產出時須聯合,例如生產與行銷部門系列式依賴:
一部門單向的依靠另一部門的產出作為其投入,例如煉油廠互惠式依賴:
部門間交換投入與產出,例如醫院橫向協調措施寬裕資源可以讓組織避免某些緊急的危機,迅速對應環境的變化水平關係的建立個人或團體可以進行跨部門的溝通與決策橫向協調措施直接接觸與聯絡人承辦人進行直接與即時溝通,或指定一位部門成員擔任聯繫與溝通的聯絡人任務小組臨時性結構,設計用來達成某種特定的、明確規定的複雜任務整合角色一個正式、全時間的職位,主要責任是協調具有互相依賴關係的各個部門單元十領導的基本概念領導的定義領導是一種領導者影響追隨者的歷程在此歷程中,追隨者瞭解什麼該做以及如何去做,領導者藉此提升個人與團體的努力,進而達成共享的目標領導與管理領導與管理的比較有的學者主張兩者在本質上完全不同,且不會同時發生在同一個人身上Bennis&Nanus提出:
管理者是那些把事情做對的人,而領導者則是那些做對的事情的人有的學者主張認為領導與管理是兩個不同的歷程,但不表示領導者與管理者是截然不同的人管理和領導的差異:
哈佛大學教授JohnKotter經典性的論述:
管理要克服的是複雜的狀況;領導要克服的則是變動西方領導理論領導理論的發展區分為特質理論行為理論權變理論新魅力領導理論理論整合與跨文化研究特質理論尋找可以區別領導者與非領導者的特徵大部分研究中都與領導有密切相關的5種性格特質:
包括智力、支配性、自信、精力及工作知識以特質解釋或預測領導效能的正確性並不高行為理論俄亥俄州立大學的領導研究密西根大學的領導研究管理方格俄亥俄州立大學的領導研究兩個不同的領導行為向度主動結構:
指導成員從事特定任務、期望工作維持一定水準以及強調達到工作期限的要求體恤:
注重與部屬的關係、尊重部屬意見以及關心部屬福利貢獻首度同時強調人員與工作任務在領導中的重要性密西根大學的領導研究兩種領導形態生產導向:
領導者傾向強調工作的技術或作業層面員工導向:
領導者則較注重與員工間的人際關係發現高績效主管多半是放手讓員工去做、以部屬為中心、關懷員工低績效主管隨時監督工作的進行,採取以工作為主的領導風格員工工作滿意度與績效並沒有什麼相關管理方格管理方格:
一個兩度空間的矩陣,橫座標為重視生產,縱座標為重視員工重視生產以任務目標為主重視員工以人性關懷為主權變理論Fielder權變模式路徑目標理論情境領導理論領導者部屬交換理論領導替代論Fielder權變模式團體績效決定於領導風格與情境有利程度之適當搭配領導風格可區分為任務導向與關係導向兩種情境的有利程度是由三個變項所決定領導者與屬員之間關係任務結構程度領導者之職權路徑目標理論領導者的主要功能是協助部屬達成目標經由確認部屬通往目標之路徑,一方面協助部屬排除障礙,另一方面提供必要的指導與協助路徑目標理論(續)四種領導行為類型指導型:
權威領導,告訴部屬如何做,期許的工作成果支持型:
領導者平易近人,對員工友善與關懷參與型:
領導者徵詢部屬意見,作為自己決策的參考成就型:
領導者為部屬設定挑戰目標,對部屬達成目標有信心,激發部屬的成就感情境領導理論反映了生命週期模式觀點有效的領導風格,取決於部屬的成熟度情境領導理論(續)領導風格由任務導向與關係導向不同組合而成告知型(高任務、低關係):
適用於部屬的能力與意願均低的情境推銷型(高任務、高關係):
適用於部屬能力低但意願高的情境參與型(低任務、高關係):
適用於部屬能力高但意願低的情境授權型(低任務、低關係):
適用於部屬的能力與意願均高的情境領導者部屬交換理論影響領導風格的情境變項,是由領導者與部屬的互動品質決定領導者對待每位部屬的方式並不相同內團體成員:
