安信纳米科技公司管理模式设计建议书.pptx
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安信纳米科技公司管理模式设计建议书.pptx
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湖南安信纳米科技有限公司湖南安信纳米科技有限公司管理模式设计管理模式设计项目建议书项目建议书龙马管理咨询有限公司龙马管理咨询有限公司1前前言言本项目建议书主要阐述龙马管理咨询有限公司对湖南安信纳米有限公司的初步理解,进一步与贵公司高层领导的深入沟通有助于双方对项目内容及有关事项达成共识。
2目目录录A.项目背景3B.项目目标12C.项目内容、方法D.项目组织和时间安排E.项目预算F.公司简介G.项目组成员介绍3湖南湖南安信纳米科技有限公司业务范围是一个涉足纳米技术、医疗机械、广安信纳米科技有限公司业务范围是一个涉足纳米技术、医疗机械、广告业的多元化企业集团告业的多元化企业集团桑瑞广告桑瑞广告桑瑞广告桑瑞广告桑瑞广告桑瑞广告湘佳医疗湘佳医疗安信纳米安信纳米第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段安信纳米安信纳米4安信纳米面临着改进组织结构与完善人力资源体系的问题安信纳米面临着改进组织结构与完善人力资源体系的问题新业务开发培养可持续发展的核心竞争力研发新产品修正航向以适应市场发展之需增进管理效率企业文化维系企业长远发展1-21-2年年3-3-年年5-5-年年年以上年以上11、生存挑战、生存挑战22、领导能力挑战、领导能力挑战33、竞争挑战、竞争挑战44、发展挑战、发展挑战公司公司11公司公司22公司公司nn客户产品现金流决策方式管理团队组织结构5企业成长模型分析企业成长模型分析组织成熟度生存危机生存危机内部秩序危机内部秩序危机协调危机协调危机丧失活力危机丧失活力危机复杂简单组织复杂度创业阶段成长阶段成熟阶段再兴阶段战略业务单元,授权协调;多产品线,跨地区市场创新组织,优化协作,复杂产品,跨行业市场职能组织,管理逐步规范,开发相关业务简单组织,管理不规范;单一业务,区域市场现在的安信纳米成长危机6龙马咨询认为龙马咨询认为湖南湖南安信纳米安信纳米有限公司有限公司所面临的主要问题是:
所面临的主要问题是:
“战略决定组织”,需要考虑适应湖南安信纳米有限公司的组织管理体系,以保持组织的活力与适应性。
搭建优秀的人力资源管理平台,以达到“吸引优秀人才、保留优秀人才和发展优秀人才”的目标,提高工作效率和单位效益,解决湖南安信纳米有限公司发展过程中在人力资源方面的瓶颈。
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/高高幼童类幼童类湘佳医疗明星类明星类安信纳米金牛类金牛类桑瑞广告瘦狗类瘦狗类市市场场成成长长率率高高低低低低龙龙马马咨咨询询利利用用波波士士顿顿矩矩阵阵对对安安信信纳纳米米的的各各项项业业务务进进行行初初步步分分析析,认认为为安安信信纳纳米的核心业务处于较强的竞争地位。
米的核心业务处于较强的竞争地位。
89母子公司制的实施,有利于给各个业务单元创造独立的操作空间、提升灵母子公司制的实施,有利于给各个业务单元创造独立的操作空间、提升灵活性,但仍然有一系列的问题需要考虑活性,但仍然有一系列的问题需要考虑虽然经过多年的运作,公司发展规模不断壮大。
企业集团形式已初步形成。
但由于管理体系不健全导致内部管理跟不发展的需要,这种现状直接影响了公司在新形势下的集团化、跨越式发展。
因此,安信纳米仍然有一系列的重大问题需要解决:
集团组织体系是否健全,母子公司管理模式是否与企业战略目标相匹配?
集团人力资源管理体系是否完善,满足企业规范化的要求?
集团和各子公司之间的职能如何划分?
各子公司的业务定位、发展目标、考核重点存在哪些不同?
如何从现有管理模式顺利完成向目标模式的过渡?
