构建企业人力资源管理体系.pptx
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企业人力资源管理企业人力资源管理体系构建体系构建72009年年10月月118第三章第三章构建企业人力资源管理体系构建企业人力资源管理体系国内企业国内企业成功成功跨国企业跨国企业注重行为的注重行为的注重结果的注重结果的注重经验、知识的注重经验、知识的注重潜质的注重潜质的注重短期激励的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重制度建设的注重文化理念的注重文化理念的注重强制的注重强制的注重沟通共识的注重沟通共识的注重感情的注重感情的注重规则的注重规则的注重临机的例外的(粗放)注重临机的例外的(粗放)注重标准的注重标准的混沌的混沌的人治人治理智的理智的法治法治注重个体的注重个体的注重团队的注重团队的情情理理法法法法理理情情表面的、形式的、表面的、形式的、浅层次的浅层次的内涵的、内容的、内涵的、内容的、深层次的深层次的具有较规范的基础性管具有较规范的基础性管理体系,基本可以做到理体系,基本可以做到有章可循有章可循没有或缺乏规范的管理没有或缺乏规范的管理规范,基本上领导决定规范,基本上领导决定为指针为指针国营转制性国营转制性或大型公司或大型公司私营性私营性或小型公司或小型公司企业人力资源管理现状企业人力资源管理现状谁能把小车推走?
谁能把小车推走?
如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的。
这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的。
In-out视野决定思路视野决定思路思路决定方法思路决定方法方法决定出路方法决定出路谁能改变系统?
谁能改变系统?
价值创造价值评价要素牵引依据改进回报激励价值分配企业管理价值链模型企业管理价值链模型理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。
波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,所有这些活动可以用一个价值链来表明。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说:
“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。
”经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时,竞争优势才能体现出来。
然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。
来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。
人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力财务收益财务收益增值增值实现企业实现企业可持续发可持续发展展吸引更多吸引更多的人才的人才赢得核心赢得核心竞争优势竞争优势.培养与保留培养与保留忠诚顾客忠诚顾客人力资源开人力资源开发与管理发与管理员工满意且员工满意且富有竞争力富有竞争力提供不同附加价提供不同附加价值的产品与服务值的产品与服务.经营客户与经营员工概念的提出可以看到,在整个企业价值实现的路径中,人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。
财财务务经经营营指指标标滞后指标滞后指标品牌忠诚品牌忠诚不断增长的不断增长的忠实顾客忠实顾客员工员工满意满意前导指标前导指标员工满意成为企业绩效的前导指标员工满意成为企业绩效的前导指标企业人力资源管理系统架构企业人力资源管理系统架构企业文化/价值观/宗旨企业战略/人力资源战略人力资源专业模块人力资源数量/质量/结构/效能人力资源管理体系/职能企业人力资源管理职能企业人力资源管理职能人力资源职能人力资源管理是系统性工作人力资源管理是系统性工作人力资源职能人力资源规划组织结构设计工作分析胜任力/任职资格招聘/选拔/培养人力资源管理是系统性工作人力资源管理是系统性工作人力资源职能薪酬/福利绩效评估/管理选拔/培养/任用工作分析人力资源管理是系统性工作人力资源管理是系统性工作人力资源职能绩效管理/评估工作分析胜任力/任职资格选拔/培养评价中心人力资源管理是系统性工作人力资源管理是系统性工作人力资源职能人力资源规划工作分析职业生涯管理胜任力/任职资格培训/培养评价中心/企业学院人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构,对企业人力资源管理起决策支持作用。
角色定位:
人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。
人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者,应承担起相应的职责。
角色定位:
人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。
高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导企业各级管理者都关心人力资源问题,承担人力资源管理责任。
角色定位:
人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
员工自我开发与管理的责任由他律到自律,自我开发与管理。
心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统一个模型一个模型v四大机制v竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制v六大系统v基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v四大支柱v机制、制度、流程、技术v一个核心v价值评价与价值分配(考核与薪酬)v最高境界v文化管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合l知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。
2:
8原则l依据战略要求对价值贡献序排评价机制与工具评价机制与工具l以素质模型为核心的潜能评价系统l以任职资格为核心的职业化行为评价系统l以指标为核心的绩效考核系统l以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式l多种价值分配形式,机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l分权的机制与分权手册l分享报酬体系的建立l两金工程(金手铐与金饭碗)l报酬的内在结构与差异l富有竞争力的报酬水平确定l核心是组织权力与经济利益分享(创造:
激励)(创造:
激励)(价值实现与价值增值)(价值实现与价值增值)彭剑峰的模型彭剑峰的模型牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制阿喀硫斯之踵阿喀硫斯之踵瓶颈总在最上端!