與領導者關係較好的成員,獲得領導者較多的信任、支持與關注外團體成員:
與領導者交換關係較不好的成員,獲得的授權、考核、獎酬與晉升均較低領導替代論Kerr&Jermier領導行為在某些情境下是多餘或不必要的,甚至會有反效果某些情境可以取代某種領導功能,形同領導的替代物。
領導替代論(續)例如:
部屬的經驗、能力、訓練,可以取代工作導向的領導部屬的專業素養,可以取代工作及人際導向的領導能帶來內在滿足的工作,可以取代人際導向的領導領導者職權低時,工作導向及人際導向的領導無從發揮功能新魅力領導理論交易型與轉型領導理論願景式領導理論新魅力領導理論(續)四項共同特徵解釋領導者如何成功領導組織成員完成艱鉅任務解釋特定的領導者如何激發部屬的動機並贏得部屬的信任與忠誠強調情感取向的領導行為,同時他們也重視智性激發、彈性因應等認知取向的領導行為重視部屬的自尊感、動機與情緒、對領導者與組織的認同等變項交易型與轉型領導理論交易型領導者藉由角色的澄清與工作的要求,引導或激勵其跟隨者要素:
權變酬賞與例外管理轉型領導者本身擁有魅力特質,同時會提供部屬個別關懷以及智性激發要素:
魅力領導、智性激發以及個人支持願景式領導理論當領導者能創造並清楚表達願景願景是實際、可信與充滿吸引力時,會激發員工追求願景的熱情與動力願景式領導者具備向他人解釋願景的能力以具體行動傳達願景的能力,坐而言起而行能夠把願景延伸到不同的領導情境中華人本土領導理論家長式領導理論差序式領導理論家長式領導理論在華人家族企業極為普遍的現象特色是在人治的色彩下,顯現出嚴明的紀律、父親般的仁慈與權威,以及道德的廉潔性家長式領導理論(續)重要面向威權領導:
領導者強調其權威是絕對的、不容挑戰仁慈領導:
領導者對部屬個人福祉做個別的、全面而長久的關懷德行領導:
領導者必須表現出更高的個人操守或修養,以贏得部屬的景仰與效法差序式領導理論領導者將部屬歸類為自己人與外人,並依此親疏之分而產生不同的領導或管理方式企業主持人因受認知有限性的侷限,以類別為基礎來處理訊息企業經營者依據關係親疏、忠誠高低及才能大小對員工歸類部屬依其工作的表現而改變原本的類別重要的領導議題文化與領導組織文化與領導關係與領導性別與領導修身與領導文化與領導跨文化的領導研究魅力型領導行為在世界各國均有高的領導效能任務取向或員工取向的領導效能則因文化而異組織文化與領導組織文化始於創辦人(領導者)在組織中展現他的價值觀組織文化一旦形成則很難改變當原來的組織文化不再有助於組織解決問題時,領導有改造文化的功能創建、深植、傳遞及改造文化,是領導的本質和終極的挑戰關係與領導在高品質的人際關係下才會有良好的工作滿意度與工作績效表現不同程度的人際關係品質亦對工作效能有顯著的影響華人重和諧的文化特性,對領導歷程與效能之影響是不可忽視的因素性別與領導男性和女性領導者有不同的領導風格女性民主式或參與式的領導風格透過專業與溝通能力影響部屬男性指導式領導風格影響力多半來自正式職權性別在領導效能上是否有差異?
很難找到放諸四海皆準的領導方式修身與領導柯林斯(JimCollins)認為常保卓越的企業都有個共通的特點第五級領導人第五級領導人的特色:
態度的謙卑:
不喜歡將企業的卓越表現歸功於自己只做該做的事情,絕不動搖習慣檢討自己的缺點,將成功榮耀歸諸於公司員工HappyEnjoyYourEMBALearning
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