10目目录录A.项目背景3B.项目目标12C.项目内容、方法14D.项目组织和时间安排39E.项目预算42F.公司简介44G.项目组成员介绍11龙马咨询将为龙马咨询将为安信纳米安信纳米构建以致胜三角形构建以致胜三角形人力资源人力资源组织结构组织结构财务管理财务管理在战略明确的前提下,为战略的展开提供有力的组织支撑围绕战略的要求,建立起与之相适应的招聘、培训、薪酬、考评、激励等人力资源体系关注企业运营过程中的计划预算体系的展开12项目的总体目标是设计满足安信纳米集团化、跨越式发展需要的规范、高项目的总体目标是设计满足安信纳米集团化、跨越式发展需要的规范、高效的母子公司管理体系效的母子公司管理体系项目的具体目标:
通过对安信纳米的组织体系进行全面审计,分析现有组织结构及核心职能的优、缺点及与既定战略的匹配程度,确立组织优化调整的方向确定母子公司的管理模式、功能定位确定安信纳米各部门的基本职能设计集团公司的部门设置和职能细分设计集团公司人力资源管理体系(招聘、培训、考核、岗位评估、薪酬等)建立集团公司财务管理模式13目目录录A.项目背景3B.项目目标8C.项目内容、方法10D.项目组织和时间安排39E.项目预算42F.公司简介44G.项目组成员介绍14龙马咨询建议龙马咨询建议整个项目分三个阶段整个项目分三个阶段、七个模块操作,所需时间为、七个模块操作,所需时间为12周周母子公司管理模式及组织设计母子公司管理模式及组织设计总部与各子公司的管控模式总部的核心职能子公司的核心职能组织设计原则总体组织结构框架设置各部门的核心职能3集团财务制度体系及内部流程设计财务预算体系设计资金管理体系设计会计报表体系设计财务分析报告体系设计成本管理体系设计投资管理体系设计融资管理体系设计资产管理体设计项目启动项目启动明确项目目标明确项目组织明确项目内容及时间进程制定第一阶段具体行动计划初步分析1企业诊断企业诊断组织诊断人力资源诊断财务管理诊断24阶段一阶段一企业诊断企业诊断阶段二阶段二方案设计方案设计人力资源设计人力资源设计人力资源规划岗位评估报告招聘管理制度和流程考勤管理制度(加班、请假流程)培训管理制度和流程薪酬福利管理制度和流程福利管理制度绩效管理制度和流程57辅导实施辅导实施实施原则具体实施方案方案培训方案实施的人员培训制定实施进程控制表及监控重点内容阶段三阶段三辅导实施辅导实施财务管理模式设计财务管理模式设计15项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识,建立项目团队项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识,建立项目团队模块一:
项目启动会项项目目内内容容项项目目方方法法明确项目目标和达成目标所需的工作内容制定各项工作的先后顺序和进展时间表细化工作内容,详细编制各项工作的行动步骤为各项工作的进展设定控制点成立项目组织,并进行任务分工和职责安排项目组人员培训确定所需要的信息资料和获取途径确定项目的明确分工和第一阶段行动计划确定项目负责人和项目组成员确定项目的时间进度安排项目启动会项目小组内部讨论16明确企业组织、人力资源、财务管理等存在的主要问题及改进方向明确企业组织、人力资源、财务管理等存在的主要问题及改进方向模块二:
企业诊断项项目目内内容容项项目目方方法法组织诊断人力资源诊断财务管理诊断明确组织、人力资源、财务管理存在的主要问题及改进方向内部访谈问卷调查17一般而言,企业的组织和管理体系所产生的问题主要发生在四个方面一般而言,企业的组织和管理体系所产生的问题主要发生在四个方面法人治理结构发展发展组织人功人力资源职管与构能架能界定理风格基本的功能管理模式人力资源的质量人力资源的数量员工行为导向部门职责权限界定岗位描述与任职标准各个业务员层次的责权界定管理风格管理方法资料来源:
龙马咨询18模块四的主要内容是确立总部对各子公司的管理模式及组织结构模块四的主要内容是确立总部对各子公司的管理模式及组织结构模块四:
母子公司管理模式及组织设计项项目目方方法法项项目目内内容容明确战略发展规划对公司管理模式的要求确定公司的总体管理模式总部的核心职能子公司的核心职能组织设计原则总体组织结构框架设计各部门的核心职能联合项目小组召开专题研讨会内部访谈高层访谈案头分析安信纳米母子公司管理模式及组织结构19集团管理模式及组织设计的程序公司战略定位行业特点母公司管理能力企业发展阶段领导风格母公司组织结构设计确定部门主要职能关键岗位设置确定集团管理模式母子公司职能定位母子公司控制系统20集团公司的发展战略目标决定了集团的管理模式和核心职能集团公司的发展战略目标决定了集团的管理模式和核心职能1345专业/多元化业务发展稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理职能集团的核心管理职能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理21领导风格也直接影响管理模式的选择和应用领导风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决策总公