瓶颈总在最上端!
老板(高层)做什么老板(高层)做什么表象上:
缺乏系统的管理制度与管理机制本质上:
缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题:
缺乏管理的环境:
高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”,而是一个不断创新和推进的过程稳定期:
境界管理需要文化创新文化牵引,学习创新,提高融合力与竞争力发展中期:
人制到法制需要管理平台建立标准/规范,优化素质/流程,提高效率发展初期:
人制为主还不能规矩太多强化角色,情感维护,身先士卒三流企业:
管理靠人二流企业:
管理靠制度一流企业:
管理靠文化离散的体系的优化的如何推动体系人力资源管理的系统性与阶段性如何推动体系人力资源管理的系统性与阶段性管理的原则:
在于解决问题解决问题的方法:
在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性:
在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则:
基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化:
需要而不建立麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活基于战略与现实的基于战略与现实的渐变式突破与连动优化渐变式突破与连动优化责任体系知道/必须做什么价值体系境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点,它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源管理体系的关键点企业人力资源管理体系的关键点责任体系建设阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任力基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力推动职业化理念建设与能力建设有效人力资源管理体系推进步骤有效人力资源管理体系推进步骤高层角色要到位高层角色要到位高层设计师规划师制定人力资本提高目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构高层必须承担“第一资源”保值增值的责任领导不能有“缺了谁地球都照转”的思想,但必须致力于建立“缺了谁地球都照转”的机制用什么人用什么人/怎么用怎么用如何看待员工如何看待员工人力资源管理人力资源管理=“=“用人用人”=”=激励激励+约束约束公式公式33战略价值战略价值独特性独特性核心核心员工员工通用型通用型员工员工辅助型辅助型员工员工联盟型联盟型员工员工企业员工分类企业员工分类人财人财20%人才人才20%人材人材30%人在人在20%人灾人灾10%笼络笼络重用重用培养培养清除清除打击打击你永远不能管理你无法衡量的东西!
你永远不能管理你无法衡量的东西!
组织中存在五种人组织中存在五种人员工在怎么干员工在怎么干针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题,有人对二百多家“正常活着”的企业进行了调查,结果发现:
5的人看不出来是在工作,而是在制的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾,无事必造矛盾,无事必生非生非=破坏性的干。
破坏性的干。
10的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想干。
不想干。
20的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、胡干。
蛮干、盲干、胡干。
10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。
是负效劳动。
40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作=马虎的干。
马虎的干。
只有只有15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高的人属于正常范围,但绩效仍然不高=干不好。
干不好。
人既可能是企业最大的资产,也可能是企业最大的负债。
人既可能是企业最大的资产,也可能是企业最大的负债。
一个不平凡的人,如果通过的是个无效的组织,只一个不平凡的人,如果通过的是个无效的组织,只能作出平凡的事。
能作出平凡的事。
人力资源管理的粗放,是一切管理粗放的根源!
人力资源管理的粗放,是一切管理粗放的根源!