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制,但不作直接影响进行控制,但不作直接影响各自制定预算,经总部批准后各自制定预算,经总部批准后即生效,下属将承担更多职责即生效,下属将承担更多职责子公司作决策子公司作决策22根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理23集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权24不同的管理方法都存在着自身的优点和不足不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点缺点控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理财务目标管理财务目标管理定义定义优点优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营,给下属明确的经营指令下属没有任何决策权,完全按照领导者的决策执行例外型管理例外型管理投资类型投资类型分权管理分权管理集权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权,除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制,难以适应大型企业运作如果授权范围较小,下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制25龙马咨询建议龙马咨询建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式,形成五大战略业务总公司采取战略管理型的控管模式,形成五大战略业务单元单元XYZ总公司决策委员会总公司决策委员会战略业务单元战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸有色贸易及投标易及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络.XYZ电子商务电子商务如保险新战略业新战略业务发展部务发展部控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构财务财务公司公司资金融通和运用总公司职能层总公司职能层财务部财务部审计部审计部企业规划管理部企业规划管理部IT服务部服务部人力资源部人力资源部法律部法律部综合部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资投资控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构总裁办公室总裁办公室项目案例:
XYZ总公司总体架构26集团公司管理模式确定以后,根据以下原则进行组织结构设计集团公司管理模式确定以后,根据以下原则进行组织结构设计精简原则精简原则精简原则精简原则以有效地实现组织战略目标为前提,组织以有效地实现组织战略目标为前提,组织结构中的部门是否力求精简结构中的部门是否力求精简弹性原则弹性原则划分部门是否随业务的需要而增减划分部门是否随业务的需要而增减战略实现原则战略实现原则必要的职能是否均具备,以确保战略目标的实现。
必要的职能是否均具备,以确保战略目标的实现。
当某一职能与两个以上部门有关联时,每一部门所当某一职能与两个以上部门有关联时,每一部门所负责的部分是否明确负责的部分是否明确有效监督原则有效监督原则检查监督职能与业务部门分设检查监督职能与业务部门分设27企业经营和发展战略是企业内部因素中影响组织结构的一个主要变量企业经营和发展战略是企业内部因素中影响组织结构的一个主要变量企企业业战战略略对对企企业业组组织织结结构构的的影影响响经营战略经营战略组织结构组织结构单一经营企业经营范围上局限于某一行业或某种产品功能型由于产品品种单一,管理比较简单,有利于减少管理人员,降低成本副产品型多种经营企业在生产主要产品时,为充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染,同时生产超出本行业范围的副产品功能型同单一经营企业差别不大,副产品生产是附属性的,但对副产品生产经营进行单独经济核算相关型多种经营企业为发挥同类技术特长或现有销售渠道优势而横向地扩大生产经营范围战略业务单位型分权并不是彻底地,诸如市场营销,研究开发等工作仍由公司级的职能部门负责非相关型多种经营企业同时经营在生产技术和经营管理上差别很大的不同行业的产品子公司制子公司有稳定的法人地位,总公司一级行政机构十分精干,从事各项生产经营职能的部门都放在子公司相连型多种经营在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营(前向一体化,后向一体化)混合型组织结构有些经营部门受总公司较多制约,有些经营部门比较独立,实行子公司制,还有些经营部门设立联合的管理机构28职能分析职能分析集团公司需要增加那些职集团公司需要增加那些职能?
需要减少那些职能?
需能?
需要减少那些职能?
需要合并那些职能?
要合并那些职能?
确定集团公司各部门的关确定集团公司各部门的关键职能,即对集团公司实现键职能,即对集团公司实现战略目标有关键作用的职能。
战略目标有关键作用的职能。
分析职能的性质和类别。
分析职能的性质和类别。
这里所说的职能指的是产生这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附成果的职能、支援职能和附属职能。
属职能。
分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能?
分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能?
有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够?
有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够?
这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能?
这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系?
发生联系?
要求什么人为单位提供配合和服务?
要求什么人为单位提供配合和服务?
本部门又该为外单位提供哪些配合和服务?
本部门又该为外单位提供哪些配合和服务?
各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何?
各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何?
部门职能关系分析部门职能关系分析各部门核心职能设计各部门核心职能设计29ABC集团综合管理部职能在集团总部和子公司之间的划分集团综合管理部职能在集团总部和子公司之间的划分集团总部集团总部下属子公司下属子公司招、投标牵招、投标牵头头能源协调能源协调固定资产处固定资产处置置物资管理物资管理负责协调水电气汽的采购、分配和平衡各业务板块制定和上报水电气汽的需求计划负责集团大宗物资、设备采购的招、投标牵头各业务板块制定和上报采购的需求计划,并负责独立签订和执行采购合同负责集团(不含股份公司)所有固定资产的实物处置(一般办公设备除外)各业务板块制定和上报固定资产的处置申请,有权处置一般办公设备(股份公司按董事会规定执行)负责牵头和协调,决策由招、投标小组决定各业务板块参与招、投标的整个过程,行使小组成员的表决权档案情报档案情报所有档案和情报归总集团档案馆(实物保管+行政管理)各业务板块可以按档案秘级和属性进行档案和情报的查询举例举例30财务管理部职能在集团总部和子公司之间的划分财务管理部职能在集团总部和子公司之间的划分集团总部集团总部下属子公司下属子公司预算调整预算调整资产处置资产处置制定总体和各业务板块的年度预算(主要确定大的科目的预算比例结构)各业务板块的年度大科目的预算调整,需经集团批准在集团允许的范围内进行二级科目预算的调整(股份公司如对一级科目进行调整,需经董事会批准)负责所有固定资产的价值处置在授权额度内负责一般办公设备的处置负责集团物资和能源采购价格需招标的采购价格执行财务部门的价格管理规定价格管理价格管理信用、实信用、实物担保贷物担保贷款款负责所有信用和实物担保贷款不允许进行信用、实物担保贷款(股份公司按上市公司规定办)集团监控下属子公司的帐务和帐号情况向各子公司派驻财务经理制定集团总体财务管理制度认真执行集团财务纪律,接受上级职能部门的检查和监督制定各业务板块内部的财务制度实施具体办法或细则财务制度财务制度举例举例31模块五的主要内容是设计人力资源管理体系模块五的主要内容是设计人力资源管理体系模块五:
人力资源体系设计人力资源规划岗位评估报告招聘管理制度和流程考勤管理制度(加班、请假流程)培训管理制度和流程薪酬福利管理制度和流程福利管理制度绩效管理制度和流程建立健全集团公司人力资源体系内部研讨会案头分析基准比较项项目目内内容容项项目目方方法法32人力资源管理与企业可持续发展人力资源管理与企业可持续发展企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异产品与服务经营人才企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质产出经营客户企业经营价值链企业经营价值链33人力资源管理核心是分层分类管理人力资源管理核心是分层分类管理稀缺人才核心人才通用人才辅助人才战略价值稀缺性四类人才分类导致不同人才提供不同的人力资源产品和服务3435职业化行为能力评价体系:
1、划分职类、职种、职级2、确立各类各级任职(晋升)标准3、建立在任职资格基础上的职位说明书HR规划(年度计划):
1、分析未来HR供需关系(数量、结构、素质)2、确定HR补充、调整、素质提升方案潜能评价体系:
1、确定业绩与员工素质匹配关系,建立素质模型2、提出战略性改善路径确定职位标准,提供招聘依据,需求外部补充招聘管理调配管理人力资本增值:
职业发展能力提升做好工作考核管理薪酬管理培训管理晋升管理选选用用育育留留依据需求内部调整素质能力测评培训体系:
1、依据HR战略设计培训体系2、结合职业发展制定员式培训计划薪酬体系:
1、制定价值分配基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系:
1、确定各中心、各部门KPI指标2、制定考核制度(方式、方法及应用)确定培训原则和方式方法确定职位标准,提供培训依据外部竞争性,内部公平性基于KPI的业绩测评基于能力的人力资源管理体系运行方式基于能力的人力资源管理体系运行方式提供跑道,等级和晋升办法依据个人性向确定职业发展36通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值价值开发价值开发价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造者的吸纳与开发:
价值创造者的吸纳与开发:
识别企业价值创造的关键人员类型(20%的企业员工创造了企业80%的财富)创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发,提升员工价值评价机制与工具:
评价机制与工具:
使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系分配机制与形式:
分配机制与形式:
多种价值分配形式:
机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立富有竞争力的报酬水平的确立37职位分析职位分析招聘招聘(新设职位、与外部竞争者竞争的基础)业务目标业务目标(制定与业务目标一致的角色)职位评估及级别职位评估及级别(识别各独立职位价值的基础框架)绩效管理绩效管理(是发展绩效管理的基础)继任计划、培训和发展继任计划、培训和发展(了解机构要求的技巧和能力)组织发展组织发展(优化程序、结构以支持组织变化)工作分析是人力资源管理的基础工作分析是人力资源管理的基础38进行工作分析,建立分级分类的任职资格体系进行工作分析,建立分级分类的任职资格体系准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤;J向有关人员宣传、解释;J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;J按精简、高效的原则组成工作小组;J确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性L编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;L广泛收集有关资料、数据;L对重点内容做重点、细致调查;L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素39做好人力资源规划是安信纳米人力资源工作的第一步做好人力资源规划是安信纳米人力资源工作的第一步
(一)人力资源规划的过程
(一)人力资源规划的过程搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划对人力资源规划的审核与评估40
(二)安信纳米人力资源规划的内容
(二)安信纳米人力资源规划的内容总体规划晋升计划:
晋升比率、平均年资、晋升时间补充计划培训开发计划绩效考核计划职业计划薪酬与福利计划劳动关系计划41招聘是实施人力资源管理重要步骤,是否按照招聘流程工作是招聘是否成招聘是实施人力资源管理重要步骤,是否按照招聘流程工作是招聘是否成功的关键功的关键人力资源规划人力资源规划职位说明书职位说明书录录用用做出决策发出通知评评价价思路程序效率方法招聘活动招聘活动了解市场发布信息接受申请甄甄选选初步筛选笔试面试其他测试招聘计划招聘计划时间岗位及人数任职资格42一个月薪一个月薪30003000元的销售代表入职元的销售代表入职22月后离职月后离职成本成本金额金额招聘广告费招聘广告费66006600元元面试成本面试成本10001000元元工资和福利支出工资和福利支出80008000元元培训费培训费60006000元元行政办公支出行政办公支出55005500元元未完成项目损失未完成项目损失1000010000元元总计总计3710037100元元这还仅仅只是直接经济损失,未计算机会成本。
高管人员选择失误损失更大示例示例43建立系统型人员培训的模式建立系统型人员培训的模式培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价效果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段计划与实施阶段计划与实施阶段评估阶段评估阶段44设定培训目标设定培训目标知识目标:
培训后受训者将知道什么行为目标:
受训者将在工作中做什么结果目标:
通过培训组织获得什么最终结果例如:
知识目标:
什么是人力资源管理行为目标:
设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标:
员工满意度提高、流动率降低、效益提高45培训评估培训评估层次层次评估内容评估内容评估方法评估方法评估时间评估时间评估单位评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的
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