人力资源管控人力资源管控几个重要的问题几个重要的问题建立责任文化建立责任文化建立契约文化建立契约文化推进职业化建设推进职业化建设建立责任文化建立责任文化权责不清是企业管理中普遍存在的问题表现:
授权不清,目标不明拖踏成习,推诿成风明哲保身,麻木不仁之一:
建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务责权制要求每个人“各司其责”:
将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张,以寻求最优化的成果不言而喻,将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人,是很幼稚的做法建立责任文化建立责任文化/机制机制之二:
以责任结果为导向责权是结果与行为的集合,对结果负责意味着仅有行为是不够的需要对做什么事与为什么做建立正确的认知:
正确做事与做正确的事是同时的要求忙的人仰马翻并不够,每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员:
最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”:
防止或找到财务漏洞“执行培训”:
提高组织效益建立责任文化建立责任文化/机制机制之三:
强调个人的责任能动性履行责权需要个人判断和决策空间如果老板叫员工无论如何必须照章行事,那么组织充其量只是要求员工活动负责。
所以授权与责权必须共存。
员工实际做的应该远多于按规定必须做的事:
追求有效结果过程中随机应变,发挥神通,对完成结果的边界事情负责建立责任文化建立责任文化/机制机制之四:
强调责任独立性责权不可分摊或预设条件切割每个人的权责,剔除权责重叠之处,员工不但建立了角色的清晰度,而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任,也都获得共识和许诺。
责权是无条件的,无论控制度、不管错在何人。
责权一律不打折扣,不构成规避责任的借口。
员工可以把责权分派出去,但无法乘机卸责。
当老板没有界定员工的清晰责权,员工有不断测试自己责权界限、不断清晰和完善其责权的责任。
建立责任文化建立责任文化/机制机制之五:
强调责任的整体性组织整体的责权属于组织中的每个人每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任:
全力配合或牺牲“属于”自己的资源个人责权并不代表个人的山头主义建立责任文化建立责任文化/机制机制之六:
必须对责任履行结果进行管理没有后果的责权毫无意义后果就是双方事先同意的履行责权的诱因:
种什么因,得什么果正面结果:
如果成功履行责权的所得负面后果:
如果不能履行责权的惩罚后果是责权协定的组织部分,是公平交易的基础建立责任文化建立责任文化/机制机制推行责任文化推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题机制中需要克服的三个主要问题责任不到位,形成责任责任不到位,形成责任“真空真空”责权跨越责权跨越越级管理越级管理越权行动越权行动责任屏蔽责任屏蔽人为制肘人为制肘推行责任文化推行责任文化/机制关键机制关键领导与管理者领导与管理者:
身先士卒(意志与承诺表现)轻重缓急问什么,喜欢听什么任用什么人奖励什么建立责任文化建立责任文化/机制机制避免组织处于承担过多责任和逃避责任的循环圈避免组织处于承担过多责任和逃避责任的循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任,专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱建立责任文化建立责任文化/机制机制责任结果行为技巧技术技巧企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整(职类(职类/系、职种、系、职种、职位)职位)工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位职位目的目的主要主要职责职责任务任务活动活动关键关键绩效绩效工作工作关系关系任职任职条件条件责任定位责任定位责任结果责任结果设置过程设置过程研究明确过程研究明确过程责任协议责任协议。
责任落地过程责任落地过程明确责任定位与结果明确责任定位与结果企业中最优秀的人一定是勇于承担责任的人企业中最优秀的人一定是勇于承担责任的人牢记一牢记一牢记二牢记二老板要勇于承担责任老板要勇于承担责任建立契约文化建立契约文化法律契约:
外显的、受法律保护的。
由于员工不是法律专家,很容易签订不合理的合同或契约。
心理契约:
内隐的、不受法律保护,但有激励效果。
如果不能满足人的内隐的愿望、期盼,人们就会产生不舒服感受。
心理契约心理契约心理契约的定义:
心理契约的定义:
在组织中,每个成员与管理者之间,以及与其他成员之在组织中,每个成员与管理者之间,以及与其他成员之间,任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。
间,任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。
(1990):
雇员个人以雇佣关系为背景,以许诺、信任和知:
雇员个人以雇佣关系为背景,以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方的各种信念。
组织本身没有心理觉为基础而形成的关于双方的各种信念。
组织本身没有心理契约契约(1997):
雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。
:
雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。
有组织和员工两个层次。
有组织和员工两个层次。
心理契约体现心理契约体现“以人为本以人为本”的理念,回答人是什么的问题。
的理念,回答人是什么的问题。
企业内部达成的心理契约是产生信任和建立责任文化的基础。
企业内部达成的心理契约是产生信任和建立责任文化的基础。
组织对员工行组织对员工行为的忍耐底线为的忍耐底线组织对员工行为组织对员工行为最满意状态最满意状态员工对组织行员工对组织行为最满意状态为最满意状态员工对组织行为员工对组织行为的忍耐底线的忍耐底线员工的行为员工的行为组织的行为组织的行为心理契约与职业生涯的关系模型心理契约与职业生涯的关系模型员工去留的原因是组织与员工之间,在法定合约之外还存在一种心理契约。
员工去留的原因是组织与员工之间,在法定合约之外还存在一种心理契约。
员工去留的原因是组织与员工之间,在法定合约之外还存在一种心理契约。
员工去留的原因是组织与员工之间,在法定合约之外还存在一种心理契约。
心理契约的效果心理契约的效果作用:
减少双方的不安全性;规范员工的行为作用:
减少双方的不安全性;规范员工的行为效果:
与感知到的组织支持度,职业期望,情感效果:
与感知到的组织支持度,职业期望,情感承诺,满意度,离职有关承诺,满意度,离职有关心理契约内容的时代特点心理契约内容的时代特点过去:
关注稳定,持久和忠诚过去:
关注稳定,持久和忠诚现在:
关注交易性,雇佣性现在:
关注交易性,雇佣性员工方面:
过去重忠诚、出勤率、绩效、遵从权威,员工方面:
过去重忠诚、出勤率、绩效、遵从权威,现在重内部和谐、创新、适应性和超凡绩效现在重内部和谐、创新、适应性和超凡绩效雇主方面:
过去是连续、稳定、培训和生涯发展,雇主方面:
过去是连续、稳定、培训和生涯发展,现在是新增利润的公平奖酬(期权,股份等)现在是新增利润的公平奖酬(期权,股份等)心理契约的违背效果心理契约的违背效果降低信任降低信任情绪反应情绪反应减少责任感减少责任感减少组织公民行为减少组织公民行为提高离职率提高离职率降低组织承诺降低组织承诺人分四类人分四类不经营自己,也没有人经营他;不经营自己,也没有人经营他;【“死人死人”】不经营自己,由别人来经营他;不经营自己,由别人来经营他;【活着的人【活着的人】经营自己;经营自己;【职业人【职业人】经营自己,也经营别人。
经营自己,也经营别人。
【老板】【老板】第一类人根本没有人生可言,只能是“死人”;第二类人碌碌无为,可称为“活着的人”;第三类人,简单说,职业人就是懂得如何为自己创造美好生活的人;第四类人就是我们称之为“老板”的人。
推进职业化建设推进职业化建设职业化的传统概念:
职业化的传统概念:
按时上班按时上班听上级的话听上级的话遵守规范遵守规范遵守制度遵守制度上级让干什么就干什么上级让干什么就干什么职业化就是穿着与行为规范职业化就是穿着与行为规范这些概念已经过时了!
这些概念已经过时了!
老板喜欢什么样的人才老板喜欢什么样的人才勇敢,做事不计后果;勇敢,做事不计后果;点子多,不听话;点子多,不听话;踏实,没有创意;踏实,没有创意;有本事,过于谦虚;有本事,过于谦虚;听话却没有原则;听话却没有原则;能力强但不懂合作;能力强但不懂合作;机灵但不踏实;机灵但不踏实;有将才,也有野心。
有将才,也有野心。
什么是职业化什么是职业化职业化不等于高学历,也不等于高职称、高职位,同样也不等于经验丰富的所谓实干家。
职业化包括由内而外三个层次的含义:
首先从业人员应该体现出一种职业素养,而不是依凭个人兴趣自行其是;其次,从业人员应该掌握相当程度的专业技能,即专业化;最后,职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准,而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准的要求。
简单的讲职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化。
在合适的时间、地点,用适合的方式,做合适的事。
使员工在知识、态度、技能、观念等方面符合职业规范和标准什么是职业化什么是职业化职业素养职业素养职业技能职业技能职业行为规范职业行为规范职业化结构层次职业化结构层次职业化不仅能够帮助我们给客户提供优质的服务,赢得客户的满意和信任,而且也可帮助我们提高工作效率和人均效益,增强竞争力和生存能力。
职业化职业化职业化职业化责任责任素养素养行为规范行为规范技能技能权利权利职务职务目标目标工作(事)工作(事)职业化的含义职业化的含义职业化职业化我国企业职业化文化塑造我国企业职业化文化塑造我们面对是现实是整个社会的职业精神的缺失,企业对职业精神倡导的严重缺乏,个人的职业素养的重大差距。
职业化需要公正和良心职业化必须具有职业道德遵守职业规则按既定行为规范工作重视职业化培训要职业化先要认同企业文化为什么要在全社会倡导职业化精神为什么要在全社会倡导职业化精神因为职业化可以帮助我们:
淡化人情的作用减少人际交往成本塑造对事不对人形象抛弃“因人而异”的传统重塑人与人之间的普遍信任提高整个社会的运作效率职业化的基本特征职业化的基本特征p训练有素、行为规范;p尽量用理性的态度对待工作;p细微之处能体现专业素养;p行为约束,意识超前;p个性的发展能够适应共性的条件;p在合适的时间合适的地点,用正确地方式方法做合适的事情;p实现了职业技能的标准化、规范化、制度化。
管理人员职业化要先于员工职业化管理人员职业化要先于员工职业化中国管理人员职业化水平普遍不高,优秀的员工提升后中国管理人员职业化水平普遍不高,优秀的员工提升后不一定就是合格的管理人员。
不一定就是合格的管理人员。
管理人员需进行系统职业化培训才能获得更好的团队绩管理人员需进行系统职业化培训才能获得更好的团队绩效。
效。
职业化系统训练能缩短管理人员职业化进程,不必摸着职业化系统训练能缩短管理人员职业化进程,不必摸着石头过河。
石头过河。
经理人不职业化,很难保证有一支训练有素的员工队伍。
经理人不职业化,很难保证有一支训练有素的员工队伍。
序号序号素养素养主要表现主要表现领悟领悟序号序号素养素养主要表现主要表现领悟领悟1认真认真一丝不苟一丝不苟,兢兢业业兢兢业业2年年11目标目标关注目标关注目标,坚定信念坚定信念3月月2敬业敬业敬重工作敬重工作,懂得付出懂得付出2年年12计划计划缜密计划缜密计划,有条不紊有条不紊3月月3责任责任绝不推委绝不推委,承担责任承担责任1年年13激情激情快乐工作快乐工作,全神贯注全神贯注3月月4自信自信永葆信心永葆信心,追求卓越追求卓越6月月14智慧智慧用心工作用心工作,积极思考积极思考3月月5主动主动积极主动积极主动,自动自发自动自发6月月15忠诚忠诚保守机密保守机密,风雨同舟风雨同舟3月月6服从服从服从上级服从上级,积极执行积极执行3月月16合作合作团结互动团结互动,相互协作相互协作6月月7务实务实脚踏实地脚踏实地,细节精神细节精神3月月17效率效率科学方法科学方法,高效工作高效工作3月月8反省反省反躬自省反躬自省,不断完善不断完善3月月18效益效益关注目标关注目标,创造业绩创造业绩3月月9学习学习终身学习终身学习,积极进取积极进取3月月19求新求新持续改善持续改善,创新突破创新突破3月月10规范规范不依规矩不依规矩,不成方圆不成方圆3月月20完美完美做人卓越做人卓越,做事到位做事到位3月月职业化基础素养职业化基础素养20项修炼项修炼序号序号主要表
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